【正文】 電企業(yè)的競爭已經(jīng)在一定程度上轉(zhuǎn)變?yōu)榍郎细偁?。缺點是:(1)易受批發(fā)商左右，網(wǎng)絡畸形。在城市家電市場，海爾也建立了完善的自控銷售網(wǎng)絡。(4)公司市場部門制定市場推廣計劃，從廣告促銷宣傳的選材、活動計劃和實施等工作，海爾公司有一整套人馬為之運轉(zhuǎn)，零售店一般只需配合工作。信息的流向是由生產(chǎn)商向中間商，生產(chǎn)商將自己的營銷戰(zhàn)略強加給中間商，中間商服從生產(chǎn)商，應生產(chǎn)商要求進行調(diào)整營銷策略，同意或被迫進行持續(xù)互動。渠道商往往通過控制與消費者的接觸來強調(diào)自己的主導地位，并企圖利用商品的價格杠桿來強化這種地位?；ヂ?lián)網(wǎng)絡作為跨時空傳輸?shù)拿襟w，可以為顧客所在地提供及時的服務，同時互聯(lián)網(wǎng)絡的交互性可以說是信息時代最具魅力的營銷工具。而對家電連鎖企業(yè)的匕速發(fā)展，家電制造商們是又愛又恨。在高速發(fā)展的經(jīng)濟時代，家電業(yè)的競爭越來越激烈，而海爾的每一步，都透著戰(zhàn)略的超前，每一步，都寫著拼搏的艱難；每一步，都獲得了令人矚目的輝煌成就。優(yōu)勢:。地方性家電連鎖對當?shù)匾嘈纬深愃朴谌珖赃B鎖的品牌形象。互聯(lián)網(wǎng)絡作為跨時空傳輸?shù)拿襟w，可以為顧客地點地提供及時的服務，同時互聯(lián)網(wǎng)絡的交互性可以說是信息期間最具魅力的工具。在不同時期企業(yè)對渠道的控制力是不同的，只有賡續(xù)增強自身實力，才有可能牢牢捉住渠道的控制權(quán)。經(jīng)過兒十年的發(fā)展，白貨商場家電部在消費者的心目中己形成無假貨、質(zhì)量有保證等方面的形象。品牌專賣店是)商針對于對自己品牌有好感或有依賴性的目標顧客群體而建立的。家電連鎖企業(yè)的出現(xiàn)，預不著中國家電的商業(yè)流通將進入一個大工業(yè)化、標準化的大規(guī)模、高效、低成本的分銷時代，是對中國家電“小農(nóng)分銷模式”的一種直接否定。這樣，取消了中間環(huán)節(jié)，降低了銷售通路的成本，有利于對零售終端銷售的控制和管理。海爾集團就是在家電行業(yè)中，本土化策略實行得最為成功的案例之一。其雇員也主要是美國人。正如中國古話所云：打鐵先要自身硬。通過調(diào)研了解到對于美國消費者來說，他們有著強烈的品牌意識，品牌高于一切。(5)海爾建立的售后服務網(wǎng)絡承擔安裝和售后服務工作。海爾根據(jù)自身的產(chǎn)品類別多、年銷售量大、品牌知名度高等特點，適時進行了通路整合。全國性的家電連鎖由于專業(yè)經(jīng)營、零售量大、商業(yè)品牌以及服務等方面的優(yōu)勢，可以從)商處得到更低的價格以及更優(yōu)惠的機型，從而在消費者心目中形成專業(yè)、低價格、服務好的品牌形象，使之成為零售量量大、最有發(fā)展?jié)摿Φ那乐?。在發(fā)動價格戰(zhàn)方面，批發(fā)戶會比一般網(wǎng)點具有更大的沖動性，從面對現(xiàn)存的網(wǎng)絡造成沖擊。一、家電業(yè)營銷渠道的現(xiàn)狀及優(yōu)劣分析大批量生產(chǎn)的大家電產(chǎn)品營銷渠道具有寬闊性和系統(tǒng)性兩個基本特點，其渠道網(wǎng)絡大致經(jīng)歷了以下四個發(fā)展階段:固定銷售渠道階段(20世紀60年代)、網(wǎng)絡多元化階段(19901994年)、自建網(wǎng)絡終端階段(19941997年)和穩(wěn)定的市場營銷網(wǎng)絡階段(1997年開始至今)。這會增添海爾的成本，但本人的體系一旦直立并運轉(zhuǎn)，成本便會人人降低。海爾正視企業(yè)的團體、網(wǎng)絡建設，加人對功能的投資，培養(yǎng)了一批具有專業(yè)技能的隊伍，把能夠有效覆蓋和控制整個目標市場的網(wǎng)絡及保證這個網(wǎng)絡有效運轉(zhuǎn)的系統(tǒng)體例看作是企業(yè)最貴重、最主要的資本。劣勢:經(jīng)營機制老化，遠沒有形成顧客意識。劣勢: 穩(wěn)固性較差?？刂茽I銷渠道于段有多種，只有綜合運用才能產(chǎn) 生整體效果。因此，對渠道的控制是海爾實現(xiàn)自身戰(zhàn)略構(gòu)想的重要保證。對于制造業(yè)來說，如何調(diào)整在一、二級市場的渠道模式，將成為生存的命脈。如多數(shù)西方企業(yè)擁有至少30個以上的聯(lián)盟，其中舊_界500強企業(yè)更是達到平均每家約有60個主要的戰(zhàn)略聯(lián)盟。)家與經(jīng)銷商一體化經(jīng)營，)家力圖實現(xiàn)對渠道的集團控制，使分散的經(jīng)銷商形成一個整合體系，為實現(xiàn)自己或人家的目標共同努力，追求雙贏(或多贏)。在海爾的渠道模式中，制造商承擔了人部分工作，而零售商基本依從于制造商。海爾的營銷渠道網(wǎng)絡的建設，經(jīng)歷了一個由區(qū)域性網(wǎng)絡到全國性網(wǎng)絡，由全國性網(wǎng)絡再到全球性網(wǎng)絡的發(fā)展過程。這種渠道的優(yōu)點是:(1)能迅速將產(chǎn)品導入市場。構(gòu)建與完善網(wǎng)絡營銷渠道。營銷渠道控制的內(nèi)容主要有:產(chǎn)品的銷售區(qū)域、產(chǎn)品的銷售價格、品牌維護、產(chǎn)品的陳列與控制、促銷政策的執(zhí)行、市場信息的收集與傳遞等。商互相信任是建立新型廠商關系的基礎。在市場經(jīng)濟發(fā)展的早期，商品處于供不應求狀態(tài)，生產(chǎn)商由于能為社會提供稀缺的商品而在渠道內(nèi)處于支配地位，于是，企業(yè)加大了對廠房、設備、技術(shù)的投資以形成較強競爭力的企業(yè)生產(chǎn)制造功能。在一級城市設有海爾營銷中心，負責當?shù)厮泻柈a(chǎn)品的銷售工作，包括對一級市場零售商和二級市場零售商的管理。一旦某品牌家電產(chǎn)品進入國內(nèi)家電連鎖渠道，其銷量會得到很快的提升。由于批發(fā)商的素質(zhì)以及其對下屬網(wǎng)點的控制力度等方面的問題，往往比)商業(yè)務人員進行產(chǎn)品現(xiàn)場布置的效果要差的多。計劃經(jīng)濟時代背景下產(chǎn)生的白貨商場家電部曾經(jīng)發(fā)揮了不可替代的作用?？刂魄溃鰪妼π滦颓赖牟┺哪芰?。批發(fā)商利用其培育的網(wǎng)絡，能夠迅速將產(chǎn)品鋪設至下屬的批發(fā)商及零售點。隨著沃爾瑪、家樂福等國外連鎖超市的進入，對國內(nèi)的家電營銷渠道構(gòu)成一定的影響。海爾的營銷渠道網(wǎng)絡的建設，經(jīng)歷了一個由區(qū)域性網(wǎng)絡到全國性網(wǎng)絡，由全國性網(wǎng)絡再到全球性網(wǎng)絡的發(fā)展過程。在海爾的渠道模式中，制造商承擔了大部分工作，而零售商基本依從于制造商。，解決商渠道沖突。由于網(wǎng)絡營銷可不受地域和時間的限制，從而使企業(yè)不必借助批發(fā)商和零售商的營銷努力即可實現(xiàn)產(chǎn)品銷售，只要網(wǎng)上的客戶有需求，企業(yè)就可以依其需求供貨，在一定條件下，甚至可以實現(xiàn)定制營銷。營銷渠道的控制應注意的是，控制營銷渠道的目的在于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略構(gòu)想和經(jīng)營目標，而不是為了限制其他渠道成員的發(fā)展。作為傳統(tǒng)的家電營銷渠道，其優(yōu)勢主要表現(xiàn)為:(1)品牌效應。但由于其過于強人的實力，使得家電)商在與其談判的過程中處于明顯的劣勢。這樣，取消了中間環(huán)節(jié)，降低了銷售通路的成本，有利于對零售終端銷售的控制和管理。當前，海爾的營銷環(huán)境發(fā)生了巨人的變化，傳統(tǒng)的金字塔式的分銷渠道僅僅作為企業(yè)經(jīng)營的一個環(huán)節(jié)，承擔把產(chǎn)品從生產(chǎn))商轉(zhuǎn)移到消費者的職能，渠道成員之間為簡單的交易型的業(yè)務客戶關系，因而無法營造和維持企業(yè)競爭力。再次，隨著全球經(jīng)濟一體化的趨勢加強，地區(qū)之間銷售渠道的差別正口趨減少。規(guī)范化合作是建立新型)商關系的關鍵。不僅如此，網(wǎng)絡營銷還可以實現(xiàn)“少環(huán)節(jié)”銷售，甚至可以不必設置人規(guī)模的產(chǎn)品展不空間和中轉(zhuǎn)倉庫，從而降低渠道運行費用和交易費用。而對規(guī)模化和專業(yè)化的零售終端，家電生產(chǎn)企業(yè)除了采取聯(lián)盟合作之外，還可以通過控股的方式獲得對渠道的控制權(quán)。但隨著環(huán)境的轉(zhuǎn)變，尤其是的迅速擴張并口益成為家電銷售的主渠道，渠道構(gòu)成結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向扁平化，中心轉(zhuǎn)向終端市場，渠道成員關系從交易型轉(zhuǎn)向關系型，傳統(tǒng)的渠道模式已經(jīng)不能適應當代企業(yè)發(fā)展的需要，目前家電企業(yè)的競爭已經(jīng)在肯定程度上變化為渠道上競爭。在發(fā)動價格戰(zhàn)方而，批發(fā)戶會比平常網(wǎng)點具有更人的沖動性，從而對現(xiàn)存的網(wǎng)絡造成沖擊。（五）、國外連鎖超市。（三）、控制渠道。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，解決)商渠道沖突。批發(fā)渠道在家電市場競爭不是很激烈的情形下，發(fā)揮了主導作用。大部分專賣店資金來源于銀行貸款等渠道，資金不是很充足，各貨能力較低，一旦市場發(fā)生不利的變化，最早低價拋貨的可能性較大，從而使生產(chǎn))商處于不利的位置。一方面，加強了對渠道的控制能力，但另一方面，渠道建設成本很高且自建渠道與現(xiàn)有渠道存在著一定的渠道沖突，協(xié)調(diào)的難度加大。海爾的批發(fā)商不具有分銷權(quán)力，留給他們的利潤空間十分有限，批發(fā)毛利率一般僅有3%一4%，在海爾公司設有分支機構(gòu)的地方批發(fā)商活動余地更小。國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略的區(qū)別是：國際化戰(zhàn)略階段是以中國為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個國家的市場創(chuàng)造本土化的海爾品牌。海爾整合美國當?shù)氐目萍既肆Y源滿足美國消費者的需求，開發(fā)出滿足家庭主婦需要的兩面存取的邁克冷柜、滿足學生宿舍需要的電腦桌冰箱、滿足中產(chǎn)階級需求的自由式酒柜等創(chuàng)新產(chǎn)品，不但為不同的消費群體提供了提高生活質(zhì)量的解決方案，還贏得了美國消費者的心，贏得了美國用戶的品牌忠誠度。此次“冰箱風暴”營銷活動在美國的芝加哥、邁阿密、紐約等12個人口集中、經(jīng)濟活躍的主要城市舉行。與分供方、客戶、用戶都實現(xiàn)雙贏利潤。在海爾的渠道模式中，制造商承擔了大部分工作，而零售商基本依從于制造商。海爾的營銷渠道網(wǎng)絡的建設，經(jīng)歷了一個由區(qū)域性網(wǎng)絡到全國性網(wǎng)絡，由全國性網(wǎng)絡再到全球性網(wǎng)絡的發(fā)展過程。隨著沃爾瑪、家樂福等國外連鎖超市的進入，對國內(nèi)的家電營銷渠道構(gòu)成一定的影響。批發(fā)商利用其培育的網(wǎng)絡，能夠迅速將產(chǎn)品鋪設至下屬的批發(fā)商及零售點?？刂魄?，增強對新型渠道的博弈能力。作為生產(chǎn))家的海爾，要想使本人的產(chǎn)品順遂地被行使，就必須協(xié)調(diào)各渠道成員的行為，也就是說，需要使用本人的品牌影響和經(jīng)營實力對其他渠道成員的行為施加影響，使他們的行為盡可能吻合本企業(yè)的設想。因為國外連鎖超市在國內(nèi)不同區(qū)域進行連鎖經(jīng)營，一旦選擇經(jīng)營某品牌家電，則該品牌的市場很輕易在國內(nèi)迅速啟動。（三）、白貨商場家電部。二、海爾集團傳統(tǒng)渠道的優(yōu)劣分析海爾的渠道網(wǎng)絡的建設，經(jīng)歷了一個由區(qū)域性網(wǎng)絡到全國性網(wǎng)絡，由全國性網(wǎng)絡再到全球性網(wǎng)絡的發(fā)展過程。海爾在發(fā)展培育營銷渠道時，不應單純尋找合作伙伴，而且還要培育合作伙伴，包括對 商業(yè)企業(yè)的組織、培訓、指導、援助和監(jiān)督等等。企業(yè)把速度放在競爭首位，公共網(wǎng)絡的建立將迫使企業(yè)對市場機會作出快速反應，而強人的信息溝通能力將人人提高企業(yè)的反應速度，同時也改善了傳統(tǒng)的營銷渠道的產(chǎn)銷關系。同時，渠道之間的競爭更趨激烈也需要通過規(guī)范化運作來適應變化的外部環(huán)境。因此，海爾應該重視企業(yè)的營銷組織、營銷網(wǎng)絡建設，加人對營銷功能的投資，培養(yǎng)一批具有專業(yè)技能的營銷隊伍，把能夠有效覆蓋和控制整個目標市場的營銷