【正文】 人為本而不是數(shù)字。就是這樣，他們創(chuàng)造的無與倫比的輝煌。而他們的利器就是數(shù)字化管理。包士華和威伯桑頓、羅伯特現(xiàn)代社會(huì)商業(yè)競爭激烈，很多重大決策的制定并不是精確的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)一言堂，聞聽許多成功的企業(yè)家白手起家時(shí)并無什么知識(shí)背景，憑的只是敏銳的洞察力及一些經(jīng)驗(yàn)。我倒是很羨慕他們從相識(shí)、相知到后來并肩作戰(zhàn)的那段經(jīng)歷，那時(shí)，他們二十有幾，躊躇滿志，意氣風(fēng)發(fā)，以初生牛犢不怕虎的氣魄卓有成效地將數(shù)字化管理模式用于二戰(zhàn)，為盟軍節(jié)余了十億美元的耗費(fèi)；戰(zhàn)后他們加盟福特汽車公司，又在汽車行業(yè)大展拳腳，使福特起死回生。就像作者在序言中所說的一樣，他們堪稱企業(yè)界空前絕后的團(tuán)體，所有成員都受到冷靜和理性驅(qū)策，猶如曼哈頓計(jì)劃發(fā)展原子彈的人員。序言中作者的一段話很是精辟：他們信仰數(shù)字，結(jié)果留給我們?yōu)榱颂嵘识鵂奚舾谢貞?yīng)的制度；戰(zhàn)后一整個(gè)時(shí)代的理性人變成數(shù)字的奴隸，學(xué)到從每一個(gè)零件和每一種產(chǎn)品里，壓榨出成本來；同時(shí)建立起規(guī)模龐大的白領(lǐng)幕僚，把權(quán)威和決策集權(quán)到中央；為了降低成本和獲取控制的效益，我們犧牲了所有產(chǎn)品品質(zhì)和顧客滿意的觀念，我們也忘記了個(gè)人的主動(dòng)精神。麥克納瑪拉、法蘭西斯安德森。他們帶來的是一種企業(yè)式的意識(shí)形態(tài)。他們?nèi)畾q即各有建樹，他們之中產(chǎn)生了國防部長、世界銀行總裁、福特公司總裁、商學(xué)院長和一批巨商。數(shù)字理性而過于冰冷。據(jù)美軍自己統(tǒng)計(jì)，越戰(zhàn)陣亡的5600多名軍官中有1013名是被自己的士兵打死的，占陣亡人數(shù)的18%。然而，在他們成功后，情況就變了，桑頓不允許有人比他強(qiáng)，麥克納馬拉發(fā)動(dòng)越戰(zhàn)，利斯推出新車。時(shí)代一直在變，這樣是進(jìn)步了沒錯(cuò)，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)還不夠。他們出身哈佛，入伍后發(fā)現(xiàn)空軍管理混亂，于是設(shè)計(jì)了一套數(shù)字管理模式，極大地提高了空軍的作戰(zhàn)效率，為美國節(jié)約了十億軍費(fèi)。在我看來，利斯是個(gè)很純粹的人，純粹到近乎偏執(zhí)，對(duì)于他熱愛的東西，他能毫無保留的全身心投入，他渴望成功，無法接受失敗，所以最終走上了不歸路。忽視了對(duì)管理的基本了解，忽視了和下屬的關(guān)系，忽視了產(chǎn)品質(zhì)量的投資等等，所以，二戰(zhàn)結(jié)束之初，他們的確給美國的企業(yè)帶來了福音，可是隨著時(shí)代的發(fā)展，僅僅冷冰冰的數(shù)字已經(jīng)無法真正的去管理企業(yè)了。他們利用數(shù)學(xué)模式，印出圖表，用來交運(yùn)飛機(jī)，部隊(duì)和緊急物質(zhì)，擊潰敵人。這些管理不善而導(dǎo)致的浪費(fèi)現(xiàn)象，使這些企業(yè)綜合競爭力不強(qiáng)，在全球制造業(yè)生產(chǎn)分工中只能占據(jù)低端位置。以下是任正非對(duì)“為什么華為要學(xué)習(xí)‘藍(lán)血十杰’”的講話概要，能體現(xiàn)出他與華為現(xiàn)在對(duì)管理的某種要求：有一種流行的觀點(diǎn)認(rèn)為，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代過去的工業(yè)科學(xué)管理的思想和方法已經(jīng)過時(shí)了，現(xiàn)在需要的是創(chuàng)新，是想象力，是顛覆，是超越。沒有此為基礎(chǔ)，就談不上科學(xué)，更不可能作為技術(shù)革命的弄潮兒。郭平、黃衛(wèi)偉提出了“云、雨、溝”的概念，就是所有的水都要匯到溝里，才能發(fā)電。我們應(yīng)當(dāng)用謙虛的態(tài)度下大力氣把它系統(tǒng)地學(xué)過來。只有有正確的假設(shè)，才有正確的思想；只有有正確的思想，才有正確的方向；只有有正確的方向，才有正確的理論；只有有正確的理 論，才有正確的戰(zhàn)略??。一是跨領(lǐng)域、跨部門的端到端的主干流程的集成和結(jié)合部的貫通，仍是目前最大的短板。結(jié)語：公司在向愛立信學(xué)習(xí)的過程中，發(fā)現(xiàn)同樣的管理，我們的用人用工比愛立信多。一句話，提升實(shí)體經(jīng)濟(jì)的核心競爭力。這是一條成功之路，是一條必由之路。這樣我們重疊的機(jī)構(gòu)多、分工細(xì)。特別是從代表處虛擬中央倉到站點(diǎn)的賬實(shí)相符，五個(gè)一還需要努力，LTC的落地是未來兩三年的重要任務(wù)。P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理變革項(xiàng)目，先僵化，再固化，后優(yōu)化。但我們也要清醒地認(rèn)識(shí)到，雖然“藍(lán)血十杰”以其強(qiáng)大的理性主義精神奠定了戰(zhàn)后美國企業(yè)和國家的強(qiáng)大，但任何事情都不可走極端，在上世紀(jì)70年代，由“藍(lán)血十 杰”所倡導(dǎo)的的現(xiàn)代企業(yè)管理也開始暴露出弊端。P、IPD、IFS、ISC、LTC、CRM??的序言中已描述，我們還沒有深刻理解?！八{(lán)血十杰”為福特公司建立了財(cái)務(wù)控制、預(yù)算編列、生產(chǎn)進(jìn)度、組織圖表、成本和定價(jià)研究、經(jīng)濟(jì)分析和競爭力調(diào)查等