【正文】 七、白案廚師考核標準能做好切配案板，灶面等工具的清潔衛(wèi)生工作，能堅持 先進先出的原則，冰箱內的食品要生熟分放，每天進行整理，及時把剩余食品以及原料根據性能分別進行換水清洗或存入冰 5 箱。熟食品的備料不宜超過正常使用量的三分之一，存放不宜超過二天。按廚師長下達的生產任務，根據菜肴質量要求，進行加工處理，防止食品污染。監(jiān)督粗細加工、切配、烹飪、保證飯菜質量，嚴防烹飪失誤。厲行節(jié)約，有效控制成本，保持收支平衡。負責食堂全體人員的工作安排，認真完成上級交辦的各項任務一有較好的協調能力，正確處理食堂和各部門之間的各項事務。第二章 崗位設置 食堂設立以下崗位：主管崗1 名、廚師長崗1 名、紅案廚師崗 2 名、白案廚師崗1 名、服務人員崗8 名。熟悉食堂的各項規(guī)章制度，組織員工培訓，提高業(yè)務枝能。三、廚師長考核標準認真完成每天所需六菜兩湯（二道主葷菜、二道熗葷菜、一道時蔬、一道涼菜），按接待標準和質量完成任務。無客戶投訴和質量問題。及時把剩余食品以及原料根據性能分別進行換水清洗或存入冰箱。保證無客戶投訴和質量問題。八、前廳主管崗位職責服務員熱愛本職工作，關心食堂的發(fā)展，有較強的工作責任心和處理各類雜事的能力； ．團結同志，工作協作好，能堅決完成上級交辦的任務；服務態(tài)度好，能使用服務文明用語，工作靈活能發(fā)現問題并及時性處理；每位服務人員必須熟悉食堂的各項管理辦法，并能自覺遵守。⑧加工切配：粗加工后的原料，保持原料品質和形態(tài)；加工好的各種原材料要及時送廚房或相應冷藏設備，以防變質而造成浪費；清洗蔬菜要按一拾二洗三切的順序操作，洗后無泥沙雜草；食品盛器用后沖洗干凈，葷素食品分開使用。主要考核內容有：保證食品衛(wèi)生、安全；保證職工正常用餐保證接待客人及會議用餐就餐員工滿意度保證食品采購的質量臨時性任務每月用餐量商振保先生的文章《讓績效考核從模糊走向清晰》即將在《中國稅務》上發(fā)表，筆者在祝賀之余，也希望分享給企業(yè)朋友，在征得商先生同意之后，筆者轉發(fā)此文，以饗讀者。那么，對一個組織來說，什么才是恰當的考核？博樂市國稅局以部門對成員考核為突破口，通過的實踐與實戰(zhàn)得出：看清真實面目，給出客觀評價，實現多勞多得。一般來說，針對不同對象，考核的方式、方法和指標也會有很大差別。綜上所述，當前績效考核似乎的問題是扣分，是打鉤打叉，是重點不在實績，特別是不針對成員?！睂λ锌己酥笜伺辶鞒獭⒋_認時限、劃分類型、固定分值，從而確立了上下認同的考核標準。把過錯定性為過作為、慢作為、不作為、偽作為和亂作為五大類，統一扣分表格,統一扣分性質,統一扣分口徑，統一扣分標準。三、考核的收獲由于“工作有記錄、過程可監(jiān)控，結果可核查，績效可考核”，規(guī)則面前人人平等，干多干少和干好干壞，在績效考核的透鏡下一目了然、水落石出。（三）管理者有權威了。過去“表現怎么樣，領導說了算”；現在“表現怎么樣，自己說了算”。韋爾奇所說“成員不會做你要求的事，但一定會做你檢查和考核的事?？冃Э己吮仨毷窃趰徫灰?guī)范、流程清晰、目標明確的前提下才能推行。（三）部分薪酬要績效。真正的考核不僅是減法，還有加減乘除；不僅是避短，還要揚長；不僅是扣錢，更是發(fā)錢；不僅針對團隊，更要針對成員；不僅要有壓力，更要有動力；不僅是抓“壞蛋”，更要樹榜樣！不僅是單贏，更要是共贏；不是少數得利，多數人吃虧，反而是多數人得利，少數人吃虧！德魯克說：“一切管理都是績效管理，管理者最終管的是績效。績效，闡釋了一個企業(yè)生存的來源——有績效、有產出、有盈利，所以績效管理是企業(yè)更好生存的關鍵點。而績效管理小組由于繁重的工作量，不再那么嚴格地執(zhí)行績效評定標準，出現拍腦袋執(zhí)行的情況。實際上，HR在這個過程中應該充當第三方協助的角色，而不是拍案定論的法官。組織中的“職責空白、管理匯報關系混亂”等現象是制約績效管理的關鍵。所謂關鍵績效指標，一定是與戰(zhàn)略落地、企業(yè)運營和員工成長緊密結合的，要做到關注重點，不能像該企業(yè)一樣，眉毛胡子一把抓。對于該企業(yè)，績效面談是一個新的環(huán)節(jié)，剛開始，可通過人力資源管理者在旁協助，告知績效面談的關鍵點與面談內容，逐步養(yǎng)成各部門主動開展績效面談的習慣。該企業(yè)可以通過創(chuàng)新評優(yōu)的獎勵，如公費旅游、公司特色的產品、深造學習的機會、晉升調薪、評獎評優(yōu)等來激勵優(yōu)秀員工。如何為企業(yè)尋找合適的人才、留住人才、發(fā)展人才、為組織保持強勁的生命力和競爭力提供最佳的人力支持就是現代人力資源管理的全部內容。3．根據考評的結果分析為什么會有這樣的結果，反饋信息給員工本人，并采取相應的措施，包括：獎勵、懲戒、培訓、指導、崗位調整、改善工作環(huán)境、調整目標等以確保下一階段企業(yè)有更好的表現。（2）在業(yè)務流程方面：重視的不是單純的對原有經營流程的改善，而是以客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為重點的全新的內部經營過程。傳統上，多數企業(yè)較注重外部激勵手段的運用，如職位、薪酬或待遇。競爭永遠是推動企業(yè)管理變革的原動力。2）個人績效考評指標體系（企業(yè)更多更常見的考評。二、績效考評指標的作用：三個作用：1）績效考評指標有助于戰(zhàn)略的達成和落實2）有效的績效指標有助于改善組織的內部管理。五檔分為需要考評的程度高、很高、一般、低、幾乎不需要考評。頭腦風暴法的四個基本原則：1）任何時候都不批評別人的想法2）思想愈激進愈開放愈好3）強調產生想法的數量4）鼓勵別人改進想法。而標度用于對標志所規(guī)定的各個級別包含的范圍做出規(guī)定，它可以是測量尺度、數量化的單位、非數量化的標號，也可以是現代數學的模糊集合、尺度。評分盡可能采用等距式量表3）選擇的等級檔次數量要合理，控制在39級為宜。只做加減，不好做乘除運算。系數計分與自然數計分的根本區(qū)別在于自然數法是一次性獲得測評的絕對數值，而系數法獲得的只是相對數值，還需要同指派給該要素的分值相乘，才能得到絕對數值。一般績效考評是自下而上根據個人以往績效與目標產生。為什么特別強調要提取和設定關鍵績效指標？1）從績效管理的全過程來看，不提取并設定就無從提高組織或個人的績效。1）確定戰(zhàn)略的總目標和分目標2）進行業(yè)務價值樹的決策分析3）各項業(yè)務關鍵驅動因素分析，一方面進行關鍵驅動因素的敏感性分析，找出對企業(yè)整體價值有影響的幾個財務指標。六、其它：S具體的 M可衡量的A可實現的 R相關性的 T時間限制 ：數量指標、質量指標、成本指標、時限指標。三、績效輔導的作用優(yōu)秀的管理者應在以下三個層次上發(fā)揮作用：1）與員工建立一對一的密切聯系，向他們提供反饋，幫助員工制定能拓展他們目標的任務，并在他們遇到困難時提供支持。四、績效溝通的方式：可以分為正式溝通和非正式的績效溝通兩種，正式的分為書面報告和管理者與員工之間的定期會面，定期會面又會為一對一會面和管理者參加的員工團隊會談?？冃Э荚u和反饋階段——目的：為了對員工在考核期內的工作進行合理公正和全面的評介，同時，還應就出現的問題進行分析，并共同確認下一階段的改進重點考評后的績效改進和在職輔導階段：跟蹤了解整改措施的落實情況，并提供相關支持。二、績效考評方法的種類：行為導向型 主觀 考評方法：排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法、結構式敘述法。缺點：短期效應比較強。個人偏見優(yōu)先和近期效應：優(yōu)先效應指考評者根據下屬最初的績效信息來做出總體評價，容易出現以偏概全的偏差。解決辦法：訓練考評者一次只評價全體員工的某一方面?？荚u者培訓的目的：1）使考評者認識到績效在人力資源管理中的地位和作用，認識到自身在績效考評過程中的作用。直接授課，外加5小時的實戰(zhàn)現場培訓，或不加也可。3）有助于強化企業(yè)的核心價值觀，增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢，建立更和諧的工作關系，一方面能幫助管理者發(fā)現問題，另一方面能夠防止被考評者的短期行為。三、360度考評的實施程序考評項目設計：1）進行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評方法。確定并培訓從事360度考評的管理人員選擇最佳時機進行360度考評，面臨士氣問題、處于過渡期或走下坡路進，不宜采用。不足：受公司信息化程度影響大，存在信息安全隱患。這種方式要求主管具有勸服員工改變自我的能力。二、績效考評結果的應用范圍：績效考評是人力資源管理的環(huán)節(jié)，它的結果可以為招募和甄選、培訓與開發(fā)、職業(yè)變動和解雇退休、薪酬福利做依據。8）雙方達成一致，在績效考評表上簽字。對績效管理體系的評估：如體系在運行中有什么問題？子系統健全程度和相互配合情況。具體的指標有顧客滿意度、單元或組織層次的財務指標。一般績效管理評估問卷的內容包括：基本信息、問卷說明、主體部分以及意見征詢。三、績效管理系統的評估方法:為了檢查和評估企業(yè)績效管理系統的有效性，通常可以采用以下四種方法？座談法：召開座談會的方式問卷調查法：節(jié)約時間，減少員工之間的干擾查看工作記錄法：檢驗的是適用性和可行性。二、績效管理評估的指標：被評估的人數績效等級的分布：體現績效考評質量的一個指標是全部或多數人的績效結果分數是否過高過低或趨中。2）通過正面鼓勵或反饋，關注和肯定被考評者的長處。三、績效考評結果的效標作用：用于計算人員選拔的預測效度：人員選拔的效果決定了人力資源的初始質量，是最困難和最重要的決策之一。采用這種方法可以在員工受到挫折時，減少或消除員工的不良情緒，這種形式的主要缺點是難以向被考評者立即提出下一步工作改進的具體目標，雖然員工對考評結果感到滿意，但其工作的改進程度不會太大?？冃Э荚u實施系統：主要功能：支持績效數據的錄入，幫助考評者對考評對象進行打分，以及計算績效考評分數。防止考評過種中出現作弊、合謀等違規(guī)行為。培訓考評者：組建360度考評者隊伍（考評者選擇和上級指定兩種方法）并對考評者進行培訓。5）加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性6）充分尊重組織成員的意見，有助于創(chuàng)造更好的工作氣氛，激發(fā)成員的創(chuàng)新性?！獙ο笫墙邮苓^一般性基礎管理技能培訓的人員，安排23天時間，內容包括績效考評的實戰(zhàn)培訓、績效反饋面談的實戰(zhàn)培訓和培訓總結三個方面。3）使考評者理解具體的考評方法，熟悉考評中使用的各種表格、程序4）使考評者了解消除誤差與偏差的方法，避免考評者誤區(qū)的產生。評價標準對考評結果的影響五、避免考評誤差的方法：1)以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎，以準確的數據資料和歷史數據為前提，制定出科學合理切實可行的評價要素指標和標準 體系。解決的辦法就是撐握全面的數據資料后再考評自我中心效應：這種誤差表現為考評者按照自己理解標準或按自己覺得恰當的標準進行評價。四、績效考評誤差的識別分布誤差：1）寬厚誤差（負偏態(tài)分布，即大多數員工被評為優(yōu)秀）2）苛嚴誤差（又稱嚴格、偏緊誤差，結果呈正偏態(tài)分布，即多數員工被評為不合格或勉強合格）3)集中趨勢和中間傾向（又稱劇中趨勢，即評定結果相近。結果導向型 考評方法：目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法、勞動定額法綜合型的績效考評方法：圖解式評價量表法、合成考評法。第三節(jié) 績效考評方法的應用第一單元 績效考評方法的比較與誤差控制一、績效考評的效標：效標即指評價員工績效的指標及標準。但缺點是員工會將此視為額外的負擔。3）為員工提供學習機會，使他們有機會與不同的人一起工作。3）基本的標準水平：它是指期望被考評者達到的水平，是經一定程度努力能達到的水平：用于判斷被考評者的績效是否能夠滿足企業(yè)基本的要求，采用這類標準所獲得的考評結果，主要用于決定一些非激勵性的工資待遇，如基本工資的支付等。關鍵分析法：通過多方面的信息采集和處理，尋求一個企業(yè)成功的關鍵點，弄清到底什么原因導致企業(yè)克敵致勝，并對企業(yè)成功的關鍵點進行跟蹤和監(jiān)控。3）對于被考評者來說，提取并設定有利于被考評者有明確的努力方向和清晰的目標地位。一般績效考評體系是是財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的考評。關鍵績效指標法的核心是從眾多的績效考評指標體系中提取重要性和關鍵性指標。心理學家重視等距量表的兩個原因：1）每一個觀測值可以加減或乘除一個常數而不破壞這些數值的關系。所謂合理指標準是少部分人可超過，大部分努力能達到，極少數人達不到的水來，一般以70%80%員工能達到的作為評定標準。2）等級式的考評標準：優(yōu)良中差甲乙丙丁12343）數量式的考評標準：是具有量化意義的數字表示不同的等級水來。六、績效考評指標體系的設計程序：工作分析 ：根據考評的目的，對被考評對象的工作內容、性質等進行分析研究，初步確定績效考評指標。工作崗位分析是績效考評要素選擇的前提和基礎。三、績效考評指標的來源：明確績效指標的來源是指標設計的前提和基礎1）組織戰(zhàn)略與經營規(guī)劃2）部門職能與崗位職責 3）績效短板與不足。其粗細程度視企業(yè)規(guī)模、被考評者人數、考評目的等確定，一般的企業(yè)主要根據被考評者的工作性質（即崗位橫向分類的結果）來確定3）崗位分類的方法或標準：l l l 按崗位實際承擔者的性質和特點，對崗位進行橫向區(qū)分。隨著競爭的加劇，企業(yè)的成長將主要依靠一套科學的、追求實效的管理體系和制度所培育的獨特競爭力。在完善獎勵手段的同時，為保持并發(fā)展企業(yè)的競爭力，對績效低下的員工實施有效管理也是很重要的。3）在客戶方面：