【正文】 12）項目目溝通管理(Project Consultation Management)——項目溝通與協(xié)商的對象應(yīng)是項目所涉及的內(nèi)部和外部有關(guān)組織和個人(也稱干系人)，包括建設(shè)單位和勘察設(shè)計、施工、監(jiān)理、咨詢服務(wù)等單位以及其他相關(guān)組織。8)項目資源管理(Project Resource Management)——項目資源管理包括人力資源管理、材料管理、機(jī)械設(shè)備管理、技術(shù)管理和資金管理。管理組織應(yīng)遵照《建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理條例》和《職業(yè)健康安全管理體系規(guī)范》GB／T 28000要求，堅持安全第一、預(yù)防為主和防治結(jié)合的方針，建立并持續(xù)改進(jìn)職業(yè)健康安全管理體系。5)投入資源多，風(fēng)險大。建設(shè)項目管理是指在一個總體設(shè)計或初步設(shè)計范圍內(nèi)，由一個或幾個單項工程所組成，經(jīng)濟(jì)上實行統(tǒng)一核算，行政上實行統(tǒng)一管理的建設(shè)單位。通過對國內(nèi)外工程項目管理和管理模式現(xiàn)狀的分析、比較探討，找出我國工程項目管理與發(fā)達(dá)國家的差距以及存在的問題。 專業(yè)答辯組組長：　　　　?。ê灻　　　　　　　　? 2010年　　月　　日前 言我國加入WTO以來，國際市場日益開放，建筑行業(yè)也逐漸呈全球化和國際化發(fā)展趨勢。在這個國際性的大建筑市場里，勢必要求參與交易和競爭的各方采用國際通用的慣例和模式。 關(guān)鍵字: 項目管理 項目管理模式 工程項目管理新模式第一章 緒 論 本論文以“關(guān)于我國現(xiàn)階段工程項目管理模式的探討”，為題。3)建設(shè)工程項目的實施階段主要是在露天進(jìn)行，受自然條件和氣候的影響大，往往施工條件較差、組織管理任務(wù)繁重。2)項目采購管理(Project Procurement Management)——項目采購管理是指從項目主辦機(jī)構(gòu)之外獲得工程、貨物和服務(wù)采取的一系列方法和步驟，包括采購計劃、采購準(zhǔn)備、評審比較、談判與簽約等。管理組織應(yīng)建立健全項目全面費(fèi)用管理責(zé)任體系，包括項目決策管理層次和項目執(zhí)行管理層次的管理。10)項目信息管理(Project Communications Management)——項目信息管理是為確保及時、準(zhǔn)確地獲得和快捷、安全、可靠地使用項目信息所進(jìn)行的一系列活動，包括建立信息管理體系，確定信息管理目標(biāo)、信息管理策劃、信息收集、信息處理、信息運(yùn)用、信息安全及信息管理評價等。建設(shè)工程項目管理是指組織運(yùn)用系統(tǒng)工程的觀點(diǎn)、理論和方法對建筑工程項目周期內(nèi)的所有工作（包括項目建議書、可行性研究評估論證、設(shè)計、采購施工、驗收后評價等）進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的過程。項目管理單位即可為業(yè)主提供全過程的項目管理服務(wù)，也可根據(jù)業(yè)主的需要提供分階段的想暮管理服務(wù)。（4）施工方的項目管理施工單位通過投標(biāo)承攬到施工任務(wù)后，無論是施工總承包方還是施工方，均需要根據(jù)施工承包合同所界定的工程范圍組織項目管理。 建設(shè)工程項目管理模式1，設(shè)計—招標(biāo)—建造模式建筑師/咨詢工程師（進(jìn)行可研、設(shè)計等工作）業(yè) 主業(yè)主代表承包商分包商分包商承包商分包商分包商建筑師/咨詢工程師的顧問監(jiān)理工程師合同關(guān)系管理協(xié)調(diào)關(guān)系供 應(yīng) 商貸款方設(shè)計招標(biāo)建造（DesignBidBuild）模式是一種傳統(tǒng)的項目管理模式,在國際上比較通用，世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）的合同條件的項目均采用這種模式?！ㄔ炷Ｊ綐I(yè) 主工程師（或業(yè)主代表）進(jìn)行項目可行性研究，確定項目采購策略的專業(yè)咨詢公司設(shè)計－建造總承包商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商分包商分包商分包商咨詢設(shè)計分公司合同關(guān)系協(xié)調(diào)關(guān)系 設(shè)計建造（DesignBuild）模式，國際上也稱交鑰匙（Turnkey）模式，在我國稱項目總承包,它是一種比較簡練的項目管理模式。 3)由一個承包商對整個項目負(fù)責(zé)，有利于在項目設(shè)計階段預(yù)先考慮施工因素，避免了設(shè)計和施工的矛盾，可減少由于設(shè)計錯誤引起的變更以及對設(shè)計文件解釋引發(fā)的爭端。CM模式有兩種形式，代理型CM（CM/Agency）和非代理型CM（CM/NonAgency），業(yè)主可以根據(jù)項目的具體情況加以選用。BOT項目具有狹義項目融資的典型特征。業(yè) 主業(yè)主代表確定項目原則的專業(yè)咨詢公司設(shè)計/建造或EPC交鑰匙承包商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商分包商分包商分包商咨詢設(shè)計分公司 5．EPC模式 設(shè)計采購建造即EPC（EngineeringProcurementConstruction）模式。FIDIC編制的《生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)計一施上合同條件(1999年第一版)》即是采用該種模式。 EPC模式的缺點(diǎn) 1)能夠承擔(dān)EPC大型項目的承包商數(shù)量較少； 2)承包商承擔(dān)的風(fēng)險較大，因此工程項目的效益、質(zhì)量完全取決于EPC項目承包商的經(jīng)驗及水平； 3)工程造價可能較高。該模式的特點(diǎn)決定了它特別適用于：①業(yè)主長期有投資活動的建設(shè)工程；②不宜采用分開招標(biāo)或邀請招標(biāo)的建設(shè)工程；③復(fù)雜的不確定因素較多的建設(shè)工程；④國際金融組織貸款的建設(shè)工程。任何一種項目管理模式是由其存在的客觀條件所決定的，上面介紹的只是國外比較常見的幾種管理模式，我們在具體應(yīng)用時不能機(jī)械地照抄照搬，應(yīng)當(dāng)結(jié)合項目自身特點(diǎn)和實施環(huán)境，根據(jù)業(yè)主的發(fā)展戰(zhàn)略選擇合適的項目管理模式，也可以幾種模式混合使用。這說明，與國際發(fā)達(dá)國家相比，我國的項目管理還存在一定的差距。總的來說 ，上述各項目管理模式在范圍上、側(cè)重點(diǎn)上有所不同。近代項目管理萌芽是在19世紀(jì)末20世紀(jì)初“科學(xué)管理”與經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域發(fā)展成就的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。新中國成立以來，隨著國民經(jīng)濟(jì)和建設(shè)事業(yè)的發(fā)展，陸續(xù)進(jìn)行了數(shù)量和規(guī)模巨大的工程項目管理實踐活動，只是沒有上升到項目管理學(xué)科的高度，潛意識地開展了工程項目管理活動。主要由項目法人通過招標(biāo)或委托的方式選擇一具有監(jiān)理資質(zhì)的法人對施工合同進(jìn)行管理。2004年7月國務(wù)院在《關(guān)于投資體制改革的決定》中明確提出了對非經(jīng)營性政府投資項目加快推行代建制總之，我國項目管理改革走過曲折而輝煌的20年，在理論和實踐上取得重人進(jìn)展的同時也應(yīng)當(dāng)認(rèn)識劍，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程和我國加入WTO以后，要求我國應(yīng)遵循發(fā)展市場經(jīng)濟(jì)原則、世界貿(mào)易組織規(guī)則，即國際上各國都要共同遵守的準(zhǔn)則。IPMP是全球推行項目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證的總稱，是一個垮行業(yè)的學(xué)術(shù)團(tuán)體，其職責(zé)是對項目管理人員的知識、經(jīng)驗和能力水平綜合評估。伴隨著一系列經(jīng)濟(jì)體制改革，我國的工程項目管理體制也得到進(jìn)一步完善，管理模式也逐漸更新。權(quán)、責(zé)、利失衡，項目法人只管花錢不管還錢，導(dǎo)致投資決策失誤后，賠償責(zé)任成為“空中樓閣”，可望而不可及。5）有法不依，執(zhí)法不力，建筑市場不規(guī)范現(xiàn)象令人堪憂近年來，工程建設(shè)領(lǐng)域中仍存在諸多 問題 ，一些建設(shè)主體受經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)使，置法規(guī)體制于不顧，處處鉆空子，嚴(yán)重?fù)p害了國家和集體的利益。 (2)WDD．B模式的優(yōu)點(diǎn)由于施工圖設(shè)計與施工由同一單位承擔(dān)、銜接緊密的特點(diǎn)，施工單位能夠充分利用其日積月累掌握的施工經(jīng)驗，能預(yù)測考慮施工過程中的各種不利因素，在初步設(shè)計的基礎(chǔ)上進(jìn)行最大限度地優(yōu)化施工圖設(shè)計，減少由于設(shè)計的錯誤和疏忽引起的變更，減少不必要的時間和成本浪費(fèi)，從而降低投資，提高工程質(zhì)量。業(yè)主在選擇項目管理模式時當(dāng)然會從自己熟知的模式中選擇自己覺得最合適的，那么業(yè)主或發(fā)包商對所選模式的認(rèn)可是能否采用這種模式的決定因素。因此，與傳統(tǒng)的常見方式相比，B．R模式的突出特征就是定向性，即項目要按照業(yè)主的要求建造，竣工后也定向租賃給業(yè)主使用。因此，B．R模式的提出符合社會的需求。 同時，業(yè)主選用B．R模式管理項目也有以下缺點(diǎn)： ①由于B．R承包商承擔(dān)項目的全部成本和風(fēng)險，那么，對承包商的資金實力和管理能力要求特別高，只有那些大型的、具有全過程建造管理資質(zhì)的開發(fā)商或施T單位才能承擔(dān)，而目前國內(nèi)普遍的承包商還沒有這個實力，可供業(yè)主選擇的．B．R承包商比較少。對于B．R承包商來說，參與B—R承包也有缺點(diǎn)：①風(fēng)險較大；②前期成本和投入較大。 3)國內(nèi)能夠進(jìn)行B．R承包的有實力和管理經(jīng)驗的開發(fā)商和承包商的數(shù)量還比較少。業(yè)主在項目實施初期委托某一設(shè)計咨詢公司進(jìn)行項目的初步設(shè)計，一部分工作完成(達(dá)到全部設(shè)計要求的30％39。 4）由承包商更多地承擔(dān)這一實施期的風(fēng)險管理，為業(yè)主方減輕了風(fēng)險。此后，我國廣東、福建、四川、湖北、上海等地也出現(xiàn)了一批BOT項目，如廣深高速公路、成渝高速公路、上海黃浦江延安東路隧道復(fù)線工程、海南東線高速公路、三亞鳳凰機(jī)場等項目相繼采用BOT方式引進(jìn)外資建設(shè)。(2)中國采用BOT模式的現(xiàn)實意義采用BOT模式，能加快我國基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)；加快基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域的改革；拓寬利用外資的渠道：有利于提高項目的運(yùn)作效率：有利于拉動需求、增加就業(yè)；有利于政府對重大項目的宏觀管理；有利于西部大開發(fā)戰(zhàn)略和振興東北老工業(yè)基地戰(zhàn)略。文章結(jié)論本文在閱讀大量項目管理學(xué)科和建設(shè)：工程項目管理學(xué)科基本理論的基礎(chǔ)上，通過搜集調(diào)查了解國內(nèi)外工程項目管理的發(fā)展和應(yīng)用現(xiàn)狀，然后進(jìn)行比較分析研究，重點(diǎn)探討了國內(nèi)外項目管理模式并提出調(diào)整優(yōu)化措施，得出以下結(jié)論：1．詳細(xì)論述了國際國內(nèi)項目管理現(xiàn)狀，并系統(tǒng)進(jìn)行了比較分析，便于掌握國際國內(nèi)在工程項目管理方面的理論研究和實踐方面的發(fā)展趨勢；2．通過對國際國內(nèi)常見項目管理模式(如DBB、BOT、DB、CM等)以及現(xiàn)代項目管理模式(如EPC、PMC、ParInering等)的特點(diǎn)與適用條件等各方面的詳細(xì)介紹，便于我國建筑行業(yè)選擇適合國情和項目性質(zhì)的管理模式；3．我國工程項目管理現(xiàn)狀不樂觀。感謝我的學(xué)友和朋友對我的關(guān)心和幫助。本文指出了我國工程項目管理與發(fā)達(dá)國家的主要差距以及背后存在的問題，便于采取措施；4．重點(diǎn)研究了建設(shè)工程項目管理模式。世界1000家人公司的投資趨勢表明，57％的公司對外投資首選中國。1995年5月，國家計委批復(fù)廣西來賓電廠二期工程采用BOT方式建設(shè)，使該項目成為我國第一個經(jīng)國家批準(zhǔn)的BOT試點(diǎn)項目。 (4)NC模式的適用條件和風(fēng)險根據(jù)NC模式自身的優(yōu)缺點(diǎn)可知，NC模式比較適合于對項目投資和項目建設(shè)權(quán)限要求比較高的項目，它對投資控制和進(jìn)度控制較為有利。采用此模式使業(yè)主在簽訂建筑承包合同時能真正地將項目建設(shè)過程中費(fèi)用增加的風(fēng)險轉(zhuǎn)移給承包商，有利于控制建設(shè)項目的投資。 4)與其他項目管理模式相比，這種模式的合作期限長達(dá)10．20年，雙方都有很大的風(fēng)險。但是，作為一種新型的項目管理模式，業(yè)主和B．R承包商對B．R項目管理模式都還有一個認(rèn)識和熟悉的過程。從B．R模式的操作過程可以想象，承包商定會將項目建設(shè)過程中的風(fēng)險計入成本中，項目產(chǎn)品的成本肯定會很高；另外，這種定向建造的項目產(chǎn)品的租賃期限通常有限(10年左右)，那么租期結(jié)束后，承包商必定會考慮很難繼續(xù)出租或者改造追加的投資成本，如此一來，各種風(fēng)險和成本都將計入租賃費(fèi)用里面。因此，根據(jù)FIDIC合同條件下“誰最能控制風(fēng)險誰承擔(dān)風(fēng)險”的“最具控制力原則”，以及專業(yè)化分工的要求，需要把業(yè)主管理的任務(wù)全部交給承包商，B—R管理模式就有必要發(fā)展應(yīng)用了。岡此，需要這種定向性的工程項目管理模式的出現(xiàn)。該模式的順利實施和推廣離不開完善的配套政策，例如對施工單位設(shè)計資質(zhì)的審批，施工圖紙資料的驗收和存檔，施工單位的設(shè)計費(fèi)用計算問題等等。早在10多年前，中國建筑業(yè)的一些前輩和專家就曾提出按照擴(kuò)大初步設(shè)計進(jìn)行招投標(biāo)，施工圖設(shè)計由施工單位承擔(dān)完成，進(jìn)入技術(shù)競爭的范疇，這樣可以激勵施工企業(yè)加強(qiáng)企業(yè)本身的綜合資質(zhì)水平的提升。這些都極大地制約和限制了我國建筑業(yè)的發(fā)展。再加上監(jiān)理費(fèi)用等原因，監(jiān)理單位名為社會中介機(jī)構(gòu)，實則受雇于項目法人，建設(shè)項目經(jīng)理的“長官意志”使監(jiān)理單位“秉公執(zhí)法”產(chǎn)生了很大阻力。1998年試點(diǎn)、1996年全面推行的建設(shè)監(jiān)理制使傳統(tǒng)的建筑市場主體由兩元結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化為三元結(jié)構(gòu)，即在兩元結(jié)構(gòu)中增加秉公執(zhí)法的第三方——監(jiān)理單位，形成了現(xiàn)階段由項目法人、監(jiān)理單位、承包單位（設(shè)計承包商、施工承包商，或設(shè)計施工一體化承包商）三元主體以經(jīng)濟(jì)合同為紐帶，以提高建筑水平為目的，互相協(xié)作，互相制約的新模式。 (3)全面啟動項目管理專業(yè)人員培訓(xùn)考試11中國標(biāo)準(zhǔn)研究中心教育培訓(xùn)中心與國家外專局培訓(xùn)中心(PMI在中國授權(quán)指定的唯一資質(zhì)機(jī)構(gòu))合作共同開展PMP的培訓(xùn)考試工作已全面啟動。因此，應(yīng)充分認(rèn)識到我國要全面改進(jìn)項目管理，推進(jìn)全國建立統(tǒng)一有序的建設(shè)市場還要進(jìn)行一些改革。1992年11月國家計委正式頒發(fā)了關(guān)于項目實行業(yè)主責(zé)任制的暫行規(guī)定》。直到改革開放以后，根據(jù)我國建設(shè)領(lǐng)域改革的需要開始從國外引進(jìn)適用的項目管理理論，并結(jié)合建筑企業(yè)管理體制改革和投標(biāo)制度的推行，在全國廣泛進(jìn)行實踐和教學(xué)研究活動。20世紀(jì)90年代以后，處于世紀(jì)之交，有了新的發(fā)展。而B0T模式、PFI模式 、代建制模式將范圍拓展到前期的融資和后期的運(yùn)營上 ，確切地說是一種工程采購方式 。中國建筑業(yè)是最早受到國際慣例