【正文】 .................................. 11 JIT 理論概述 ............................................... 11 JIT 排產(chǎn)方法分析 ........................................... 11 MRPⅡ系統(tǒng)分析 ................................................... 12 MRPⅡ理論概述 ............................................. 12 MRPⅡ 排產(chǎn)方法分析 ......................................... 13 3 TOC 的優(yōu)勢 ............................................................ 15 理論對比 ........................................................ 15 TOC 與 MRPⅡ、 JIT 產(chǎn)生背景的比較 ............................ 15 TOC 與 MRPⅡ、 JIT 運用準則比較 .............................. 17 TOC與 MRPⅡ、 JIT 管理手段的比較 ............................ 19 JIT 系統(tǒng)存在以下不足 ............................................ 21 MRPⅡ的優(yōu)勢和不足 ............................................... 22 TOC 應(yīng) 用領(lǐng)域 .................................................... 23 4 TOC 在大連世福機械裝備有限公司的應(yīng)用 .................................. 25 企業(yè)背景 ........................................................ 25 沈陽理工大學(xué)學(xué)士學(xué)位論文 IV 瓶頸識別與放大 .................................................. 25 瓶頸識別 ................................................... 25 瓶頸資源放大 ................................................ 27 瓶頸資源和非瓶頸資源的排產(chǎn) ...................................... 31 排產(chǎn)模型 ........................................................ 33 結(jié)論 .................................................................... 39 致謝 .................................................................... 40 參考文獻 ................................................................ 41 附錄 A ................................................................... 42 附錄 B ................................................................... 49 沈陽理工大學(xué)學(xué)士學(xué)位論文 1 1 緒論 研究背景及意義 隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展和科學(xué)技術(shù)的進步，企業(yè)的生產(chǎn)方式也在逐漸改變，多數(shù)向以市場為中心的訂單型生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變。使基于總成本最小化的運輸批量與加工批量，從而瓶頸資源放大。討論了基于 TOC 的訂單排序問題，針對 企業(yè) 具體情況， 運用所學(xué)理論方法 構(gòu)建一個適用的模型算例 ，為企業(yè)提高生產(chǎn)效率，節(jié)省成本。針對本公司目前所面臨的情況 來看，海量的訂單而生產(chǎn)能力有限，最終產(chǎn)品在收到訂單后才能確定，企業(yè)接到訂單后才能依照客戶需要進行原材料采購和組織生產(chǎn)，因此，需求的不確定性對企業(yè)的計劃和控制提出了很高的要求。 在新的條件下，從新的角度，應(yīng)用新的方法研究、借鑒、發(fā)展制約因素理論，探討基于 TOC 的訂單型企業(yè)訂單排序方法，不僅具有重要的理論價值，而且具有實際應(yīng)用價值。 Goldratt(1986)在 Apics 第二十三屆國際年會上提交了一篇關(guān)于 OPT 的論文“Optimized Production Timetable: A Revolutionary Program For Industry”； Apics 對 TOC的有效性和重要性給予充分肯定，于 1995 年成立了專門的研究小組 Cmsig，以舉行國際性年會和出版刊物的形式，進行 TOC 思想及實踐經(jīng)驗的交流。 HansPeter， Wiendahl 利用 “漏斗模型 ”理論來確定瓶頸工序：將生產(chǎn)過程中的每一沈陽理工大學(xué)學(xué)士學(xué)位論文 3 道工序都比喻成一個 “漏斗 ”，將整個生產(chǎn)系統(tǒng)用一個個相連的漏斗來表示。在 “生產(chǎn)研究跨世紀課題 :管理與技術(shù)緊密結(jié)合 ”中說明了 TOC 管理能夠充分利用管理人員的智慧，靠抓住關(guān)鍵因素進行系統(tǒng)管理，并不斷在新的層次上加強管理和技術(shù)的結(jié)合，事半功倍地提高企業(yè)經(jīng)濟效益；在 “制約因素管理的理論體系及特色 ”一文中，論述了 TOC 的兩大來源，并介紹了其理論體系，總結(jié)了三大特色：把中國的傳統(tǒng)文化中的整體思維特色和西方定量分析方法有機結(jié)合、決定事物全貌的思想適用于各行各業(yè)的管理、使企業(yè)系統(tǒng)可以在平穩(wěn)的環(huán)境中實現(xiàn)整體優(yōu)化 [7][8][9]。并提出了協(xié)同生產(chǎn)的十一條原則 。 闡樹林，劉贛，曾建民在 “基于 OPT 的生產(chǎn)作業(yè)計劃與控制系統(tǒng)設(shè)計 ”中論述了建立生產(chǎn)作業(yè)計劃與控制系統(tǒng)模型的基本方法，結(jié)合我國企業(yè)的實際情況，在分析現(xiàn)行系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，建立了車間作業(yè)管理的功能模型和信息模型，以最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)的基本原理為基礎(chǔ)，對現(xiàn)代 制造系統(tǒng)生產(chǎn)作業(yè)計劃與控制系統(tǒng)的編制方法進行了探討和開發(fā)應(yīng)用。 郭永輝，錢省三在 “基于鼓 緩沖器 繩子理論的整合式生產(chǎn)作業(yè)控制系統(tǒng)研 究 ”中指出現(xiàn)有的鼓 緩沖器 繩子理論存在 3 方面不足：首先，緩沖區(qū)大小憑經(jīng)驗估計，當生產(chǎn)環(huán)境發(fā)生變化時，容易造成瓶頸生產(chǎn)安排、訂單投料安排與實際生產(chǎn)脫節(jié)；其次，側(cè)重于對瓶頸生產(chǎn)的安排和投料安排，對生產(chǎn)作業(yè)控制僅以先進先出法則或最早交貨期法則沈陽理工大學(xué)學(xué)士學(xué)位論文 6 為調(diào)度策略，無法保證制定的作業(yè)規(guī)劃與實際生產(chǎn)作業(yè)控制相一致；再則，鼓 緩沖器 繩子理論所強調(diào)的系統(tǒng)績效指標存在沖突。 盧引娣、黃衛(wèi)來、蔡建湖在 “基于 TOC 的分銷系統(tǒng)訂單排序法則 ”中基于 TOC，用全局的觀點分析分銷系統(tǒng)環(huán)境下的多訂單排序問題，綜合考慮分銷系統(tǒng)倉庫容量，上游生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)能力，特別是瓶頸能力的限制，還有訂單對財務(wù)的影響 3 個因素，提出基于 TOC 分銷系統(tǒng)訂單排序法則 。最早在理論上進行研究的是以色列物理學(xué)家 Goldratt 博士。 TOC 通過生產(chǎn)改善 “五步法 ”來持續(xù)改進系統(tǒng)。 原理 3：為提高系統(tǒng)的產(chǎn)出貢獻，應(yīng)設(shè)置緩沖保護瓶頸環(huán)節(jié) 。 因為非瓶頸資源上除了生產(chǎn)時間（加工時間和調(diào)整準備時間）之外，還有閑置時間。因此瓶頸就相應(yīng)地控制了庫存。同一種工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加工時可以采用不同的加工批量，在不同的工序間傳送時可以采用不 同的轉(zhuǎn)運批量，其大小根據(jù)實際需要動態(tài)決定。 （ 2） B 元素 “緩沖器 (Buffer)” “緩沖器 ”又稱 “緩沖 ”。 JIT 系統(tǒng)產(chǎn)生于 1973 年，它是由豐田英二和大野耐一在日本豐田汽車公司首先采用的系統(tǒng)，又稱為看板生產(chǎn)或精益生產(chǎn)。 JIT 排產(chǎn)方法分析 JIT 采取 “拉式 ”的倒排法來編制生產(chǎn)計劃，可以最大程度地保證企業(yè)能夠準時供貨，具體的作法是：將生產(chǎn)計劃下達到最后一個 工序，根據(jù)訂單的要求確定出最后這道工序的最晚計劃結(jié)束時間，根據(jù)最后工序的加工時間和準備時間，向前倒推，得出本工序的計劃開工時間，也就是前一道工序的計劃結(jié)束時間；如此計算，直到該任務(wù)的第一道工序安排完畢，得到車間任務(wù)的計劃最晚開工時間。各工序間密切協(xié)作，加快了現(xiàn)場問題的反饋，以利于生產(chǎn)的 及時改善。同時設(shè)置各級庫存，對庫存施行明細化，準確化管理。 （ 1） 生產(chǎn)規(guī)劃 生產(chǎn)規(guī)劃主要是確定企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標和策略、協(xié)調(diào)市場需求與企業(yè)制造能力間的差距，充分考慮市場預(yù)測、資源需求、生產(chǎn)能力和庫存水平等信息，規(guī)定企業(yè)各類產(chǎn)品在計劃期內(nèi)的各年月份的產(chǎn)量及匯總量。 （ 3） 物料清單與物 料需求計劃 物料需求計劃 MRP 是對主生產(chǎn)計劃 MPS 的展開與細化。車間作業(yè)管理是完成 MRPⅡ 系統(tǒng)生產(chǎn)閉環(huán)控制的重要環(huán)節(jié)。隨著市場的發(fā)展，企業(yè)面臨的市場需求更加多樣化 ,而產(chǎn)生的多樣化則為企業(yè)進一步增強競爭力提出了挑戰(zhàn)。企業(yè)間迫切需要一套中間管理指標，把日常管理決策與企業(yè)整體目標聯(lián)系起來。因此 TOC 中的這些指標是編制作業(yè)計劃產(chǎn)生的結(jié)果，而不是事先的固定輸入。 MRPⅡ 思想的提出比其計算機應(yīng)用提早約 20 年。 追求盡善盡美，消滅一切浪費。 原材料庫存 原材料庫存數(shù)量與投放速度由 “繩子 ”來控制，與約束環(huán)節(jié)的 “鼓點 ”相協(xié)調(diào)。 控制一定的提前期，保證安全生產(chǎn)，事先設(shè)定。 采用看板管理方式，按照有限能力計劃，逐道工序地倒序傳遞生產(chǎn)中的取貨指令和生產(chǎn)指令，各級生產(chǎn)單位依據(jù)所需滿足物料的上級需求組織生產(chǎn)。緩沖器的大小由觀察與實驗確定，再通過實踐，進行必要的調(diào)整。 的零件沒有質(zhì)量問題，一級級控制直至最后成品。成功實施 JIT 需要很長時間，其中包括產(chǎn)品和工藝流程的重新設(shè)計、員工技能培訓(xùn)等。而市場需求的不確定性也使得 BOM、 MPS 等得不到及時更新，數(shù)據(jù)不準確還會嚴重影響系統(tǒng)性能。 （ 4）計劃與控制相分離 MRPⅡ 通過事后反饋進行生產(chǎn)控制，其控制存在滯后。 TOC 應(yīng)用領(lǐng)域 TOC 有一個精彩的類比：營銷和打鴨子。 TOC 可望構(gòu)成幫助廣大中小企業(yè)應(yīng)對環(huán)境挑戰(zhàn)的新型生產(chǎn)運作控制手段，共同致力于對生產(chǎn)系統(tǒng)產(chǎn)出能力、生產(chǎn)周期、在制品水平和設(shè)備負荷率等多個績效參數(shù)進行有效的評估和控制。 沈陽理工大學(xué)學(xué)士學(xué)位論文 25 4 TOC 在大連世福機械裝備有限公司的應(yīng)用 企業(yè)背景 大連 世福機械裝備制造有限公司成立于 20xx 年。 瓶頸識別與放大 瓶頸識別 DBR 排產(chǎn)方法不同于傳統(tǒng)的排產(chǎn)， TOC 認為系統(tǒng)的產(chǎn)出是受到瓶頸資源產(chǎn)出的限制。 （ 2） Sridharan 將擁有最多在制品的加工中心作為系統(tǒng)瓶頸。緩沖區(qū)設(shè)置太長，在非瓶頸設(shè)備已加工完的工件不能及時進入瓶頸設(shè)備加工，等待時間延長，導(dǎo)致生產(chǎn)周期時間長，存貨增加；緩沖區(qū)太短，在預(yù)定的時間內(nèi)，工件無法完成在非瓶頸設(shè)備上的加工，導(dǎo)致瓶頸設(shè)備因缺貨而等待，造成系統(tǒng)產(chǎn)出降低。 一般來說，緩沖區(qū)大小多憑經(jīng)驗確定，再利用緩沖管理在實際生產(chǎn)中來調(diào)整大小。 瓶頸資源放大 企業(yè)通過總成本最小化使瓶頸資源隨之放大，也就是把薄弱的環(huán)節(jié) （瓶頸資源） 使其半徑變大。 Daniel 將緩沖的設(shè)置分為靜態(tài)與動態(tài)緩沖兩種，靜態(tài)緩沖由經(jīng)驗決定，不考慮各產(chǎn)品加工時間的不同，緩沖設(shè)定為一個固定值。 TOC 認為生產(chǎn)能力小于市場需求的資源不一定為瓶頸，同時，一個系統(tǒng)的瓶頸資源的數(shù)目一般不超過 5 個。其主要步驟如下： （ 1）找出那些產(chǎn)能低于生產(chǎn)負荷的工作中心，也就是識別企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的瓶頸所沈陽理工大學(xué)學(xué)士學(xué)位論文 26 在； （ 2）按照規(guī)則選擇一個工作中心，平衡其排產(chǎn)計劃，例如按照最早出現(xiàn)超負荷情況的原則選?。? （ 3）一旦選定了要平衡的工作中心，就要采取措施 “鏟平 ”超出工作中心能力的那一部分： a 可以將加工作業(yè)計劃向前 “拉 ”，避免延遲訂單，無法滿足交貨期的要求； b當受物料條件限制 “拉 ”無法達到平衡效果 時，可以用尋找替代的加工中心來解決生產(chǎn)的需要； c 如果既無法拉動，又無法尋找替代者，那么應(yīng)采用 “推 ”的方法，這樣一來，訂單就可能被延遲； （ 4）執(zhí)行完步驟（ 3）后，該瓶頸上的工序計劃開始時間被改變，相應(yīng)影響到瓶頸前、后工序的計劃開始時間，應(yīng)按照排產(chǎn)規(guī)則，重新加以計算； （ 5）按照步驟（ 4）計算的結(jié)果，調(diào)整所有工序的計劃。注冊資金 6880 萬元，固定資產(chǎn) 億元。將 TOC 應(yīng)用于主計劃管理的維護中 ,實現(xiàn)了一個網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的智能生產(chǎn)管理平臺。這就提出一個問題：怎么才能知道我們想打的那些鴨子喜歡吃什么？換句話說，我們要給那些潛在客戶提供什么樣的解決方案。 （ 5）訂單跟蹤困難 MRPII 的成批做法，不考慮用戶的個別需求。此外，為了避免生產(chǎn)的