【正文】 ，提高自身的工作績效，同時也提高企業(yè)的效益。老馬的缺點：不注意身體健康；請病假天數(shù)較多；好大喜功等。在員工使用上要進(jìn)行合理配置。該公司在人才招聘上存在以下問題：人情招人、盲目配置人員，沒有人力資源需求計劃和供給計劃，導(dǎo)致人員素質(zhì)低，人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重的影響了企業(yè)發(fā)展。但不久發(fā)現(xiàn)提拔到中層管理職位上的基層員工缺乏相應(yīng)的新崗位適應(yīng)性、缺乏履行新職責(zé)的技能等問題；在發(fā)現(xiàn)問題時不是研究解決問題，而是改換招募方式。由內(nèi)部選拔轉(zhuǎn)向外部招聘，事實證明，通過外部招聘渠道選擇的人選，仍然沒有解決所需人員的素質(zhì)欠佳問題。員工招聘是企業(yè)人力資源管理中最重要的工作，人員素質(zhì)低高低，決定了企業(yè)的成敗。實現(xiàn)“將合適的人放在合適的崗位上”。天龍公司的績效考評制度有什么需要改進(jìn)的地方？天龍公司在考評中應(yīng)該根據(jù)職務(wù)分析，制定崗位績效考評標(biāo)準(zhǔn)，確定科學(xué)的績效考評指標(biāo)。（2）避免企業(yè)人浮于事。（4）從原理上分析，末位淘汰制未必科學(xué)。確定崗位價值時考慮的主要因素有：勞動技能、勞動責(zé)任、勞動環(huán)境、勞動強(qiáng)度。由于每個人在做出正確的職業(yè)生涯選擇時要面臨多種復(fù)雜的問題，因而職業(yè)選擇理論可以為個人職業(yè)選擇提供參考。齊先生從其性格特點等方面考慮更適合做技術(shù)方面的工作。第二篇：人力資源管理案例分析人力資源管理案例分析——以Google和富士康為例12級經(jīng)管法 范寧寧 1211853一、Google公司人力資源管理的特點及分析如今，Google已成為所謂“最成功的互聯(lián)網(wǎng)公司”的代名詞。在此基礎(chǔ)上，通過針對不同類型的人力資源，開發(fā)分層分類的人力資源管理系統(tǒng)（具體包括招聘、培訓(xùn)、工作設(shè)計、報酬和績效評價等人力資源管理實踐）可以通過機(jī)制來實現(xiàn)對企業(yè)核心能力支撐。其次，Google通過有效的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃使人力資源管理具有前瞻性與戰(zhàn)略性，使人力資本優(yōu)先投資和開發(fā)，基于戰(zhàn)略進(jìn)行人才儲備，以滿足Google高速成長和未來發(fā)展需要。職位評價是職位分析所獲取的信息最為重要的運(yùn)用途徑之一，在以職位為基礎(chǔ)的人力資源體系中，職位評價可以建立職位價值序列、設(shè)計薪酬體系、解決勞資糾紛?！边@也從一個側(cè)面，證明了Google在人力資源管理工作上的創(chuàng)新是卓有成效和頗具特色的。該公司的一份內(nèi)部文件顯示，這些成本將由股票紅利和職工優(yōu)先認(rèn)股權(quán)的削減而抵消。注重員工獎勵?！翱绮块T、跨區(qū)域的人員參與面試，一方面考察面試人員的協(xié)作能力，另一方面也考察其是否愿意與應(yīng)聘者共事，同時還考察應(yīng)聘者是否符合公司的文化，最后每個面試者寫下評語，每個人的評語都有可能影響應(yīng)聘者是否會被錄取?！保〨oogle公司人力資源外包人力資源外包是只將原來由企業(yè)內(nèi)部人力資源部承擔(dān)的工作職能，包括人員招聘、工資發(fā)放、薪酬方案設(shè)計、保險福利管理、員工培訓(xùn)與開發(fā)等，通過招標(biāo)的方式，簽約付費委托給專業(yè)從事相關(guān)服務(wù)的外包服務(wù)商的做法。富士康以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，根據(jù)預(yù)期目標(biāo)規(guī)定個人的的主要職責(zé)范圍，按照等級制度實行任務(wù)分配。（1）公司的中高級管理者富士康在對待中高級管理者上，非常的慷慨，股權(quán)激勵是其最重要的部分，重點培養(yǎng)他們的事業(yè)心。同時，這種高強(qiáng)度的壓力自上而下地傳導(dǎo)。郭臺銘對于富士康的強(qiáng)勢管理模式也存在一定的風(fēng)險。這樣導(dǎo)致的后果是，中層員工跳槽不斷增加，底層員工中會存在很大的不滿情緒。其招聘往往呈現(xiàn)出“現(xiàn)用現(xiàn)招”的特點，結(jié)果往往是招聘者多次重復(fù)性地到人才市場上去尋求企業(yè)所需要的人才，這樣既費時又費力，也造成了招聘成本過高。從績效目標(biāo)的確定和制定相應(yīng)的績效計劃，到績效實施過程中的督導(dǎo)和改進(jìn)指導(dǎo)，再到最后的績效評估和績效結(jié)果應(yīng)用，績效管理形成一個封閉的管理系統(tǒng)?？己藰?biāo)準(zhǔn)比較模糊，沒有一個可以客觀評分的標(biāo)尺，使被考核者只是根據(jù)自己的主觀判斷，得出一種主觀印象或感覺，不夠客觀；工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)可操作性差或主觀性太強(qiáng)，從而評價者可以隨意給個分?jǐn)?shù)或者考核結(jié)果，這樣的標(biāo)準(zhǔn)所得的考核結(jié)果就失去了意義?！保ā?1世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道》4月12日）（2）存在“歧視性待遇。從而導(dǎo)致員工對收入缺乏良好的預(yù)期，積極性不高，人員穩(wěn)定性差等。西南航空的競爭優(yōu)勢到底在哪兒呢？成本結(jié)構(gòu)可能是最顯而易見的項目。西南航空的團(tuán)隊精是神特別值得一提的。為什么呢?他的答案很簡單：因為在西南航空，他覺得工作“很快樂”。飛行員面試飛行員，行李處理人員面試行李處理人員，讓公司的員工自己挑選可以愉快合作的工作伙伴。西南航空的成功，并不在于它掌握了特殊的關(guān)鍵技術(shù)，或是網(wǎng)羅了管理、營銷的高手。但在不斷尋尋覓覓，以高薪禮聘頂尖好手以維持公司成功地位的同時，您是否曾經(jīng)想過，維持公司優(yōu)勢的人才可能早已進(jìn)了公司，只是潛力尚未激發(fā)而已。通過巡視，他收獲不少，也增加了自信。再則，他太愛表現(xiàn)自己了，做了一點小事，也要來電話向羅蕓表功。羅蕓不知道該評老馬幾分。他知道這分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)低于老馬的期望，但他要用充分說理來堅持自己評的分。其次方案的依據(jù)是：根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，每月進(jìn)行一次工資核算。現(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵，控制與調(diào)整、開發(fā)等方面。并坦率地承認(rèn)飛龍的失敗是人才管理的失誤。問題：企業(yè)應(yīng)怎樣選人、用人?請用人力資源管理的招聘理論來分析。為了求得優(yōu)秀人才，避免“武大郎開店”的不良心態(tài)作用，樹立一種“能者上，平者讓，庸者下”的觀念是十分必要的。對新一代年輕人培養(yǎng)其對民族文化的興趣，使之認(rèn)識到中藥品不僅是治病救人的良劑，而且是養(yǎng)身保健的主體。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正、合理、科學(xué)，積極進(jìn)取，促進(jìn)公司、員工共同進(jìn)步。即：首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點，進(jìn)行職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責(zé)；其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé)，設(shè)計人力資源的工作績效(PERFORMANCE)考核方案和工具；最后，使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核，并根據(jù)績效考核結(jié)果，設(shè)計工資(PAYMENT)福利，乃至獎金發(fā)放方案和工具。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里也沒有包括這一類工作。對操作工來講，那么我們要分析他為什么要把大量機(jī)油撒在機(jī)廠周圍，他到底是有意的，還是無意的?在案例里面，字面上沒有顯示出來，所以在這種情況下，我們無法判斷。當(dāng)月梁某因公到廣州出差，遇車禍死亡。答案答案要點：此案爭議的焦點在于：所用理論恰當(dāng)，案例分析清楚者，可給15分；評卷者可參考標(biāo) 1．粱某的死亡是否應(yīng)按因工死亡的待遇處理 2．梁某的撫養(yǎng)生活補(bǔ)助費應(yīng)如何認(rèn)定。公司的高層管理相信這些部門的經(jīng)理有必要了解生產(chǎn)線和生產(chǎn)過程，因為許多管理決策需在此基礎(chǔ)上做出。不久就有幾個重要職位的中層管理人員將要退休了，他們的空缺急待稱職的后繼者。在這里面，內(nèi)部總是找不到合適的人才。這樣一來就有活干，他來之后，一定得到公司的重視，他的價值得以實現(xiàn)，那么當(dāng)然他就不會搞砸，這個問題也就不會發(fā)生。這套方案的特點：強(qiáng)調(diào)個人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性；員工個人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化；不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn)；定量評價與定性分析相結(jié)合；業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結(jié)果。為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位職責(zé)、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認(rèn)識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理陷入困境，從而邁上較為規(guī)范化的軌道。第五篇：人力資源管理案例分析中國科技大學(xué)人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的作用——“SAP：少了自負(fù)，多了成功”案例分析報告院系：管理學(xué)院 課名：人力資源管理 任課教師：黃攸立班級：中國科大MBA1003班 學(xué)號：SM10204455 姓名：鐘立勝完成日期：2011年4月5日目錄 案例概述 存在問題 初步原因分析和對策 人力資源管理和戰(zhàn)略人力資源管理 戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行 企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的作用 對企業(yè)經(jīng)營績效的影響 對企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的影響 突變戰(zhàn)略 增強(qiáng)企業(yè)競爭力 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使人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略保持動態(tài)協(xié)調(diào)。戰(zhàn)略人力資源管理就是企業(yè)為能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)所采取的一系列有計劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。對現(xiàn)有人力資源進(jìn)行重新培訓(xùn)及培養(yǎng)，也是提升企業(yè)績效的有效手段。突變戰(zhàn)略是一些從組織基層演變發(fā)展而來的戰(zhàn)略，突變戰(zhàn)略可以被看成是“由一通訊員列的決策或行動所形成的模式”[5］。人力資源在培育和維系企業(yè)競爭優(yōu)勢方面具有越來越突出的重要作用。感謝中國科大管理學(xué)院的所有任課老師和全體同學(xué)所給予的鼓勵和幫助。他們不厭其煩得回復(fù)我對企業(yè)人力資源管理方面的詢問，在此表示衷心感謝。戰(zhàn)略性人力資源管理影響到企業(yè)的經(jīng)營績效，影響到企業(yè)競爭優(yōu)勢實現(xiàn)，也影響到企業(yè)進(jìn)一步增強(qiáng)競爭力。 增強(qiáng)企業(yè)競爭力“學(xué)習(xí)型組織”的建立有助于進(jìn)一步提升企業(yè)的競爭力，組織中的員工通過不斷地提高個人能力并在組織內(nèi)部形成知識共享的體系，可以使人力資源成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，為企業(yè)提供適應(yīng)環(huán)境變化所需的能力。 對企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的影響企業(yè)通過不斷創(chuàng)新的、競爭對手難以模仿的人力資源戰(zhàn)略管理活動，獲得更為持久的競爭優(yōu)勢。 對企業(yè)經(jīng)營績效的影響企業(yè)的績效通過向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)來體現(xiàn)，企業(yè)的員工隊伍是實現(xiàn)企業(yè)績效的重要資源。企業(yè)選定企業(yè)戰(zhàn)略之后，執(zhí)行戰(zhàn)略就成了很重要的一個環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略威脅還包括：潛在的勞動力短缺、新競爭對手、新出臺的法律法規(guī)以及競爭對手的技術(shù)創(chuàng)新等。［2］。所謂“人力資源管理”（Human Resource Management,HRM）是指對員工的行為、態(tài)度以及績效會產(chǎn)生影響的各種政策、管理實踐以及制度的總稱。在SAP公司戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，戰(zhàn)略性人力資源管理職能對企業(yè)戰(zhàn)略的成敗發(fā)揮了非常重要的作用。普萊特納目前正在堅持做的一件事情是徹底將SAP的工程文化扭轉(zhuǎn)過來，他一直努力推行聯(lián)盟政策，并倡導(dǎo)建立靈活的獨立的分支機(jī)構(gòu)。SAP公司的首席執(zhí)行官漢索(2)中小企業(yè)在實施現(xiàn)代人力資源管理方案時，應(yīng)主要關(guān)注并導(dǎo)人現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)——3P模式。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正、合理、科學(xué)，積極進(jìn)取，促進(jìn)公司、員工共同進(jìn)步。就是說，不是永遠(yuǎn)在這里干，如果干了兩年后，基本上提拔到管理層的崗位了，讓他們看到曙光，看到希望，即使眼前在基層工作，有這樣、那樣的困難，但他們看到將來的發(fā)展，可能能忍受，可我們往往有些企業(yè)不告訴他，他們可能會走。接著可能是他的要求比較高。問題：(1)這家公司確實存在有提拔和招募問題嗎?(2)如你是咨詢專家，你會有哪些建議? 答案1．這個公司顯然存在著選拔和招募方面的問題。但不久就發(fā)現(xiàn)提拔到中層管理職位的基層員工缺乏相應(yīng)的適應(yīng)他們新職責(zé)的技能。關(guān)于焦點二，設(shè)計院提出：第一，梁某的父親是香港人，母親僑居美國，次女在梁某死亡時已年滿18周歲，不屬撫養(yǎng)范圍；第二，梁某的兄弟姐妹很多(有10多個)，梁某的丈夫在設(shè)計院任副總工程師，有固定收入，因此對梁某其直系親屬的撫養(yǎng)責(zé)任應(yīng)予認(rèn)定。經(jīng)該設(shè)計院、設(shè)計院主管單位某總公司以及死者 的親屬與交通肇事者交涉，肇事者賠償梁某親屬10．6萬元。2．對車間主任來講，我們應(yīng)該適當(dāng)?shù)呐u。服務(wù)工因害怕解雇便勉強(qiáng)同意做清掃，但是干完之后立即向公司投訴。強(qiáng)調(diào)個人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性：員工個人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化：不強(qiáng)凋資歷，只看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn)；定量評價與定性分析相結(jié)合：業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結(jié)果。答案答案要點：這套方案是比較合理的。一般來說，人才的選拔主要有三個階段：(1)準(zhǔn)備階段。不能因為認(rèn)識某位領(lǐng)導(dǎo)就得到好的差事，要做到唯才是用。答案要點；市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競爭。隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。在這里有兩層含義：(1)中小企業(yè)的人力資源管理應(yīng)盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設(shè)計及實施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即：認(rèn)識人性，尊重人性，以人為本。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。問題：(1)你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法?羅蕓對老馬績效的考評合理嗎?(2)天龍公司的考績制度有什么需要改進(jìn)的地方?你建議該公司應(yīng)做哪些改革?答案答案要點：1．