【正文】 領(lǐng)導(dǎo)者，不懂得領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，不能為組織提高效率，沒有發(fā)揮應(yīng)有的領(lǐng)導(dǎo)效能。二、案例分析紅旗設(shè)計(jì)院案例分析部分答案：劉工的管理風(fēng)格是什么樣的？請運(yùn)用所學(xué)過的領(lǐng)導(dǎo)理論分析劉工的領(lǐng)導(dǎo)行為特征。但是一項(xiàng)新的慣例建立起來了：明娟和阿蘇在每天的十點(diǎn)鐘一起去喝杯咖啡休息一下?！卑⑻K驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。她和阿蘇曾戲稱馬德為：“討厭先生”，因?yàn)樗麄兌际懿涣笋R德的狂妄自大。但是，明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請他出去吃午飯，一有可能就表揚(yáng)他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。請用管理方格圖理論分析院長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點(diǎn)。用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論來分析劉工的個(gè)人素質(zhì)：文中提到劉工“業(yè)務(wù)能力不差，但缺乏創(chuàng)造性；四平八穩(wěn)，從不與人爭吵，是有名的‘老好人’；對領(lǐng)導(dǎo)過于恭順卑謙，引起很多人的非議”這些都指出了劉工不具備成為一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的潛質(zhì)。答：劉工的管理風(fēng)格屬于放任自流型、低組織低關(guān)心人、貧乏型的管理方式。明娟與阿蘇之間由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。按照“管理方格圖理論”來看，他則屬于貧乏型管理的領(lǐng)導(dǎo)方式，對人對工作的關(guān)心程度都很低。請用性格素質(zhì)理論分析王公的性格特點(diǎn)，他為何不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就？答：王工的性格特點(diǎn)具備一個(gè)成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的潛質(zhì)，主要表現(xiàn)為“能力強(qiáng)”，具備成為一個(gè)優(yōu)秀管理者的能力水平；“富有創(chuàng)新精神，設(shè)計(jì)工作一直很出色”，具備扎實(shí)的專業(yè)知識；后來，“改變孤芳自賞，目空一切的態(tài)度，對同事友好、熱情，傳授經(jīng)驗(yàn)”等等，為他奠定了很好的人際關(guān)系基礎(chǔ)，形成了成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者必備的很好的人脈，有助于發(fā)揮自己的“人格魅力”，加上他“知識淵博、幽默”，使得“青年們大為傾倒”。第二篇：組織行為學(xué)第三次作業(yè)一、愛通公司里的員工關(guān)系明娟不再和阿蘇說話了。她相信，若阿蘇好好推薦的話，她能得到這個(gè)職位?！蓖髡f道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭?！?明娟感到十分尷尬，她抬頭向阿蘇看去，阿蘇聳了聳肩，說道：“你想不想來點(diǎn)咖啡”?在喝咖啡的時(shí)候，明娟向阿蘇訴說了在過去這個(gè)月里她是怎么想的，并為自己的不公正態(tài)度向阿蘇道歉。、互利原則和相容的原則。這回劉工誰也沒告訴，當(dāng)仁不讓，悄悄自己接下來”，導(dǎo)致了本就“低組織”的情況又多了“低關(guān)心人”，使得“出差回來后干啥事的都有，就沒人干活”，這種領(lǐng)導(dǎo)方式亦不可取。這也告訴我們要學(xué)會用人，要把不同性格特點(diǎn)的人運(yùn)用到合適的職位上。⑵ 按照“四分圖理論”來看，他的領(lǐng)導(dǎo)方式則屬于“低組織低關(guān)心人”的領(lǐng)導(dǎo)方式，在本就工作效率不高，目標(biāo)達(dá)成困難的情況下，又不顧及、關(guān)心下屬，有好事攬給自己：“不久，五組又領(lǐng)了一項(xiàng)出國考察的任務(wù)。⑶ 按照領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論中的十大條件論來分析，劉工的個(gè)人素質(zhì)中欠缺合作精神，主要表現(xiàn)為他不能贏得別人的合作；決策能力不高，下屬對他的決策也可以不服從；組織能力不高，不能很好的組織有限的人力、物力；不精于授權(quán)；不善于應(yīng)變，對已發(fā)事件不能很好的處理，更無法善后，導(dǎo)致最后職位被撤；完全沒有創(chuàng)新，沒有自己的想法，領(lǐng)導(dǎo)怎么安排就怎么服從，從讓李工出差就能體現(xiàn)出來；對下屬和工作缺乏高度的責(zé)任心。這種管理中，領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)非常專制,領(lǐng)導(dǎo)集中注意于生產(chǎn)任務(wù)和作業(yè)效率的需求，注重于計(jì)劃、指導(dǎo)和控制職工的工作活動(dòng)，以完成組織的目標(biāo)，但不關(guān)心人的因素，很少注意職工的發(fā)展和士氣。領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源主要包括兩個(gè)方面：職權(quán)和權(quán)威。例如，領(lǐng)導(dǎo)者具有高尚的品德，豐富的經(jīng)驗(yàn)，卓越的工作能力，良好的人際關(guān)系；領(lǐng)導(dǎo)者善于體貼關(guān)心他人，令人感到可親、可信、可敬，不僅能完成組織目標(biāo)，而且善于創(chuàng)造一個(gè)激勵(lì)的工作環(huán)境，以滿足群眾的需要等。解題方案：評分標(biāo)準(zhǔn)：：印象管理的動(dòng)機(jī)是指人們想操縱和控制自己在他人心目中的印象的意愿程度。（3）應(yīng)用性，組織行為學(xué)與心理學(xué)、社會學(xué)和人類學(xué)等理論性科學(xué)不同，它屬于應(yīng)用性科學(xué)。人的社會性是人的最根本特性?！币馑际潜娙说闹腔垡葌€(gè)人的智慧更優(yōu)越。但從創(chuàng)造性、可接受性的角度考慮，那還是群體決策好。成功的管理者：政治和社交時(shí)間比例最大，人力資源管理所占比例最小。管理者既不能先入為主，也不能不看過去，只看現(xiàn)在，應(yīng)該以聯(lián)系發(fā)展的態(tài)度感知事物，把對候選人的每一次感知，都當(dāng)做自己認(rèn)知事物過程中的一個(gè)階段，避免形而上學(xué)的片面性。亞當(dāng)斯著重研究獎(jiǎng)酬分配的公平性、合理性對職工生產(chǎn)積極性的影響。人們在主觀上感到公平合理時(shí)，心情就會舒暢，人的潛力就會充分發(fā)揮出來，從而使組織充滿生機(jī)和活力。它把職工的工資同職工個(gè)人的勞動(dòng)成果聯(lián)系得更緊了。這樣有的個(gè)體可能成 為“搭便車者”，依附團(tuán)隊(duì)的努力。如果群體傾向于努力工作，爭取高效率，那么內(nèi)聚力強(qiáng)的群體工作效率就會高；如群體內(nèi)聚力強(qiáng)，但群體卻傾向于限制工作效率，群體就會降低工作效率。人際關(guān)系觀點(diǎn)：沖突是任何群體和組織與生俱來的，不可避免的結(jié)果，但它不一定是壞的，它有著對群體工作績效產(chǎn)生積極影響的潛在可能性。管理是建立在合法的，有報(bào)酬的和強(qiáng)制性權(quán)力基礎(chǔ)上的對下屬命令的行為。1如果員工抵觸組織的核心價(jià)值觀，那他還能在組織中呆下去嗎？組織的核心價(jià)值觀即組織文化，它指組織成員共有的一套意義共享的體系，它使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織，組織文化關(guān)注的是員工如何感知到組織文化的特點(diǎn)，而不是他們是否喜歡這些特點(diǎn)，組織文化是一個(gè)描述性的感念。2）、群體層次：差序格局和人情法則，缺乏普遍主義的信任和合作觀念，對建立高效團(tuán)隊(duì)不太有利。相比之下，良好的能力和工作匹配更容易提高即時(shí)績效，因此應(yīng)該選用能力與工作相匹配的員工。1組織為了提高即時(shí)工作績效，更應(yīng)該選用良好的能力與工作匹配的員工，還是良好的人格與工作匹配的員工，你認(rèn)為那種情況更容易導(dǎo)致成功，請解釋你的理由。員工抵觸組織的核心價(jià)值觀，并不一定不能在組織中待下去，但會使其工作滿意度低，工作效率低。領(lǐng)導(dǎo)，主要是指統(tǒng)率，指引一個(gè)相對獨(dú)立的組織，領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)就是確定整個(gè)組織的奮斗方向，共同愿景。1“虛擬”組織在現(xiàn)代社會中的組織中有哪些優(yōu)劣勢？ 答：虛擬組織是利用現(xiàn)代信息技術(shù)或其它溝通方法,突破地域、產(chǎn)權(quán)等的制約,組合、開發(fā)、利用各成員單位核心能力,實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的組織?！坝袝r(shí)真正的信息深藏在沉默中”，這句話是什么意思？沉默指在組織行為學(xué)的溝通結(jié)構(gòu)中受人們忽視的一部分，因?yàn)槠浯碇鵁o行動(dòng)或者無行為，但它并不一定就是無行動(dòng)的。群體的內(nèi)聚力越強(qiáng)，生產(chǎn)率就提高，你是否同意這種說法？答：這種說法不完全正確。浮動(dòng)工資方案對于管理者來說，有利于調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者的積極性，管理者可以用經(jīng)濟(jì)手段鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)。（3）教育職工正確選擇比較對象和認(rèn)識不公平現(xiàn)象。即每個(gè)人都把個(gè)人的報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比率同他人的比率作比較，如比率相等，則認(rèn)為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢努力工作；否則就會感到不公平不合理而影響工作情緒。作為管理者，在了解和評價(jià)某個(gè)員工，不能僅憑感情用事和自己的主觀印象就簡單下結(jié)論，而應(yīng)該冷靜分析，多運(yùn)用發(fā)散性思維，從多