7郵政服務(wù)公司運(yùn)營考察報(bào)告(完整版)
【正文】 人員實(shí)行動態(tài)考核，形成了能者上，庸者下的良性循環(huán)局面，先后淘汰了14名自辦網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)人員和3名代辦點(diǎn)的人員。以管理站為中心，所有進(jìn)口報(bào)刊、信函和包裹，由分揀部門按三個(gè)管理站進(jìn)行分揀。一、運(yùn)行情況家政公司在網(wǎng)點(diǎn)布局、作業(yè)組織、用工方式、內(nèi)部機(jī)制和營銷策略等方面進(jìn)行了大膽的改革和實(shí)踐。由于投遞服務(wù)深度和廣度不夠，大量分布在小區(qū)內(nèi)的居民用戶成了郵政服務(wù)事實(shí)上的“盲區(qū)”。截止目前，通過購買、租賃、委代辦三種途徑，共發(fā)展各類網(wǎng)點(diǎn)62處，招聘服務(wù)人員68名。內(nèi)部機(jī)制首先，小區(qū)服務(wù)人員的收入來源分成兩部分：一部分根據(jù)樓房棟數(shù)和服務(wù)范圍核定出保底工資；另一部分則主要以各項(xiàng)業(yè)務(wù)酬金來獲得。服務(wù)人員還通過登門入戶的宣傳，使用戶真正了解了郵政家政公司的服務(wù)內(nèi)容。二、取得的成效家政收投服務(wù)公司運(yùn)行一年來，取得了一定成效。最近，家政公司發(fā)揮小區(qū)網(wǎng)點(diǎn)投遞平臺的優(yōu)勢，與郵購公司聯(lián)合，試辦物品配送業(yè)務(wù)。第7頁 共7頁。三、下一步的思路和做法⑴以家政公司為基點(diǎn)，打破現(xiàn)有的條塊分割模式，使社區(qū)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)與整個(gè)實(shí)物投遞網(wǎng)進(jìn)行融合和重組，將投遞服務(wù)的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到社區(qū)服務(wù)上，縮短投遞時(shí)限，同
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