【正文】 生產線全線告停。但目前有相當一些企業(yè)認為資本運營是一種企業(yè)快速發(fā)展的捷徑，所以從生產經營轉為資本運營，甚至舍本逐末忽視了生 產經營。企業(yè)應該從現(xiàn)有規(guī)模經濟支撐條件出發(fā)實施并購，才有可能實現(xiàn)預期的規(guī)模經 濟目標。 通過對國內食品行業(yè)的并購分析，資本運作大部分還停留在粗放型的整合并購，主要并購動因除了財務性質并購外，多為爭奪市場、資源性質的并購，主要是利用規(guī)模優(yōu)勢，占據(jù)地區(qū)市場，缺少精耕細作，缺少消化吸收，大部分企業(yè)的運作尚未注重實質整合。在被稱為 “乳業(yè)市場整合年 ”的 20xx 年首樁收購爭奪戰(zhàn)中，蒙牛奪得華中市場先機。如今國內食品企業(yè)還大都是 “一人一騎一槍闖天下 ”，拿什么與國外跨國企業(yè)競爭？只有整合國內企業(yè)，創(chuàng)建國內大型食品企業(yè)，才能與國外企業(yè)相抗衡。特別是 WTO 時代，本土企業(yè)核心競爭力的塑造和本土產業(yè)價值鏈的整合，將是中國民族經濟能否在未來真正立足于全球經濟的基本保障。食品業(yè)的加工制造基地也呈現(xiàn)出區(qū)域性梯度轉移的趨勢，正由東南部沿海地區(qū)向中西部地區(qū)過渡。目前中國正處于該時期，消費增長迅猛。通過２０多年的改革開放，中國的一些行業(yè)出現(xiàn)了市場相對飽和的狀態(tài)，這些行業(yè)內一些企業(yè)由于規(guī)模小、設備老化、技術落后等原因，在競爭中處于不利地位，迫切需要進行改組、改造。 ，交易金額過億元的并購活動出現(xiàn)頻率日增，尤以外資介入的食品并購案為甚，如安海斯 布希(AnheuserBusch)以 億港元 (合 億美元 )的出價，戰(zhàn)勝競爭對手 SABMiller，競購哈爾濱啤酒 (Harbin Brewery)。 20xx年，統(tǒng)一聯(lián)手 RichKeen10億元收 購完達山 50％股份，華聯(lián)與聯(lián)華兩大超市合二為一等并購案例也在業(yè)界產生了很大的影響。資本運營的 一個重要手段就是并購，并購成功的關鍵在于整 合。在中國，有效的股權投資模式通常都具有以下幾個基本特點： 一是有強大的產業(yè)支撐。并購可以劃分為兩種類型： 合理避稅： 稅法對企業(yè)的財務決策有重大影響，不同類型的資產所征收的稅率是不同的。企業(yè)通過收購發(fā)展時，不但獲得了生產能力和各種資產，還獲得了原有企業(yè)的經驗?？v向并購可以使企業(yè)節(jié)約交易費用，有利于企業(yè)內部協(xié)作化生產。由于這種并購減少了競爭對手，容易破壞競爭，形成壟斷的局面 ，因此橫向并購常常被嚴格限制和監(jiān)控。所謂協(xié)同效應，是指并購后企業(yè)的總體效應大于并購前企業(yè)獨自經營的效應的部分，也就是我們平常所說的 1+1〉 2。 近幾年 來中國食品產業(yè)保持了持續(xù)穩(wěn)定高速的發(fā)展，使得食品產業(yè)的投資價值凸現(xiàn)。 一、并購 — 永恒的主題 企業(yè)并購是指企業(yè)與企業(yè)之間的一種產權交易，并購的實質是在企業(yè)控制權運動過程中，各權利主體依據(jù)企業(yè)產權所作出的制度安排而進行的一種權利讓渡行為。企業(yè)并購是資本集中的必然要求，是市場經濟條件下社會化大規(guī)模生產的需要。目前國內國際資本的運行主要方向是投入產出水平高的行業(yè)，如肉業(yè)、乳業(yè)、啤酒、葡萄酒、軟飲料、巧克力等行業(yè)。協(xié)同效應主要包括經營協(xié)同效應和財務協(xié)同效應。 縱向并購： 企業(yè)與供應廠商或客戶的合并，即企業(yè)將同本企業(yè)緊密相關的生產、營銷企業(yè)并購過來，以形成縱向一體化。一般來說，縱向并購不會導致公司市場份額的大幅提高，因此，縱向并購一 般很少會面臨反壟斷問題。經驗 /成本曲線效應對新領域并購有著特別重要的意義，在這些領域中，經驗往往是一種進入障礙。正因為此，并購企業(yè)能夠采取某些財務處理達到合理避稅的目的。從現(xiàn)實來看，中國企業(yè)的資本運營要獲得成功并給企業(yè)帶來可持續(xù)性的效益，須與產業(yè)支撐有緊密的有機聯(lián)系。許多并購行為的失敗不在于并購本身的技術問題（包括價格問題），往往是在并購后的整合出了問題，甚至遲遲不能形成有效的整合。 20xx 年以來，中國食品產業(yè)進入了以并購、聯(lián)合為主題的戰(zhàn)略調整時期。其交易規(guī)模巨大，足以震撼 20xx 年食品產業(yè)并購界。同時，需要通過大規(guī)模 的合并，實現(xiàn)規(guī)模經濟性，改變競爭的不利地位。 三農 問題作為全黨工作和政府工作的重中之重，制訂了大力開展農產品深加工、加快農產品轉化等一系列農業(yè)產業(yè)化政策，在資金、稅收、減負等方面給予了多項扶持。 行業(yè)發(fā)展差異與并購主體差異推動食品業(yè)界并購遞次錯位發(fā)展 20xx 年食品產業(yè)在行業(yè)標準重塑和產業(yè)競爭的推動下，整體快速發(fā)展，并購事件持續(xù)不斷。食品并購要服務于食品企業(yè)綜合競爭能力的提高。未來要求中國資本市場的專家團隊在不斷專業(yè)化的同時，企業(yè)應將更多精力用到并購后期整合中，充分挖掘各方優(yōu)勢，體 現(xiàn)并購的價值和魅力。 讓我們拭目以待 20xx 年 食品并購誰與爭鋒。而行業(yè)分工明確，經營細致有效，戰(zhàn)略思路清晰才是未來食品行業(yè)整體發(fā)展的趨勢。 國內有些企業(yè)在實施并購的過程中，混淆了兩者的區(qū)別，片面追求 “大規(guī)模 ”。表現(xiàn)為無視或低估虧損企業(yè)存在的問題，過分強調低成本擴張，熱衷于大量并購虧損企業(yè)，寄希望于迅速擴大資本量，獲得超常規(guī)發(fā)展。 ，上市公司大搞假重組 并購應當和企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起。 其中失敗的最重要原因是：并購后整合不力。 ，盲目多元化并購 熟悉的行業(yè)一般并購的成功率較高， “全球并購中心”評選出來的 20xx 年 及 20xx 年 中國并購十大事件均為同行業(yè)并購 （表 1011） 。這里不僅 要考察企業(yè)的理論背景，即注冊信息可以反映出來的企業(yè)的成立時間、創(chuàng)辦人、資本來源和經營內容。因為股東是企業(yè)的經營者，他們要決定企業(yè)的經營方針，制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，指揮管理企業(yè)的全部經營活動，對一切重大問題做出決定。自 1994 年第一次展開收購，到 20xx 年已經收 購了 47 家企業(yè)，生產能力從 1996 年的 萬噸，到 20xx 年的 380 萬噸，至 20xx 年底，青啤集團在中國 17 個省建立了 48 個生產基地（表 1012）?！安①徔袢恕辈]有給投資者帶來豐厚的回報，青啤的股價當時也因一系列的并購消息而不斷下跌。 20xx 年啟始，德隆一反常態(tài)開始頻繁向匯源伸手借款，一開始是 5000 萬元，后來借到一個億，再后來變到 2 個億，與此同時德隆承諾的還款周期也越來越短，從最早的三個月，縮短到一個月，最后變成了一周。 20xx 年 3 月 21 日，匯源與統(tǒng)一集團通過傳真形式簽定了組建合資公司協(xié)議。而奶源資源正是在鄭州山盟這樣的當?shù)仄髽I(yè)手中。光明興致勃勃。用光明人的話是，鄭州市場上有蒙牛、花花牛、山盟三家瓜分，很難再分，要想迅速地進入鄭州市場，只有通過并購。外派的監(jiān)督 人員也是如此，常常被當?shù)氐念I導班子架空，做任何決策都不和外派人員商量；還有一種是，當外派管理人員到達地方企業(yè)后，基本上連個業(yè)務員都動不得，更別說大換血，因為作為地方企業(yè)，和地方政府、黨政之間有著千絲萬縷的聯(lián)系，作為收購者，如果不能和當?shù)卣愫藐P系，那么發(fā)展的阻力將是很大的?！盎貭t奶”事件給光明乳業(yè)乃至整個乳品行業(yè)帶來了嚴重的負面效應。在完成這次投資之后，完達山將成為統(tǒng)一在大陸最大的合作伙伴。面對這些強勢的競爭對手，完達山的壓力可想而知。而這正與統(tǒng)一企業(yè)急于在 東北謀求進入乳品市場契機的戰(zhàn)略意圖不謀而合。而此前，完達山是 100%的國有企業(yè)。引進戰(zhàn)略投資股東的完達山乳業(yè)股份有限公司很快基本確定了新公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略框架，就是以其品牌和資本優(yōu)勢和雀巢、光明、伊利、蒙牛等國內外馳名企業(yè)相抗衡。 當光明收購鄭州山盟后，他們開始了第一次管理本土化的嘗試。 20xx 年，光明實施“輕資產戰(zhàn)略”，控股地方乳品企業(yè)，輸出管理、技術和品牌獲取利潤，自己則專注于產品研發(fā)、銷售、服務與品牌推廣?；ɑㄅ２辉敢饨邮芄饷骺毓?60%的條件。對實施中國戰(zhàn)略的伊利、蒙牛、光明等第一陣營的企業(yè)來說，并購不僅能快速得到奶源，還能得到銷售渠道和市場份額。與 15 個月前回購北京匯源51%控制權支付的 億元人民幣相比，此次合資的升值幅度高過400%，業(yè)界驚呼為 “天價 ”。德隆借款的利息高達 15%18%，資金回報比匯源經營產品的利潤高出許多。從 20xx 年和德隆快速成立合資公司并出讓其 51%控股權給對方，到 20xx 年奮力從德隆系中脫身，再到 20xx 年僅開放合資公司中 5%的股權給臺灣統(tǒng)一，在和資本的幾輪 “過招 ”后，匯源 果汁認定了這樣一條選擇資本的原則：接受產業(yè)投資人而回絕財務投資人、選擇合作而拒絕上市。但在銷售收入、主營業(yè)務利潤和市場占有率提高的同時，公司凈利潤卻增長緩慢 ，利潤卻由 1993 年的 億元銳減到 20xx 年的 1 億元。 案例 105：青島啤酒低成本擴張 青島啤酒是國內少有的一個國際知名的品牌。如果是非法途徑，如走私、販毒等，即使該公司現(xiàn)在實力多么雄厚，與之合作也是具有很大法律風險的。公司是否有新領域的專業(yè)人才？研發(fā)、營銷、制造這些能力是否能夠擴展到更廣泛的領域？如果公司不擁有