【正文】 理念的不成熟與人力資源管理先天不足，眾多崛起的保健品企業(yè)相繼落馬，該行業(yè)的“黃金時代”也宣告結(jié)束。在這樣的企業(yè)里，本來很簡單的問題處理起來就復(fù)雜了，牽一而動全身，致使人力資源管理上喪失了公平性，也喪失了效率。 案例一中 A 公司總裁 D 君對此有著切膚之痛。但是去年以來，由于人力資源管理方面的缺陷和薄弱及由此導(dǎo)致的某些人才的使用不當，使得 B 公司業(yè)績和效益大大滑坡；在資本市場上也在今年上半年由績優(yōu)藍籌股轉(zhuǎn)為出現(xiàn)前所未有的業(yè)績預(yù)警。也就在次年 3 月份， A 公司歷史上第一次現(xiàn)代企業(yè)制度改革取得成功。 此外，還應(yīng)從定性的角度評價企業(yè)的資金預(yù)算是否有效；利潤分配是否合理；與股東、債權(quán)人是否有良好關(guān)系；內(nèi)部控制制度設(shè)計是否合理，并得以貫徹執(zhí)行；信息系統(tǒng)是否有能力提供及時的信息，提供的信息是否準確。成本是產(chǎn)品價格的重要組成價格，對利潤有很大影響，可用邊際貢獻、邊際貢獻率來評價。 （ 3）主管研究與開發(fā)的副總經(jīng)理的個人工作績效評價指標體系 圍繞研究與開發(fā)的產(chǎn)出成果，對副總經(jīng)理的個人績效評價主要是以下兩方面：研究與開發(fā)的成本與效益、研究與開發(fā)產(chǎn)品的質(zhì)量。對他們的個人素質(zhì)要求基本一致，但由 于他們各自主管工作不同，對他們個人的工作績效評價應(yīng)依據(jù)其職務(wù)分別進行。核心資源在通常情況下具有不可替代性，這些資源一旦離開企業(yè)，企業(yè)的其他資源就會無法發(fā)揮正常作用，從而導(dǎo)致企業(yè)價值的減少。該指標衡量資金流動性的大小， 充分考慮了流動資產(chǎn)規(guī)模與流動負債規(guī)模之間的關(guān)系。企業(yè)的股利支付政策影響著企業(yè) 早晨需要的資金存量，該指標是一個衡量企業(yè)發(fā)展計劃的標準，在企業(yè)報酬利潤能力和財務(wù)政策不變的情況下，股利支付政策決定了企業(yè)的增長率。該指標反映了企業(yè)所有者權(quán)益當年的變動水平，體現(xiàn)了企業(yè)資本的積累情況及投資者投入企業(yè)資本的保全性和增長性，是企業(yè)發(fā)展強盛的標志；③營運指數(shù)：經(jīng)營現(xiàn)金凈流量／經(jīng)營應(yīng)得現(xiàn)金。因此，本文以公司治理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，設(shè)計企業(yè)總體業(yè)績評價指標體系的框架結(jié)構(gòu)。該指標體系由企業(yè)總體業(yè)績評價體系和管理者個人業(yè)績評價指標體系兩部分構(gòu)成。 一、企業(yè)總體業(yè)績評價指標體系 所有權(quán)、控制權(quán)、經(jīng)營權(quán)三權(quán)分離是現(xiàn)代公司法人治理結(jié)構(gòu)的最大特征。這里，選擇凈資產(chǎn)收益率、資本積累率、營運指數(shù)三個指標。該指標反映了企業(yè)全部資產(chǎn)獲取收益的水平，是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和管理水平的集中體現(xiàn)；②全部資產(chǎn)現(xiàn)金回收率：營業(yè)現(xiàn)金凈流量／全部資產(chǎn)。該指標反映年度銷售額增長情況，是衡量企業(yè)經(jīng)營狀況和市場占有力、預(yù)測企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)拓展趨勢的重要標志；③經(jīng)營現(xiàn)金流量增長率 =本期經(jīng)營現(xiàn)金流量／上期經(jīng)營現(xiàn)金流量。他們對企業(yè)運營的建議都在董事會會議上有所記錄，因此，對于他們的業(yè) 績考核，根據(jù)董事會會議記錄即可，他們不是本文所要確定的業(yè)績考核對象。 個人工作績效評價指標體系擬從以下幾個方面構(gòu)建：公司的資本運營效果，對股東大會決策的執(zhí)行，高級經(jīng)理層的運作，勞資關(guān)系的協(xié)調(diào)及企業(yè)文化建設(shè)情況。 （ 2）主管市場營銷的副總經(jīng)理的個人工作績效評價指標體系 對主管市場營銷的副總經(jīng)理的個人工作績效評價擬從以下五個方面進行：市場占有狀態(tài)、擁有的客戶、銷售額及銷售費用、勞動效益和售后服務(wù)。生產(chǎn)作業(yè)準備的評價內(nèi)容包括：設(shè)備的使用與維護，指標為設(shè)備故障率、維修費用效率、物資采購，評價指標為材料利用率、采購費用率、采購價格、采購速度和及時性；物資儲備，評價指標為物資損耗率、儲備資金周轉(zhuǎn)天數(shù)、單位物資儲備成本。 （ 6）主管財務(wù)的副總經(jīng)理個人工作績效評價指標體系 對主管財務(wù)的副總經(jīng)理的個人工作績效評價圍繞兩方面進行：資金籌集和資金管理。它以減肥茶起家，連續(xù)在 199 1994 年實現(xiàn)利潤 2 億元，到 1994 年時其產(chǎn)值和利潤已躍居國內(nèi)同行業(yè)之首，完成了企業(yè)規(guī)模的原始 擴張，實現(xiàn)了企業(yè)初期固定資產(chǎn)的快速積累和跳躍式整體推進發(fā)展的戰(zhàn)略意圖。該公司是一個擁有大批一流人才的大型企業(yè)，擁有員工 1000多人，平均年齡僅 29． 5 歲 ，其中 30 歲以下的就占 70％，而具有中級以上專業(yè)技術(shù)職務(wù)的則占員工總數(shù)的 48％，具有大學本科以上學歷的近 90％?！弊鳛閲鴥?nèi)民營藥業(yè)的典型代表， B 公司只用不到 10 年的時間就完成了從家族企業(yè)向公眾公司、由保健品企業(yè)向綜合藥業(yè)的成功轉(zhuǎn)型，其中最成功之處就是它所網(wǎng)羅的職業(yè)經(jīng)理人及其先進的人力資源開發(fā)與管理策略。許多民營企業(yè)經(jīng)歷了發(fā)展過程中的“倒 U 曲線”，難有持久的生命力，與這兩個問題是密切相關(guān)的。從表面上看，可能是由于許多其他因素使得 B 公司近兩年來的效益 大大滑坡，以及在資本市場上由績優(yōu)藍籌股到出現(xiàn)前所未有的業(yè)績預(yù)警，但歸根到底，是與其產(chǎn)品競爭力減弱有關(guān)。這些職業(yè)經(jīng)理人中，現(xiàn)任總經(jīng)理兼銷售總監(jiān) F 君和市場總監(jiān)兼副總經(jīng)理 G 君就是突出的例子，前者曾在廣州亨氏、李錦記、英之杰等外資大公司工作 10 多年，而后者則在臺灣聯(lián)合利華和天津中美史克擔任市場總監(jiān)。人才流失和員工離職，尤其是中高層職業(yè)經(jīng)理人和部門關(guān)鍵人才的流失，最大的危害就是由此造成企業(yè)發(fā)展機會的喪失。 2． [美 ] 雷蒙德 5．湯正宇：《民企上市打通資本通道 》，《北京青年報》 20xx 年 12月 24 日第 20版。但是，經(jīng)過幾年重組和改進，華能集團現(xiàn)在只有三個層次。現(xiàn)有規(guī)定是，投資金額超過一定限額就需母公司批準。在這一階段，考核指標主要是一些絕對量，如主要產(chǎn)品產(chǎn)出單位、完工百分比、利潤、還貸和管理費等。華能集團還調(diào)整了考核指標，以反映經(jīng)營效率和過程控制，如采用了凈資產(chǎn)收益率及其它比率。 ②利潤標準基本分為 10 分。計分方法如下： ①凈資產(chǎn)收益率（ ROE）的基本分是 60 分。任何低于 20%的延期付款額，都扣減 5 分；如果延期付款的金額超過 20%，那么每延付 20%， 在前述基礎(chǔ)上再減少 1 分，直到減完 10 分為止。每個組織層面給予一定的分數(shù)，例如，高層管理人員為 4 分，中級管理人員為 3 分，監(jiān)督人員為 分。尤其像總資產(chǎn)收益率和凈資產(chǎn)收益率這樣的指標，有助于子公司將注意力集中到財務(wù)運營效果上來，同時提高它們的風險意識。按照這個激勵體系，年度總獎勵基金的數(shù)額取決于考核結(jié)果。集團公司從人事、投資和財務(wù)三個方面著手對下屬公司實施控制，可以說是抓住了控制的核心環(huán)節(jié)。如果母公司在這方面缺乏專門富有經(jīng)驗的人員，對投資的審批就有可能形同虛設(shè)。在制定利潤預(yù)算時，由于各工廠情況不同，母公司可能需要 同每一個工廠“討價還價”。 對華能集團激勵制度的評述 華能集團激勵制度的主要特點是：（ 1）獎金是以公司為基礎(chǔ)進行計算的；（ 2）采用了四個業(yè)績表現(xiàn)度量指標，即道德水平、努力程度、能力強弱和業(yè)績表現(xiàn)，并分配了不同的權(quán)重；（ 3）對員工的評價考慮了上司、同級和下級的評價，并分配有不同的權(quán)重；（ 4）經(jīng)理人員和普通員工之間的獎金分配有差別。（ 2）對于非電力生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當做進一步的劃分，以便更好地比較它們的凈資產(chǎn)收益率。（ 3）增加一些關(guān)于現(xiàn)金流量方面的指標，以保證較好的流動性，從而最終保證子公司債務(wù)的償還和對母公司紅利的支付等。顯然，將管理制度與文化理念緊密結(jié)合，就能從員工的自我動力與超我動力兩個方面有效激發(fā)與控制員工的行為。探討管理制度與企業(yè)文化對人的行為的作用機理，當然也要從員工心理談 起。 自我動力和超我動力從根本上分別來源于自我人格和超我人格。在這種價值觀的影響下，以后，孩子就能從根本上杜絕“搶奪”行為。這一屬性，對員工的行為管理有雙重意義：意義之一是，她從根本上決定了管理的目的性： 管理措施要充分尊重員工的自我利益，讓員工認識到這種管理有利于他們的利益；意義之二是，它決定了管理的手段性：只要控制了員工的利益，就能夠利用員工利己性心理達到對員工行為的控制。于是，追求個體目標的實現(xiàn)就成為員工行為的主要指向。 四、管理制度與文化理念作用機理的應(yīng)用 應(yīng)用管理制度與文化理念對員工行為 的作用機理，可以設(shè)計出“自我與超我結(jié)合、文化與制度并重”的管理體系。以企業(yè)理念與價值觀為導(dǎo)向，制定管理制度。這樣，通過制度的執(zhí)行，企業(yè)理念與價值觀不斷得到內(nèi)化，最終變成員工自己的理念與價值觀。 當然，在進行具體管理制度的設(shè)計或企業(yè)文化建設(shè)中，也必須以制度與文化對行為的作用機理為依據(jù)。雖然觀點不同，但是，都研究了類似“本我”、“自我”心理現(xiàn)象，只是所用概念不同。 盡管通過 20 多年的改革開放，中國從物質(zhì)生活到精神領(lǐng)域都發(fā)生了巨大的變化，但無可否認的是，我們的基本價值觀仍處于傳統(tǒng)價值的籠罩之下，且不說“辯子戲”讓學生們沉浸在“阿哥，格格”的向往中，就是在廣東苦于“打工”的最自由的青年們，也恨不得美國多 幾個大樓倒下去，哪怕影響數(shù)十萬在中國沿?！按蚬ふ摺钡木蜆I(yè)也在所不惜。 如果把企業(yè)看成一個小社會的話，那么我國的企業(yè)（無論國有還是民營）更多的是一個基于傳統(tǒng)整體價值觀的小社會，在這個小社會中，存在嚴格的等級禮儀制度，人必須在這個網(wǎng)中找到一個位置，在集體的名義下，每個人必須忠于集體，個人成為企業(yè)的附屬品， 個人的意志依附于集體，甚至個人的人身權(quán)利與企業(yè)緊密相關(guān)（在國企更為明顯）。 企業(yè)的股東擁有股權(quán)以及相應(yīng)的權(quán)力是理所當然 的，這是股東的財產(chǎn)權(quán)，企業(yè)的員工是不能以任何借口無償取得的。為什么這么多的優(yōu)秀青年熱衷于自己創(chuàng)業(yè)呢 ？當然從積極的一面來看，這種現(xiàn)象是市場經(jīng)濟活力的表現(xiàn)，是推動市場進步。 我們不能說現(xiàn)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對員工不關(guān)心，不愛護，不聽取員工的意見，恰恰相反，現(xiàn)有的大多數(shù)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)都認識到員工的重要性，都提出“以人為本”的經(jīng)營思想。于是看似以集體利益為最終出發(fā)點的集體主義，最終造成的結(jié)果是對集體利益最大的傷害。而這種創(chuàng)新的意識和價值傾向，是不可能離開社會的土壤而在企業(yè)里單獨成長的。 四、“個體精神”使企業(yè)與員工從對立走向和諧 在傳統(tǒng)的二元思維方式下，集體與個人，要么維護集體，犧 牲個人意志，要維護個人的意志，必然會傷害集體的利益。 其次，在企業(yè)內(nèi)明確員工作為獨立的人的基本權(quán)力和利益，將個人的關(guān)系與工作關(guān)系區(qū)分開來，在工作職權(quán)上、責任上要明確，減少因個體獨立性而形成的性格、愛好等因素對工作的影響，不將員工個體的非工作的生活內(nèi)容納入工作的考察范圍。我們不能超出現(xiàn)實來談員工的工作。同樣的，人的需求是很多的，因此，企業(yè)不可能滿足員工和所有要求。但在這一點上，員工對公司的期待不宜 過高，因為企業(yè)能給予員工的。 —— 生存的需求 這是企業(yè)應(yīng)該給予員工的基本保障，如果這一點達不到，那么要員工為企業(yè)工作是不合理的，也是不可能的。其實準確的說不是人才太少，而是愿意在其企業(yè)所出的價格范圍內(nèi)，愿意來進行勞動交換的人才太少。 第三，承認 員工個性的多樣性，不要指望通過企業(yè)的培訓(xùn)和價值觀的灌輸來改變員工的個性和基本人身觀、價值觀?！吧鐣侨说纳鐣?，企業(yè)是人的企業(yè)”，只有承認人在企業(yè)中的非工具性地位才能使企業(yè)與員工達到真正的統(tǒng)一體。 創(chuàng)新的主體必然是個人，我們說企業(yè)具有創(chuàng)新力，歸根結(jié)底是其企業(yè)擁有較多的具有具體創(chuàng)新力的員工，能否建立一個讓個體創(chuàng)新人才培出的文化和機制，才是企業(yè)培育創(chuàng)新力的關(guān)鍵?！按蠹叶挤稿e”不能成為自己也犯錯的托詞。不能從現(xiàn)代化的價值觀來改造企業(yè)文化，是難以建立適應(yīng)市場經(jīng)濟的企業(yè)文化的。只要到的一定的管理層級，總是盯著股權(quán)，這也是目前經(jīng)理人的現(xiàn)狀。以 MBO 為例，其實是典型的內(nèi)部人控制行為，即使企業(yè)股權(quán)要轉(zhuǎn)讓，也應(yīng)該在公開、公正的競爭環(huán)境下進行，而不是由企業(yè)經(jīng)營層來壟斷，其經(jīng)營管理者所處職位與企業(yè)的股權(quán)是沒有必然聯(lián)系的。沒有對企業(yè)價值觀念的方向性的突破，必然不可能帶來企業(yè)文化的真正活力。這是我國企業(yè)進行文化建設(shè)的基本外部文化環(huán)境。這里我們對這些觀點進行了整合，得出“自我動力”與“超我動力 ”得結(jié)論。 注釋： 題目：這是作者《人本管理》研究的部分內(nèi)容之一。 通過“管理三步曲”的實施，企業(yè)就可以形成“管理制度與企業(yè)文化緊密結(jié)合”的管理體系。 值得特別提出的是，在企業(yè)提出理念、樹立典型、制定制度后，還會有極個別員工無視理念與制度的存在，依然我行我素，屢犯制度。例如，海爾的企業(yè)精神是“敬業(yè)報國，追求卓越”，這種精神體現(xiàn)在質(zhì)量管理上，就是“零缺陷、精細化”，體現(xiàn)在銷售上，就是“先賣信譽、后賣產(chǎn)品”，體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)上，就是“客戶的難題就是開發(fā)的課題”，體現(xiàn)在市場開發(fā)上，就是“創(chuàng)造需求、引導(dǎo)消費”、“自己做個蛋糕自己吃”，體現(xiàn)在服務(wù)上，就是“零距 離、零抱怨、零投訴”??將這些精神、理念或價值觀進行宣傳，讓員工進行學習、體會、進而產(chǎn)生認同，這就是管理三步曲的第一步； 當企業(yè)提出自己的某一理念或價值觀時，個人理念與價值觀與企業(yè)比較接近的人能夠直接認同并接受下來，并用這種理念做指導(dǎo)，做出具體行動。如圖 2 所示： 圖 2 當管理者一味強調(diào)企業(yè)利益、企業(yè)價值觀，強調(diào)員工的奉獻精神時，員工也許能夠把企業(yè)價值觀和核心精神內(nèi)化認同下來，確實按照這種精神的要求發(fā)生有利于企業(yè)的行為，很少想甚至根本不想自我的需要，表面看是行為指針完全指向企業(yè)組織目標，但是，如果自我的需要長期得不到滿足，自我就不可能獲得良好發(fā)展，這除了與員工行為的利己屬性相左外，違背管理的目的性之外，企業(yè)的人力資源最終將枯竭， 也不利于企業(yè)發(fā)展。當員工對所在社會的理念與價值觀產(chǎn)生認同時，員工就會產(chǎn)生“超我價值觀”，它以是否“利他”作為一切判斷的標準 ，因而使人產(chǎn)生無私和利他的行為。顯然，當孩子的心理停留在“不敢搶”階段時，幼兒園是靠孩子的自我動力在管理，它靠的是制度（搶別人的東西就要受懲罰）；當孩子發(fā)展到“不該搶”階段時，幼兒園就是在利用孩子的超我在管理，實際上，這里已經(jīng)沒有管理，而是靠孩子的自覺性。但是，當這種愿望強烈到一定程度后，“自我”就能意識到，并受現(xiàn)實原則支配，通過行動滿足需要；一旦個體采取行動，該行動必然對個體所在社會產(chǎn)生影響。對心理學