【正文】 ，寧高寧的回答不僅簡(jiǎn)潔而且醒目，“第一看重的是萬(wàn)佳的管理團(tuán)隊(duì)，第二看重的是 ‘萬(wàn)佳模式’。” 大量管理資料下載 華潤(rùn)入主，萬(wàn)佳改嫁 最近零售業(yè)內(nèi)盛傳的一筆并購(gòu)案再次將幕后的萬(wàn)佳推到了惹眼的前臺(tái)，“廣東省零售業(yè)老大 —— 深圳萬(wàn)佳百貨股份公司，將由同為零售巨頭的中國(guó)華潤(rùn)總公司（級(jí)下屬公司）入主控股！”這是廣東省乃至全國(guó)范圍內(nèi)零售業(yè)最大的并購(gòu)案例。這不禁讓人想起了早在1996 年沃爾瑪初初由深圳登陸中國(guó)的時(shí)候，深圳零售業(yè)刮起的一陣“狼來(lái)”之風(fēng)， 96年的沃爾瑪大有“舍我其誰(shuí)”之風(fēng)，業(yè)界盛傳沃爾瑪當(dāng)時(shí)留給深圳零售業(yè)的一句話(huà)，“三年內(nèi)掃平深圳零售業(yè)。” 沃爾瑪＿萬(wàn)佳，萬(wàn)佳＿沃爾瑪！ 它山之石，可以攻玉。兩家去年的銷(xiāo)售總額分別逾 18 億元和 16 億元。徐剛 1994年接任萬(wàn)科旗下深圳萬(wàn)佳百貨董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理職務(wù)，至今正好 7 年，萬(wàn)佳 1991 年成立，至今正好 十年。 第二是萬(wàn)科體系中主要走的 是房地產(chǎn)專(zhuān)業(yè)化路線，它的資源都在向房地產(chǎn)方面整合，零售并不是作為最重要的一塊；他原來(lái)走的是一個(gè)多元化經(jīng)營(yíng)的路線，長(zhǎng)久以來(lái)逐步在出售無(wú)關(guān)產(chǎn)業(yè)，目前只剩下地產(chǎn)和零售兩大塊，而現(xiàn)在出售萬(wàn)佳就徹底完成了由多元化向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)變的過(guò)程。 當(dāng)代經(jīng)理人：萬(wàn)佳轉(zhuǎn)入華潤(rùn)旗下之后，因?yàn)槿A潤(rùn)原有的零售業(yè)態(tài)與萬(wàn)佳形式區(qū)分較大，這是否會(huì)影響 萬(wàn)佳原定的一些發(fā)展策略？ 徐剛：華潤(rùn)原有業(yè)態(tài)與萬(wàn)佳不同，對(duì)于華潤(rùn)來(lái)講最重要的是得到了一個(gè)業(yè)態(tài)的優(yōu)化組合，比如華潤(rùn)在香港和內(nèi)地大概有 360 家左右小超市，主要以小型便利店為主。業(yè)界震驚，這似乎是在沃爾瑪?shù)木薮箨幱爸乱粋€(gè)讓人不敢相信的事實(shí)，似乎是擊破沃爾瑪神話(huà)的另一個(gè)中國(guó)神話(huà)。在中國(guó)的這么多年他的發(fā)展并不是很快，但是下一步將會(huì)很迅速。 但是我們希望做到在一個(gè)區(qū)域內(nèi)要產(chǎn)生相對(duì)于他的優(yōu)勢(shì)，比如在深圳，到后年年底萬(wàn)佳會(huì)有十三家超過(guò) 1 萬(wàn)平方米的店，沃爾瑪大概會(huì)有十家。于是在深圳友誼 購(gòu)物中心買(mǎi)了 2300 平米左右的商鋪，做了一個(gè)萬(wàn)佳百貨店。 交了 3000 萬(wàn)的學(xué)費(fèi)后決定遠(yuǎn)赴美國(guó)去沃爾瑪看一看全世界最先進(jìn)的零售企業(yè)是怎樣做的。 當(dāng)代經(jīng)理人：徐總，您似乎正是在萬(wàn)佳的發(fā)展十分艱難的時(shí)候進(jìn)入萬(wàn)佳的？ 王：對(duì)，這時(shí)候王石找到了我，希望我去負(fù)責(zé)。這不僅是當(dāng)時(shí)深圳最大的一個(gè)自助式商場(chǎng)，方式很新鮮，而且價(jià)位很低。傳統(tǒng)百貨店商品結(jié)構(gòu)主要是以耐用品為主而非日用品，這就決定了他必須開(kāi)在一些大城市，需要大量的流動(dòng)人口來(lái)支撐。由于在續(xù)約中因?yàn)闃I(yè)主加租加得非常厲害，我們最終放棄了這個(gè)店。然后 就在深圳翠竹路租了一個(gè) 萬(wàn)平方米的四層樓的商鋪，做了一個(gè)超市。所以在沃爾瑪 萬(wàn)平米的商場(chǎng)他配的商品是 個(gè)品種，而我們的一個(gè)店 萬(wàn)平米配的商品是 5 萬(wàn)多個(gè)品種。調(diào)整百貨的商品結(jié)構(gòu)，跳出超市商品的高度精選，避開(kāi)與沃爾瑪同場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的弱項(xiàng)，拓寬商品價(jià)格線的寬度和商品種類(lèi)的深度，直擊沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng)的軟肋，這個(gè)正面交手打得非常精彩。這就像中國(guó)文化是幾千年歷史形成的，關(guān)鍵是我們不能一開(kāi)始就搞這些。在深圳我們開(kāi)的店都不大，大約一萬(wàn)平米左右，個(gè)別的兩萬(wàn)平米，但是我們?cè)谥械瘸鞘虚_(kāi)的店就會(huì)特別大，大約在 3 萬(wàn)平米左右。實(shí)際上目前在中國(guó)繁華商業(yè)區(qū)和大社區(qū)是沒(méi)有嚴(yán)格界限的，所以說(shuō)這里強(qiáng)調(diào)的是我們不用去照搬沃爾瑪?shù)哪Ｊ?，比如很多企業(yè)都認(rèn)為選址要在城鄉(xiāng)結(jié)合部，如果沒(méi)有大的停車(chē)場(chǎng)就不能建店，我覺(jué)得其實(shí)這是不對(duì)的，因?yàn)槲覀兊拇蟛糠窒M(fèi)者還是以步代車(chē)，或者騎自行車(chē)的。 當(dāng)代經(jīng)理人：在這一點(diǎn)上我了解到在沃爾瑪其財(cái)務(wù) .采購(gòu) .運(yùn)營(yíng)三權(quán)鼎立，系統(tǒng)管理強(qiáng)度 很大，如果出現(xiàn)高層管理人員變動(dòng)的話(huà)，他的系統(tǒng)仍舊執(zhí)行管理功能，對(duì)企業(yè)的影響不大，而國(guó)內(nèi)很多企業(yè)管理中人治的因素可能大于系統(tǒng)管理，那么萬(wàn)佳呢？ 徐剛：萬(wàn)佳應(yīng)該說(shuō)人治的因素也有，（笑）但是我們的目標(biāo)是非常明確的。所以說(shuō)中國(guó)的企業(yè)根本就沒(méi)有必要完全照搬外資的方式。傳統(tǒng)百貨店有一個(gè)這樣的經(jīng)營(yíng)策略，最大限度的降低成本，比如店內(nèi)近乎 80%－ 90%的地方他全部出租，“引廠進(jìn)店”這樣降低了他的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和成本，但是另一方面來(lái)看他就很難在另一個(gè)區(qū)域去復(fù)制 .克隆這個(gè)店，因?yàn)樗麤](méi)有辦法帶走這些人，品牌的代理是區(qū)域制的。怎樣又能顧及社區(qū)又能進(jìn)入繁華社區(qū)，就要求你在商品的結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)模式方面做一些探索。 當(dāng)代經(jīng)理人：萬(wàn)佳目前在中國(guó)的發(fā)展僅以直營(yíng)店方式擴(kuò)張，而同期國(guó)內(nèi)發(fā)展比較快的零售企業(yè)，其擴(kuò)張方式不拘一格， 加盟 .委托管理 .承包經(jīng)營(yíng)等等，看得出來(lái)這一切的目的是為了迅速的“圈地”，有人講目前國(guó)內(nèi)零售業(yè)首要的任務(wù)是盡快圈地，以期在入世之前形成規(guī)模效應(yīng)，你怎么看這個(gè)現(xiàn)象？ 徐剛：萬(wàn)佳目前確實(shí)僅做直營(yíng)店。 當(dāng)代經(jīng)理人：在目前我們還可以看一個(gè)這 樣的現(xiàn)象，就是很多企業(yè)號(hào)稱(chēng)“變色龍”，他以各種合作方式來(lái)開(kāi)店，這樣可以在入世之前最短的時(shí)間內(nèi)開(kāi)出最多的店來(lái)，店多了似乎企業(yè)就具有了規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)力，但是同樣我們可以看到這樣的問(wèn)題，那就是店多了并不等于就具有了規(guī)模效應(yīng)，你怎么看？ 徐剛：對(duì)，我非常同意你的說(shuō)法，店多了并不等于具有規(guī)模效應(yīng)。在價(jià)格 確立后，他將價(jià)格傳給財(cái)務(wù)部門(mén) .物價(jià)部門(mén)審查。因?yàn)榱闶蹣I(yè)不僅僅是一個(gè)重視細(xì)節(jié)的行業(yè)，從整體上講也是一個(gè)配合性非常強(qiáng)的行業(yè)。他們?cè)诩?xì)處用了好多心，走在很多地方都可以細(xì)致的感覺(jué)到經(jīng)營(yíng)者服務(wù)于消費(fèi)者的獨(dú)到匠心。 在萬(wàn)佳的每一個(gè)店中都專(zhuān)門(mén)辟出一塊地方用于作孩子們的游樂(lè)園，就像是在麥當(dāng)勞，這下陪著孩子一起逛街的父母?jìng)兙筒挥脫?dān)心孩子逛煩了該怎么辦了吧。從萬(wàn)佳這個(gè)角度來(lái)看呢，我們認(rèn)為店是為消費(fèi)者開(kāi)的，要為消費(fèi)者提供最大的方便。我說(shuō)不行。過(guò)早建立的話(huà)成本過(guò)高，將會(huì)使企業(yè)整體的發(fā)展拖后。 。而到 20xx年我們的店將發(fā)展到34 家，而且不排除華潤(rùn)入主后萬(wàn)佳的政策調(diào)整，我們到北京到北方地區(qū)發(fā)展，這一切都需要巨大的物流支持，這將會(huì)從全盤(pán)角度來(lái)講降低我的相對(duì)發(fā)展成本。 數(shù)十年一劍霸主夢(mèng) 早在萬(wàn)佳最初提出 20xx 年在廣東省建立 34 家店，銷(xiāo)售額達(dá)到 110 億的時(shí)候，零售業(yè)界一片驚呼，中國(guó)零售業(yè)的又一巨頭浮出水面。實(shí)際上相當(dāng)多的消費(fèi)者通過(guò)對(duì)店的好感選擇他的消費(fèi)。而在萬(wàn)佳買(mǎi)中藥的顧客，可以免費(fèi)請(qǐng)專(zhuān)業(yè)人員在專(zhuān)門(mén)配備的中藥熬制器煎完了藥帶回家?？梢哉f(shuō)萬(wàn)佳比較真實(shí)將“人本”的概念放在了企業(yè)的運(yùn)營(yíng) 理念中。不但要有一個(gè)規(guī)范化運(yùn)作的基礎(chǔ)，還要有一個(gè)像大工業(yè)生產(chǎn)那樣的流水線，大家都在上面去跑，相互碰撞互為障礙，互相監(jiān)督讓問(wèn)題暴露出來(lái)。我們?cè)O(shè)立這樣物價(jià)部門(mén)就是為了監(jiān)督采購(gòu)部門(mén)的物價(jià)是否合理，是否過(guò)高。實(shí)際上要在店的數(shù)量和企業(yè)的規(guī)模劃上等號(hào)的話(huà)，它必須有這樣一個(gè)前提，那就是不論以何種方式開(kāi)店一定要抓住采購(gòu)權(quán)，統(tǒng)一采購(gòu)權(quán)。 另外一點(diǎn)我覺(jué)得有些行業(yè)適合作加盟店，比如專(zhuān)賣(mài)店適合作加盟店，有些行業(yè)不 大量管理資料下載 適合作加盟店，比如經(jīng)營(yíng)品種比較多的，而且名聲關(guān)連度比較強(qiáng)的，像超級(jí)市場(chǎng)就不適合。萬(wàn)佳有十幾萬(wàn)的商品，全部采取自助式購(gòu)物方式，顧客可隨意挑選，只要是在交款之前就可以再?zèng)Q定是否購(gòu)買(mǎi)，這是一個(gè)比較寬松的環(huán)境，迎合了顧客的需求。 萬(wàn)佳是比較早的重視計(jì)算機(jī)應(yīng)用的企業(yè)，比如 94 年我們?cè)谌珖?guó)超市中是第一個(gè)應(yīng)用條形碼 .第一個(gè)應(yīng)用 POS系統(tǒng)的企業(yè)。如果是盲目的買(mǎi)斷的話(huà)，對(duì)企業(yè)的資金占用非常大，還有一點(diǎn)一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有