企劃方案-“jit”推行方案(doc11)生產管理者必看!-精益生產(完整版)
【正文】 頸工序的控制，生產線生產能力與人員的合理配備； 、效益觀念，適量壓 縮產品線。 2．供應商管理、庫存管理和零庫存計劃。 實施“ JIT”對人員的要求相對較高，相互之間（部門、人員）需要很 規(guī)范的制度，在制度出臺后，就要對中、基層管理人員進行大量的培訓，使相互之間形成很強的默契。得出人員生產能力與生產線生產能力的具體數(shù)據(jù)后，可以對人員配備有科學的安排，同時對人員的考核也有了標準，能確保各生產線之間的生產能力相匹配，而不至于象現(xiàn)在，部分生產線加班加點，而部分工序卻無事可作。 在原材料從倉庫到生產線的搬運、轉移過程中，一切以生產順利進行為中心運作。 5 JIT的實施計劃 出發(fā)點：不斷消除浪費，進行永無休止的改進； 關于 JIT 的一個公式：利潤 =價格 — 成本 （成本考核在績效考核方案中） 關于 JIT 暴露問題的一個示意圖： 庫存水平 采購周期長 技術服務不及時 后勤服務差 設備能力不平衡 缺勤 工人技能差 機器故障 出廢品 調整時間太長 備件供應不上 改進途徑： 總宗旨：“寧可中斷生產，決不掩蓋問題” 半成品與成品的二元控制系統(tǒng)設計 根據(jù)我廠現(xiàn)壯，及產品特性，在近階段將半成品與成品的生產分別采用二種控制系統(tǒng)。但根據(jù)員工素質與管理能力與水平，采取 分階段改進方案。因此，本方案設計的順序是先解決問題，提高管 理水平，再解決物流系統(tǒng)，最后才降低庫存。急功近利，要求“立竿見影”，短期就“大見成效”的思想是不符合 JIT 不斷改進的思想的。但是這兩個信息都歸物料降低庫存 暴露問題 解決問題 降低庫存 ?? 生產計劃 物料組 插機拉 附件拉 QC 庫存 物料組 主、分機裝配 包裝 物料部 部統(tǒng)一管理。在改革逐步完善之后，再統(tǒng)一起來。減少成本而故意采購價格低廉原料，這種行為實際上是在透支“ WRT慧銳通”的品牌價值。 例 2： 現(xiàn)產品線相當長，不僅給倉庫、生產、檢驗、工程部等帶來工作不便，更重要得是，部分機型的定單生產是否經濟？部分老機型利潤低，銷量小，附加成本高，如果對各機型得產品建立了單位利潤、總體利潤、成本核算（物流成本、庫存成本、生產成本等）等管理項目進行評審，則可以對產品實行“末 位淘汰制”，即當銷量、利潤達不到標準時就將該產品淘汰（新機型除外）。 內部培訓分別以講課和現(xiàn)場指導方式進行。（第二階段） 如果說內部管理水平的高低是“ JIT”實施的基礎，那么對庫存的管理則是“ JIT”成敗的關鍵：成品、半成品庫存，原材料庫存。 加強對管理項目的控制； 明確管理項目與目標的關系。在裝機、附件，經常出現(xiàn)插 完機，再接到更改通知或檢測出問題而需要更改料單，造成返工、原料浪費、重新取料等，即增加了工作量，又浪費了時間，且換料過程繁瑣，對物料部，生產都帶來不便。各部門只從本部門的“少做事，少出事，少負責，多拿錢”原則出發(fā)，導致溝通失敗，問題難以解決。 2 管理人員缺少培訓，無法做到有效溝通。目前的狀況可以用下圖表示： 原料供給 插機、 附件 裝配 QC 成品 因為缺少對各生產線、各相關部門生產能力的評定，對各工序的人員、設備的配備無法進行合理調整，通過改進，應盡量達到如下圖： 原料 生產流水線 成品 定置管理不到位。 “ 5S”管理執(zhí)行不到位（部分客觀原因）， ISO9000 程序文件與實際工作結合度不高。在管理制度上沒有作到規(guī)范化、程序化，各崗位管理干部缺少崗位說明書、崗位流程等，生產線作業(yè)指導書不完善等。員工缺少時間管理觀念（缺少激勵也是原因之一），導致做事時有重復、返工，經常因一點小事而打斷正常的工作節(jié)奏，時間浪費嚴
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