【正文】 消極應(yīng)對電力體制改革的思想，是造成目前電力多經(jīng)企業(yè)管理不規(guī)范的思想根源。 二、形成基層供電多經(jīng)企業(yè)發(fā)展過程中主要問題的原因分析 客觀地說，供電多經(jīng)企業(yè)自上世紀八十年代以來，為供電企業(yè)腫發(fā)展、電力職工隊伍的穩(wěn)定、為企業(yè)和國家增收、創(chuàng)稅，乃至為電力職工福利待遇的拓展和改善都作出了歷史性的 貢獻。 員工結(jié)構(gòu)復(fù)雜，待遇參差不齊，職工素質(zhì)較低。由此而造成對多經(jīng)企業(yè)的監(jiān) 第 3 頁 共 15 頁 管和相應(yīng)的政策 朝令夕改 時緊時松，多經(jīng)企業(yè)的生存和發(fā)展無所適從。主業(yè)對多經(jīng)企業(yè)的管理也大多延續(xù)的是內(nèi)部一國兩制（不同所有制、不同身份的職工）、外部分工及崗位不同（主業(yè)到多經(jīng) 企業(yè)工作的領(lǐng)導(dǎo)和職工）的人員管理模式，經(jīng)營、計劃、營銷等很多工作都是主業(yè)領(lǐng)導(dǎo)說了算，企業(yè) 搞好搞不好 自身既無壓力又無內(nèi)在的動力。而目前電力建安業(yè)務(wù)的取得大多數(shù)仍舊是依附過去計劃經(jīng)濟時期供電壟斷經(jīng)營地位所帶來的。這些企業(yè)與供電企業(yè)之間往往存在市場的依附性、資產(chǎn)業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性、服務(wù)產(chǎn)品的單一性以及部分市場的壟斷性。從我們了解的情況看，目前我市縣級供電多經(jīng)企業(yè)在發(fā)展和改革過程中存在的主要問題是： 企業(yè)規(guī)模小，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一，企業(yè)抗風(fēng)險能力弱。市場適應(yīng)能力較差。而目前 職工分流安置型 為主的企業(yè)占全部多經(jīng)企業(yè)總數(shù)的 80%以上。許多多經(jīng)企業(yè)成了電網(wǎng)企業(yè)的 小金庫 和財務(wù)違章行為的 避風(fēng)港 。以上三類職工從整體上看文化程度普遍偏低，且很多是人到中年，轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)和另謀職業(yè)較為困難。電力多經(jīng)企業(yè)當前存在的一些問題雖表現(xiàn)在多經(jīng)企業(yè)身上，但實際上是電力行業(yè)特別是供電企業(yè)普遍性問題的一個縮影。關(guān)系 到逐步縮小壟斷職能，擴大競爭業(yè)務(wù)的范圍 。長此以往主業(yè)與多經(jīng)企業(yè)之間，關(guān)系看來越來越復(fù)雜，越理越理不清。反之，若主業(yè)人員 “ 吃大鍋飯、拿鐵工資、坐鐵交椅 ” ，在此情況下要求分流到多經(jīng)企業(yè)工作的員工去面對三項制度的改革，這實則是既不公平又難以在多經(jīng)公司實施的。 主輔分離 的電力體制改革勢不可擋，但為數(shù)眾多的多經(jīng)企業(yè)因歷史原因所形成的各種歷史問題特別是人員問題太多也較復(fù)雜。面對國家要堅定地推行的體制改革，任何拖延、甚至是阻撓或消極對抗 主輔分離 的改革工作都將是毫無疑義的。 從政策上規(guī)范對多經(jīng)企業(yè)的扶持、監(jiān)督和指導(dǎo)，有利于多經(jīng)企業(yè)的健康發(fā)展。對到多經(jīng)公司工作的干 部在資歷、學(xué)歷、年齡、待遇和任職年限等方面都要作出明確規(guī)定。目前絕大多數(shù)的多經(jīng)公司都是從事與主業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)的供電業(yè)擴或建安工程施工，其安全生產(chǎn)管理工作好壞直接關(guān)系到系統(tǒng)的安全和供電企業(yè)的形象。有利于讓一批真正能通過自身努力、帶領(lǐng)職工勇闖市場，實現(xiàn)資本效益大幅增長的 “ 能人 ” （經(jīng)營者或突出貢獻的職工）先富起來。我市區(qū)縣（局）供電多經(jīng)企業(yè)主要是 “ 分流安置型 ” 企業(yè)和 “ 市場競爭型 ” 企業(yè)。應(yīng)該視多經(jīng)企業(yè)的發(fā)展后勁以及主業(yè)改制、改革工作力度的不斷加大，逐年減少主業(yè)對多經(jīng)企業(yè)的政策性扶持和 “ 劃撥 ” 業(yè)務(wù)。也不要把主業(yè)的國有資產(chǎn)看成是多經(jīng)公司可以隨意調(diào) 遣吃拿的 “ 唐僧肉 ” 。 構(gòu)建主業(yè)與多經(jīng)企業(yè)和諧發(fā)展、互利雙贏的發(fā)展平臺，將多經(jīng)企業(yè)的規(guī)范發(fā)展列入企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略目標。雖 船小好掉頭 ，但無法克服當前多經(jīng)企業(yè)發(fā)展的 融資難 的問題。四是選好企業(yè)經(jīng)營者和管理者。對多經(jīng)企業(yè)的規(guī)范管理必然要經(jīng)歷一個歷史的發(fā)展過程。 注重在 造血機能 的扶持上加大力度，提升多經(jīng)企業(yè)的自我融資、走向市場和自我發(fā)展的能力。逐步形成企業(yè)核心競爭力突出，產(chǎn)業(yè)鏈清晰，企業(yè)發(fā)展后勁強的多經(jīng)產(chǎn)業(yè)集團， 。多經(jīng)企業(yè)是法人公司，不是電力企業(yè)的職能部門。也有的電力企業(yè)在這場改革中左躲右閃，抵制、拖延，使得多經(jīng)企業(yè)困難重重，舉步維艱。企業(yè)內(nèi)部應(yīng)打破職工原有的 “ 身份 ” 界限，讓能者進入企業(yè)的高薪、高管崗位。 從用人機制改革入手，建立起適應(yīng)市場競爭的內(nèi)部管理和運營機制。鑒于當前電力多經(jīng)企業(yè)性質(zhì)、業(yè)務(wù)范圍以及從業(yè)人員的特殊性，將電網(wǎng)企業(yè)與多經(jīng)企業(yè)截然分開，一刀兩斷是不現(xiàn)實的。要做到關(guān)聯(lián)交易行為的規(guī)范，首先要從制度建設(shè)、人員交叉、資金往來等機制建設(shè)的多方面入手。使多經(jīng)公司的競爭性業(yè)務(wù)比重逐年上升。這些人員人均工