【正文】 的需求計劃方法和信息收集流程； ? 規(guī)范產品上市 /推廣 /定價流程 ? 改善溝通流程 ? 改善各部門信息溝通和整合； ? 與客戶相互溝通信息，打通市場信息鏈； 12 提高資源利用效率，增加資源投入 ? 持續(xù)改善許多活動的效率，例如：市場推廣、物流、客戶拜訪等； ? 整體費用的結構需要進一步合理化，使得市場所需的各項活動都能夠順利開展并保證效果；在此基礎上保證總體目標的實現(xiàn)； 13 調整渠道策略及區(qū)域銷售策略，改變過于依賴經銷商的做法 ? 明確的經銷商功能定位； ? 明確的區(qū)域銷售人員的職能定位； ? 區(qū)域營銷工作所需的各項資源要到位，且總部對下面的支持也要到位； ? 需要根據(jù)營銷戰(zhàn)略的變化，檢討或調整渠道設計； 14 其它問題點 ? 營銷策略的合理性及有效性問題，對于這個問題，我們認為： ? 一方面是各項營銷策略本身相關流程的不完善，如：信息溝通、計劃等，導致策略本身的科學性可能出現(xiàn)偏差；部門職責不清或配合不足，導致總部的策略與區(qū)域市場策略的脫節(jié)；目標管理體系的不完善，導致中長期策略與短期策略之間的不一致 。 但是，這是關鍵的一小步，是從量變到質變的一小步。如果我們要盛更多的水，我們改造木桶的難度要比其他企業(yè)更大；（容易的事兒，我們以前都做了） ? 意味著我們要抓住一根主線，對伊利奶粉的營銷系統(tǒng)進行全面的升級換代； ? 意味著各項改革要協(xié)同進行，才能真正邁出這一步我們不需要翻天覆地的革命，我們只需要在每個方面取得一點關鍵的進步。例如：銷量目標和利潤目標。同時在費用上應該明確?？顚Ｓ玫脑瓌t。對于老品的淘汰、更新缺乏計劃。 ? 嬰兒奶粉等配方奶粉的特殊渠道爭奪。 在制定各區(qū)域的銷售計劃的同時，沒有一個相應的推廣計劃的配合。整體營銷隊伍的專業(yè)提高依然是師傅帶徒弟的模式。 除了激勵和薪資的問題外，人員的總體水平和穩(wěn)定性均不高。 ?地區(qū)級城市以下的終端建設薄弱。 福建晉江 36 市場推廣分析（續(xù)） 費用預算的不合理 、 計劃和指導的喪失 和 推廣執(zhí)行不利 是目前各個區(qū)域市場推廣表現(xiàn)不佳的最大問題。 37 市場推廣分析（續(xù)） 費用預算的不合理 、 計劃和指導的喪失 和 推廣水平低下 是目前各個區(qū)域市場推廣表現(xiàn)不佳的最大問題。 38 市場推廣分析（續(xù)） － 新產品上市推廣問題 ?目標單一、不合理化，對新品從指標、政策、激勵上沒有相應的傾斜和支持。因而就各系列產品而言，其最優(yōu)化的分銷目標、分銷策略、渠道設計顯然應存在明顯差異。而各區(qū)域經理的能力并不能完全承擔制定區(qū)域渠道價格體系的責任，并且無全局性 ? 部分產品的渠道價格體系空間過小，不能滿足各級渠道成員的利潤要求 ? 造成以上問題的原因： — 組織架構缺陷，職責不清，過度放權并過高估計了區(qū)域經理的平均能力水準 — 沒有充分考慮渠道成員的利益 ? 系統(tǒng)、合理的渠道價格體系，滿足各級渠道成員的利潤要求，同時符合相關的市場策略 ? 增加渠道成員經營伊利產品的積極性，改善伊利產品的市場表現(xiàn)，完成業(yè)務目標 ? 有助于實現(xiàn)相關的市場策略 53 分銷與渠道 －跨區(qū)域銷售（竄貨）現(xiàn)象對渠道建設產生負面影響大于正面影響 業(yè)務現(xiàn)狀 相關最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 ? 銷售處調整銷售政策 ? 改善對經銷商的管理 ? 重視幫助經銷商再銷售 ? 各地區(qū)普遍存在竄貨現(xiàn)象，既有區(qū)域之間竄貨，也有區(qū)域內部竄貨，且目前對銷售的負面影響大于正面影響 ? 竄貨使經銷商、分銷商和批發(fā)商經營伊利產品的利潤降低，影響他們經營伊利產品的積極性 ? 伊利產品在批發(fā)商處的陳列最差，批發(fā)商不愿意向下級客戶推薦伊利產品，也影響伊利適銷產品在郊縣及鄉(xiāng)鎮(zhèn)的覆蓋 ? 對竄貨現(xiàn)象進行監(jiān)控，最多只能容忍有限的竄貨現(xiàn)象，保持竄貨對銷售所產生的正面影響大于負面影響 ? 提高渠道成員經營伊利產品的積極性，改善市場表現(xiàn)，有助于完成業(yè)務目標 54 分銷與渠道 －跨區(qū)域銷售（竄貨）現(xiàn)象對渠道建設產生負面影響大于正面影響（續(xù) ） 業(yè)務現(xiàn)狀 相關最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 ? 調整事業(yè)部的銷售組織架構 ? 產生以上問題的原因： — 暢銷產品本身就容易引發(fā)竄貨 — 伊利銷售政策存在缺陷 — 伊利銷售人員在幫助客戶再銷售方面做的遠遠不夠 — 伊利銷售人員對經銷商的管理需要進一步加強 — 是經銷商在承受了伊利銷售人員的一些不負責任的行為之后，所出現(xiàn)的必然結果 ? 由竄貨現(xiàn)象導致的渠道成員利潤降低，不能觸及到他們對利潤合理預期的心理底線 ? 改善渠道的系統(tǒng)性、通暢性、可控性與有序性，構建有新品分銷能力的渠道 55 分銷與渠道 － 投入的渠道建設費用不足 業(yè)務現(xiàn)狀 相關最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 ? 根據(jù)目標任務導向來分配合理的預算 ? 由有效的組織、稱職的人員采用合理的流程與方法來的提高資源的使用效率 ? 加強對費用使用的審計與監(jiān)控，避免浪費 ? 由于受費用預算制約，沒有完善的組織架構與充足的銷售人員及銷售支持人員來承擔渠道建設的責任 ? 對各級渠道成員的支持不足，使各級客戶不能得到良好的支持與服務，使經銷商承擔了過多的進店費用以及其他費用，使伊利產品不能在零售終端取得更好的覆蓋（甚至存在 KA店和 A類店未進場），在零售終端得不到很好的陳列表現(xiàn)，使渠道信息不能有效取得和利用，最終影響業(yè)務的成長性 ? 較少有有效的通路促銷活動 ? 產生以上問題的原因： — 銷售費用預算不足 — 使用效率不高或其他方面存在浪費 — 營銷思路需要更新 ? 根據(jù)目標確定所要做的工作任務，根據(jù)需要完成哪些工作任務，確定合理的預算 ? 把掌控的系統(tǒng)性的渠道看作企業(yè)的資產，而資產是需要投資來建設的 ? 健全有系統(tǒng)的渠道 ? 改善市場表現(xiàn) ? 保持業(yè)務的成長性 56 銷售管理 － 目前伊利的主要問題點 ? 基層銷售人員對經銷商的管理與服務嚴重不到位； ? 廠商銷售人員對 KA店和 A類店的管理、服務與客情維護實際上相當蒼白無力； ? 基層的銷售業(yè)務流程需要規(guī)范和統(tǒng)一； ? 當前銷售組織的結構、規(guī)模和質量都不能滿足達成目標的需要； ? 銷售預測的偏差太大； ? 銷售費用預算嚴重不足； ? 現(xiàn)有的銷售報告系統(tǒng)沒有發(fā)揮有效的作用； ? 銷售支持系統(tǒng)（配送、銷售財務）未能提供良好的支持服務 57 銷售管理 － 基層銷售人員對經銷商的管理與服務嚴重不到位 業(yè)務現(xiàn)狀 相關最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 ? 增加和調整銷售隊伍的規(guī)模，重點和次重點業(yè)務區(qū)域每名業(yè)務代表（客戶經理）管理的經銷商數(shù)量不超過三個 ? 投入合理的資源用于對經銷商的管理、支持與服務 ? 相當數(shù)量的經銷商存在對公司的抱怨和不滿意 ? 經銷商的業(yè)務運作缺乏公司的指導，經營方向和運作方式與公司的期望存在偏差 ? 基層銷售人員對經銷商的業(yè)務拜訪數(shù)量和質量都不能令人滿意 ? 基層銷售人員對經銷商的具體經營信息掌握不全面，甚至個別的一無所知 ? 從 Sell in轉變到 Sell through ? 對經銷商的“影子管理” ? 增強對經銷商的管理與服務，有助于完成銷售目標 ? 保持業(yè)務的成長性 58 銷售管理 － 基層銷售人員對經銷商的管理與服務嚴重不到位（續(xù)） 業(yè)務現(xiàn)狀 相關最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 ? 建立上級是下級導師的人才培養(yǎng)與儲備機制 ? 調整薪資標準、差旅與津貼標準 ? 產生以上問題的原因： — 從對經銷商的管理思路上，事業(yè)部營銷人員上下普遍存在著剝削經銷商而不是與經銷商建立和保持戰(zhàn)略合作伙伴關系的觀念（已在前面分銷與渠道部分分析） — 每個基層銷售人員（業(yè)務代表）所管理的經銷商數(shù)量過多 — 基層銷售人員的專業(yè)知識與業(yè)務能力不足 — 基層銷售人員的上級沒有給予他們充分的指導和足夠有效的管理工具 — 基層銷售人員的薪資結構、差旅與津貼標準不合理，影響他們工作的積極性 — 投入用于管理、支持和服務經銷商的資源不足 ? 以總工作量和個人承擔的工作量設定銷售隊伍的規(guī)模 ? 上級主管同時也是下級的培訓老師 ? 為公司創(chuàng)造有增值潛力的優(yōu)質渠道資產 ? 獲取接近市場的信息資料 59 銷售管理 － 廠商銷售人員對 KA店和 A類店的管理、服務與客情維護實際上相當蒼白無力 業(yè)務現(xiàn)狀 相關最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 ? 銷售處要制定針對 KA 的統(tǒng)一性指導政策 ? 改進銷售隊伍的組織架構，設立大區(qū)性的KA銷售隊伍 ? 市場處、銷售處、大區(qū)要共同 /協(xié)作制定針對 KA店和 A類店的全國性 /區(qū)域性的年度 /季度促銷計劃 ? 大量與 KA店、 A類店的業(yè)務工作只通過經銷商去完成，伊利銷售人員很少直接參與 ? 伊利銷售人員普遍不接觸 KA店和 A類店的業(yè)務，特別是進店談判、促銷談判以及陳列位置的洽談，也很少對零售商相關工作人員進行工作拜訪，只能獲得較少的相關信息 ? 伊利銷售人員對 KA店、 A類店的進店談判、促銷談判以及陳列位置的洽談能力幾乎為零 ? 伊利銷售人員對 KA店、 A類店的零售價格維護、陳列與促銷維護能力幾乎為零 ? 伊利銷售人員與賣場的客情關系相當生疏 ? 通過 KA銷售隊伍，有效進行 KA店的管理 ? 針對 KA店和 A類店制定全國性 /地區(qū)性的年度 /季度促銷計劃 ? 公司較好掌握今后最具潛力的渠道 ? 有助于樹立品牌形象和完成目標銷量 60 銷售管理 － 廠商銷售人員對 KA店和 A類店的管理、服務與客情維護實際上相當蒼白無力（續(xù)） 業(yè)務現(xiàn)狀 相關最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 ? 伊利銷售人員要參與甚至主導與 KA店、 A類店的業(yè)務工作（包括進店、促銷、陳列等各項），而不能只是由經銷商去完成 ? 對相關各級銷售人員進行 KA客戶管理的全面培訓 ? 投入合理的費用與資源 1. 產生以上問題的原因： 2. — 伊利對 KA店、 A類店表面上相當重視，但所表現(xiàn)出的實際工作行動（如客戶拜訪、專門針對 KA/A類店的行銷計劃、資源的重點投入等方面）卻無充分表現(xiàn)，想法與實際工作相脫節(jié) 3. — 基層銷售人員普遍認為對 KA店和A類店的管理、服務與客情維護不是他們的責任，而是經銷商的責任，說明區(qū)域經理的銷售思路還停留在過去的模式 4. — 銷售人員對 KA店和 A類店的管理與談判能力和經驗欠缺 5. — 組織架構上沒有區(qū)域性（或大區(qū)性）的 KA銷售隊伍，并且總部的 KA銷售部門對區(qū)域沒有指導 6. — 沒有針對 KA店和 A類店的全國性 /地區(qū)性的年度 /季度促銷計劃 7. — 缺少相應的費用預算與資源投入 ? 總部的 KA部門要對地區(qū)的相關業(yè)務進行策略性指導，或建立地區(qū)（大區(qū)）性的KA銷售隊伍 ? 協(xié)調渠道間的競爭關系 ? 獲取接近市場的信息資料 61 銷售管理 － 基層的銷售業(yè)務流程需要規(guī)范和統(tǒng)一 業(yè)務現(xiàn)狀 相關最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 ? 適度扁平化，設立并強化大區(qū)銷售管理 ? 加強總部的管理職能 ? 各區(qū)域的業(yè)務流程很多方面是由區(qū)域經理制定，其合理性與優(yōu)化程度受區(qū)域經理的水平制約，參差不齊，缺乏規(guī)范與統(tǒng)一 ? 造成以上問題的原因： — 組織架構的過度扁平化 — 缺乏總部的管理、支持與指導 — 區(qū)域經理所承擔的責任與他們的平均水平不匹配 ? 組織的適度扁平化 ? 業(yè)務流程、組織架構、崗位職責、能力要求之間必須相互匹配 ? 改善后的業(yè)務流程使基層的工作更具效率 ? 加強對區(qū)域的管理和監(jiān)控 62 銷售管理 － 當前銷售組織的結構、規(guī)模和質量都不能滿足達成目標的需要 業(yè)務現(xiàn)狀 相關最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 ? 調整業(yè)務流程與組織架構 ? 適度扁平化，設立并強化大區(qū)銷售管理 ? 在銷售處和大區(qū)增設市場協(xié)調經理；在區(qū)域和基層