【正文】 為職 務(wù)分析可有可無，從而得不到管理者得支持，也會影響職務(wù)分析工作的開展。職級 (Class)：指將工作內(nèi)容、難易程度、責(zé)任大小、所需資格皆很相似的職位劃分為同一職級，實(shí)行同樣的管理使用和報酬。專業(yè)的描述是這樣：職務(wù)分析指通過觀察和研究，確定關(guān)于某種特定的性質(zhì)確切情報和（向上級）告一種程序。另外，即使已經(jīng)有了一套科學(xué)、易用的績效考核指標(biāo)體系，在評價中仍難免會犯一些錯誤，由于績效考評是對人的評價，它關(guān)系到所有被評價者的切 身利益，所以，所有的人都很敏感。 在工作分析時，還有兩項(xiàng)重要的內(nèi)容應(yīng)該包括，第一、崗位績效考核指標(biāo)；它是實(shí)施科學(xué)績效考評的基礎(chǔ)、依據(jù)。 但是，我們在實(shí)踐中也發(fā)現(xiàn)，以下幾個方面對 3P 的有效推行有較大的影響： ，特別是決策層領(lǐng)導(dǎo)的觀念更新是十分必要的，在企業(yè)運(yùn)行中應(yīng)逐步導(dǎo)入一種以人為本的理念； 3P 模式的同時，應(yīng)該加強(qiáng)中層領(lǐng)導(dǎo)班干建設(shè)； ，并提高其管理水平 3P 模式，有賴于企業(yè)員工的素質(zhì)提高，否則，員工的素質(zhì)將會成為企業(yè)推行 3P 模式、發(fā)展上臺階的一個巨大障礙。具體表現(xiàn)為： 1。比如經(jīng)常提到的四種人性假設(shè)，既 “ 經(jīng)濟(jì)人 ” 、 “ 復(fù)雜人 ” 、 “ 社會人 ” 、 “ 自我實(shí)現(xiàn)人 ” ，在某種意義上可以說，就是認(rèn)識“人”與“相應(yīng)管理措施” 的一種歷史演變。 研究人力資源也就是把勞動力作為一種資源，象利用其他資源一樣利用勞動力。在當(dāng)代，人力資源已成為社會的第一資源，人力資本已高于物質(zhì)資本。一個初創(chuàng)的小規(guī)模的企業(yè)，僅有 “ 混沌 ” 的管理思想或許能茍且一些時日，但在具有統(tǒng)一游戲規(guī)則的市場中運(yùn)作，沒有理性化、規(guī)范化的管理是難有生命力的。 （二） 目前我國企業(yè)人力資源管理主要模式 在任何一個企業(yè)組織中，認(rèn)識人和管理都是相相成的。 二、 3P 人力資源管理模式的內(nèi)涵及主要內(nèi)容 （一） 3P 人力資源管理模式的內(nèi)涵及意義 所謂 3P 人力資源管理模式是指以職位評估系統(tǒng)、績效評估系統(tǒng) 和薪酬管理系統(tǒng)為主線建立起來的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模。定量評價與定性分析相結(jié)合，業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀據(jù)待遇、獎懲結(jié)果體現(xiàn)工作報酬和工作獎勵的同意性。 崗位分析的結(jié)果就是生成崗位（工作）說明書。例如，一個優(yōu)秀人力資源管理顧問，就應(yīng)當(dāng)能夠制定出優(yōu)秀的績效考核指標(biāo)體系和科學(xué)崗位評價體系，如果，他不能制定出這樣一套體系出來，它就不是優(yōu)秀的人力資源管理顧問。如果，薪酬低于勞動者的主觀期望，員工就會覺得不值干下去，導(dǎo)致怠工、跳槽。 2．職位分類 職位分類是指將所有的工作崗位即職位，按其業(yè)務(wù)性質(zhì)分為若干職組、職系 (從橫向講 )；然后按責(zé)任大小、工作難易、所受教育程度及技術(shù)高低分為若干職等、職級 (從縱向講 )，對每一個職位給予準(zhǔn)確的定義和描述，制成職位說明書，以此作為對聘任人員的依據(jù)。雖然它對人力資源管理的后續(xù)職務(wù)影響是巨大的，但它很難為企業(yè)產(chǎn)生直接和立即的效應(yīng)。 （二） 績效評估（績效管理） 1．績效評估的意義 績效考評是一種正式的員工評估制度， 它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工效果。但到底要怎樣才能使 “ 人盡其才 ” 呢？最終 “ 人 ” 的價值如何評量？如何去改進(jìn)？所以，績效管理就成為 “ 以人為本 ” 理念下檢視人與企業(yè)融合的最佳工具和橋梁。工作績效是一個按照事先確定的工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)，考查員工實(shí)際完成的績效情況的過程。 績效考核就像一把“雙刃劍”，企業(yè)需要它的管理支持，但更應(yīng)該在實(shí)施前以審慎的態(tài)度考察自身是否具備導(dǎo)入績效考核體系的基本條件，否則這項(xiàng)原本對企業(yè)十分有價值的工作也會帶來很大的負(fù)效應(yīng)。 成功實(shí)施必備條件 企業(yè)在明確績效考核導(dǎo)入時機(jī)后，還需要考察確保其 成功實(shí)施的幾項(xiàng)必備條件。究其原因，往往是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部缺乏 有效的基礎(chǔ)規(guī)范化管理平臺，職責(zé)界定不清、流程運(yùn)行不暢、規(guī)范執(zhí)行力，成為快速長型企業(yè)的管理通病。只有當(dāng)大多數(shù)員工都能認(rèn)識到績效考核對企業(yè)和自身的價值的時候，企業(yè)內(nèi)部就會形成愿意接受考核的氛圍，績效方案本身才能真正達(dá)到“上下同欲者勝”的良好運(yùn)行狀態(tài)。很多人習(xí)慣于計劃體制下的分配模式，一個系統(tǒng)、行業(yè)、乃至去那國都得按一種方式分配，任何不同的分方式都可能被視為 “ 錯誤 ” 而遭非議和排斥。工資的這一補(bǔ)償功能前提是勞動。人們總是在物質(zhì)利益的驅(qū)動下愿意到工資高環(huán)境好的地方就業(yè)。雖然這是假象，但是正因?yàn)槿绱斯椭鞑旁敢庖怨べY的形式進(jìn)行投資從中獲利。法性薪資制度必須符黨和國家的政策與法律 ,如有關(guān)最低工資、職工保險等問題的法律法規(guī)等。一個國家要想保持長期增長勢頭，必須使消費(fèi)基金的增長率低于勞動生產(chǎn)率的增長。 （ 3）居民生活費(fèi)用。企業(yè)的支付能力就是企業(yè)所能負(fù)擔(dān)的勞務(wù)費(fèi)用限度，他一方面取決于企業(yè)經(jīng)營收入，另一方面還要考慮必要的工資。在有些公司中，受日相當(dāng)平均，而另外一些公司則差距較大；有工資布告，但福利很好，反之，另外一些傾向于增加個人收入而幾乎不搞集體福利如此等等。人資源管理 ,就是必須充分認(rèn)識到人力資源具有能動性和可激勵性。同時 ,及時補(bǔ)充人員有利于鍛煉員工 ,為企業(yè)發(fā)展提供充足的準(zhǔn)備性人才。通過需求預(yù)測 ,了解產(chǎn) 品市場需求、預(yù)期生產(chǎn)經(jīng)營變化、工作時間變化、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)、勞動力的穩(wěn)定性等。 劃分并確認(rèn)部門職責(zé) ,確認(rèn)工作制約關(guān)系與協(xié)作關(guān)系 ,保證組織管理章程、制度的制訂、貫徹和改進(jìn) 。成功的企業(yè)文化可以通過對共同價值觀的內(nèi)化控制 ,使組織成員自我調(diào)整和控制自己的行為 ,從而實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的高度一致。 人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理過程。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。 3．多種激勵機(jī)制的綜合運(yùn)用，企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵機(jī)制，例如可以運(yùn)用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答 工作的報酬是什么 時指出 工作的報酬就是工作本身 ，可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用；其次可以運(yùn)用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時期有不同的激勵機(jī)制，對于 80 年代 第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足；而進(jìn)入 90 年代以后，新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈，并有很強(qiáng)的自我意識，從這些特點(diǎn)出發(fā)，聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)激勵多條跑道：例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費(fèi)苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展，他們也不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價值，因?yàn)樽鲆幻晒Φ脑O(shè)計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和 才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。 管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運(yùn)用最科學(xué)的手段，更靈活的 制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵機(jī)制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯(lián)想的激勵機(jī)制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結(jié)合，從而達(dá)到激勵手段和效果的一致性。但 職代會 目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進(jìn)一步完善和健全。但在實(shí)踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。因此，企業(yè)實(shí)行激勵機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機(jī)，使他們在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實(shí)現(xiàn)自身的需要， 增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。 運(yùn)用科學(xué)手段 ,了解人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)、能力特征、職業(yè)適應(yīng)性 ,為量才用人、視人授權(quán)提供可靠依據(jù)。 3．工作衡量和方法研究。 2． 進(jìn)行深入、細(xì)致的工作系統(tǒng)研究 本著效率最高原則 ,建立并調(diào)整分工協(xié)作體系。同時 ,還能調(diào)動員工積極性 ,將企業(yè)發(fā)展與個人發(fā)展有機(jī)地聯(lián)系起來。人力資源開發(fā)及管理就是要以 人 為中心 ,尋求 人 與 工作 相互適應(yīng)的契合點(diǎn) ,將 人 的發(fā)