【正文】 英國石油公司 /美國石油公司 石油 /天然氣 8 戴姆勒 前向一體化 ： 將企業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)一步向最終產(chǎn)品方向延伸 。 ? 高級經(jīng)理的價(jià)值定義域： ? 顧客 ? 員工 ? 股東 ? 個(gè)人 ? 人類（社會） ? 世界（環(huán)境） 經(jīng)營者的六個(gè)價(jià)值觀領(lǐng)域 顧客 員工 股東 經(jīng)理 社會（人類） 環(huán)境（世界） 戰(zhàn)略匹配 SWOT矩陣 列出公司的關(guān)鍵外部機(jī)會 列出公司的關(guān)鍵外部威脅 列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部優(yōu)勢 列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部弱點(diǎn) 戰(zhàn)略匹配 將內(nèi)部優(yōu)勢與外部機(jī)會相匹配（ SO） 將內(nèi)部弱點(diǎn)與外部機(jī)會相匹配（ WO） 將內(nèi)部優(yōu)勢與外部威脅相匹配（ ST） 將內(nèi)部弱點(diǎn)與外部威脅相匹配（ WT） SO戰(zhàn)略 依靠內(nèi)部優(yōu)勢 利用外部機(jī)會 WO戰(zhàn)略 用外部機(jī)會 克服內(nèi)部劣勢 ST戰(zhàn)略 依靠內(nèi)部優(yōu) 化解外部威脅 WT戰(zhàn)略 減小內(nèi)部劣勢 回避外部威脅 SWOT矩陣框架 WT組合 ： 減少內(nèi)部弱點(diǎn)回避外部威脅方案： T2 W1 ST戰(zhàn)略 ： 利用內(nèi)部優(yōu)勢抵制外部威脅方案： （ 1） T1 T2 S1 S3 （ 2） T2 T3 S1 S2 （ 3） T3 S1 外部威脅 ： T1 T2 T3 WO戰(zhàn)略 ： 利用外部機(jī)會克服內(nèi)部弱點(diǎn)方案： （ 1） O1 WO1 （ 2） O2 W2 W3 SO 戰(zhàn)略 依靠內(nèi)部優(yōu)勢抓住外部機(jī)會方案： （ 1） O1 S1 S2 （ 2） O2 S1 S3 （ 3） O3 S3 外部機(jī)會 : O1 O2 O3 內(nèi)部弱點(diǎn) W : W1 W2 W3 內(nèi)部優(yōu)勢 S ： S1 S2 S3 企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢 與弱點(diǎn) 企業(yè)外部 機(jī)會與威脅 四、企業(yè)戰(zhàn)略綜合調(diào)研分析 綜合分析 企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略 企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢 企業(yè)未來的機(jī)會和威脅 產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的關(guān)鍵因素 企業(yè)的文化背景和利益 相關(guān)者的期望 宏觀環(huán)境分析 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 企業(yè)狀況分析 企業(yè)狀況分析 戰(zhàn)略規(guī)劃 公司整體戰(zhàn)略 : 一般競爭戰(zhàn)略： 處在不同競爭地位企業(yè)的戰(zhàn)略選擇： 不同產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇： 職能性戰(zhàn)略： 本節(jié)的內(nèi)容、結(jié)構(gòu)和研修目的、戰(zhàn)略評價(jià)及選擇方法 規(guī)劃是什么 ？ 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概述 企業(yè)生存決策戰(zhàn)略：發(fā)展 、 穩(wěn)定 、 收縮 行業(yè)競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先 、 創(chuàng)新制勝 、 集中突破 部門級戰(zhàn)略：事業(yè)部 、 子公司戰(zhàn)略 職能型戰(zhàn)略：營銷 、 文化 、 資本經(jīng)營 、 人力資源 企業(yè)面臨的多層次戰(zhàn)略問題 公司戰(zhàn)略是企業(yè)整體發(fā)展的戰(zhàn)略綱要 ， 今天 ， 是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)一切活動(dòng)的指南 。 識別機(jī)會： 發(fā)現(xiàn)將迅速增長的產(chǎn)業(yè)和行業(yè) 發(fā)現(xiàn)將迅速增長的市場或細(xì)分市場 研究特殊顧客的需求 。 載體層：包括結(jié)構(gòu) 、 機(jī)制 、 規(guī)模 、 戰(zhàn)略 、 品牌 、 關(guān)系和制度 。 這些環(huán)節(jié)包括：產(chǎn)品研究、產(chǎn)品開發(fā)、元件測試、原料組件設(shè)計(jì)、采購、零件制造、制造生產(chǎn)、品質(zhì)檢控、出廠送貨、存?zhèn)}、分銷批發(fā)、零售、定單處理、銷售、消費(fèi)使用、售后服務(wù)、成效回饋等主要經(jīng)營程序。 組織能力不同于有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，它們是資產(chǎn)、人員與組織投入產(chǎn)出過程的復(fù)雜結(jié)合。 對五種競爭力量的分析 競爭對手間的競爭 現(xiàn)有競爭對手的競爭現(xiàn)有對手間的競爭激烈程度主要取決于下列因素 : ?產(chǎn)業(yè)的增長速度 ?產(chǎn)業(yè)的分散程度 ?產(chǎn)品差異性 ?高固定成本或高庫存成本 ?退出壁壘（ barrier to exit） 對五種競爭力量的分析 市場競爭對手間的競爭 品種、品牌的競爭 經(jīng)銷商之間的競爭 對競爭對手的深入分析 為什么？ 未來目標(biāo) 各級管理層和多個(gè)戰(zhàn)略方面 做什么？ 現(xiàn)在戰(zhàn)略 現(xiàn)在如何競爭 關(guān)于自身和產(chǎn)業(yè)的 假設(shè)和自我認(rèn)知 能力 優(yōu)勢和劣勢 競爭對手反映概貌 競爭對手對其目前地位滿意嗎？ 競爭對手將做什么和做哪些戰(zhàn)略改變？ 競爭對手在哪里易受到攻擊？ 什么將激起競爭對手最強(qiáng)烈、有效報(bào)復(fù)？ 能找列出誰是競爭對手 能描述競爭對手狀況 能分析競爭對手狀況 能掌握競爭對手的方向 能翻譯競爭對手的戰(zhàn)略意圖 能引導(dǎo)競爭對手的行為 競爭分析的層次和目標(biāo) 壟斷地位 統(tǒng)治地位 強(qiáng)大地位 有利地位 防守地位 瀕死地位 思考一下你的公司所處的行業(yè)地位 確定企業(yè)在競爭中的地位 希臘神喻，人啊，認(rèn)識你自己吧 中國古言：人苦不自知 ， 貴有自知之明 我們最大弱點(diǎn)是不能清醒而尖銳地看待自己 。 進(jìn)入壁壘是指潛在進(jìn)入者進(jìn)入產(chǎn)業(yè)時(shí)會遇到的障礙或承受到的壓力 。 社會文化環(huán)境 人口統(tǒng)計(jì)；收入分配；生活方式演變；人們工作期望水平；人們教育水平；消費(fèi)者習(xí)慣等 。 五 .企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本過程 戰(zhàn)略分析 （ STRATEGIC ANALYSIS） ：了解組織所處的環(huán)境和競爭地位； 戰(zhàn)略選擇 （ STRATEGIC CHOICE） ：對可行戰(zhàn)略方案進(jìn)行評價(jià)和選擇 ， 制定戰(zhàn)略 。 約翰遜與斯科爾斯論戰(zhàn)略特點(diǎn) ? 戰(zhàn)略決策具有不確定性，即制定決策時(shí)可能根據(jù)的是管理者無法確定的對未來的看法。 邁克爾 .波特認(rèn)為戰(zhàn)略是終點(diǎn) （ 目標(biāo) ） 與達(dá)到路徑 （ 政策 ） 的結(jié)合 。 ?1 采取摻雜 、 摻假 ， 以假充真 ， 以次充好 ， 短缺數(shù)量等手段 ， 使數(shù)量或者質(zhì)量與價(jià)格不符的 。 ? 標(biāo)示的市場最低價(jià) 、 出廠價(jià) 、 批發(fā)價(jià) 、 特價(jià) 、 極品價(jià)等價(jià)格表示無依據(jù)或無從比較的 。按此方法計(jì)算， 6個(gè)西格瑪?shù)馁|(zhì)量水平是百萬次失誤 ，五個(gè)西格瑪失誤百萬分之 230，四個(gè)西格瑪是百萬分之 6210，三個(gè)西格瑪是 66800，二個(gè)西格瑪是308000，一個(gè)西格瑪是 690000。 ? 作為領(lǐng)導(dǎo)，最重要的工作是培育你的員工，給他們提供機(jī)會去實(shí)現(xiàn)夢想。 主持國家教委九五重大科研項(xiàng)目 中國經(jīng)濟(jì)與社會協(xié)調(diào)發(fā)展研究 、 中國企業(yè)面臨的迫切問題調(diào)研報(bào)告 等多項(xiàng) 。 參加了社會發(fā)展世界首腦會議等國際會議 。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者還 必須有遠(yuǎn)景構(gòu)想，把大家凝聚起來去實(shí)現(xiàn)這一構(gòu)想。 ? 六個(gè)西格瑪是精確經(jīng)濟(jì)的代名詞。 ? 降價(jià)銷售所表示的折扣商品或者服務(wù) ， 起折扣幅度與實(shí)際不符的 。 ?1對實(shí)行市場調(diào)節(jié)價(jià)的商品和服務(wù)，謊稱為政府定價(jià)或者政府指導(dǎo)價(jià)的。 ： 拜亞斯 （ LIOYD ） 認(rèn)為 “ 戰(zhàn)略包括對實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和使命的各種方案的擬定和評價(jià) ， 以及最終選定想要實(shí)行的方案 。 ? 戰(zhàn)略決策常常要求用一系列綜合方 法去整合和管理一個(gè)組織。 戰(zhàn)略實(shí)施 （ STRATEGIC IMPLEMENTATION） ：采取一定的步驟，措施，發(fā)揮戰(zhàn)略的指導(dǎo)作用，實(shí)現(xiàn)多元期的戰(zhàn)略目標(biāo)。 技術(shù)環(huán)境 政府對研發(fā)投入；政府和行業(yè)對技術(shù)的重視；新技術(shù)開發(fā)；知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)；折舊和報(bào)廢速度。 產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘主要由下列客觀因素決定： 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 、 產(chǎn)品差別化 、 資本需求 、 轉(zhuǎn)換成本 、 銷售渠道 、 與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢 、 政府政策 。 環(huán)境的機(jī)會 ， 產(chǎn)業(yè)的前景不等于是公司的機(jī)會 ， 自己的前景 。組織能力包括反映效率和效果的能力 —— 更快、更敏捷、質(zhì)量更高等等 —— 這些能力可以體現(xiàn)在公司的任何活動(dòng)中，從產(chǎn)品開發(fā)到營銷再生產(chǎn)，無處不在。 了解價(jià)值鏈理論，我們就要全面的為顧客增值服務(wù)不能讓價(jià)值鏈中斷。 主要作用是為企業(yè)核心競爭力的形成與發(fā)揮“ 平臺效應(yīng) ” 起到 “ 支撐 ” 作用 。 尋找現(xiàn)有產(chǎn)品的新用途和新市場 。 公司戰(zhàn)略的重點(diǎn) 企業(yè)使命的確定 企業(yè)的發(fā)展目標(biāo) 、 內(nèi)容和步驟 SBU的劃分及其戰(zhàn)略事業(yè)發(fā)展規(guī)劃 關(guān)鍵 SBU戰(zhàn)略目標(biāo)的制定 公司戰(zhàn)略劃分：穩(wěn)定型戰(zhàn)略 、 發(fā)展型戰(zhàn)略 、 收縮戰(zhàn)略 、 混合型戰(zhàn)略 一、公司整體戰(zhàn)略 發(fā)展、穩(wěn)定、收縮、公司整體戰(zhàn)略 發(fā)展：繼續(xù)做大 、 做強(qiáng) 穩(wěn)定：再投資有風(fēng)險(xiǎn) 、 維持現(xiàn)狀保平安 收縮：外企壓境 、 同城斗狠 、 價(jià)格下降 、 前景暗淡 、 收 縮退出 、 另覓他業(yè) 企業(yè)在內(nèi)外環(huán)境約束下 ， 準(zhǔn)備在戰(zhàn)略規(guī)劃期使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略 。 一體化增長戰(zhàn)略的典型形式 零部件生產(chǎn) 原材料生產(chǎn) 零部件供應(yīng) 機(jī)械設(shè)備生產(chǎn) 產(chǎn)品 /工藝研究開發(fā) 原材料供應(yīng) 運(yùn)輸 機(jī)械供應(yīng) 后向一體化 競爭性產(chǎn)品 生產(chǎn)企業(yè) 補(bǔ)充性產(chǎn)品 水平一體化 經(jīng)銷生產(chǎn) 運(yùn)輸 市場信息 維修服務(wù) 前向一體化 副產(chǎn)品 一體化增長戰(zhàn)略的方向 1 單一經(jīng)營戰(zhàn)略： 企業(yè)生產(chǎn)的單一產(chǎn)品銷售額占銷售總額的 95%以上； 2 主導(dǎo)經(jīng)營戰(zhàn)略： 企業(yè)生產(chǎn)的主導(dǎo)產(chǎn)品銷售額占銷售總額的 70%以上、95%以下； 3 多角化經(jīng)營戰(zhàn)略： 企業(yè)某一主導(dǎo)產(chǎn)品銷售額占銷售總額的 70%以下。 并購： 指一個(gè)企業(yè)通過購買另一個(gè)企業(yè)全部或部分的產(chǎn)權(quán)或資產(chǎn)，從而控制被并購企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的行為。 它以發(fā)展作為自己的核心導(dǎo)向 ，引導(dǎo)企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品 、 開拓新市場 、 采用新的管理方式和生產(chǎn)方式 ， 擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模 ， 增強(qiáng)其競爭力 。 開發(fā)用戶經(jīng)銷商 開發(fā)供應(yīng)商 走向國際市場 環(huán)境發(fā)展 社會政策 還需要你擴(kuò)大視野 系列案例： 柯達(dá)、微軟、寶潔、麥當(dāng)勞、斯沃琪、 3M、 SONY 機(jī)會 （ opportunity） 把握機(jī)會，是企業(yè)經(jīng)營者的重要職責(zé) 占領(lǐng)今日市場，掌控明日機(jī)會 分析機(jī)會的角度： 把握趨勢，洞察機(jī)會； 發(fā)現(xiàn)因素，組合機(jī)會； 反彈琵琶，尋找機(jī)會； 勇于實(shí)踐，創(chuàng)造機(jī)會。其主要作用是把企業(yè)核心競爭力實(shí)化和物化 。 —— 帕拉漢爾德和哈默 核心競爭力是指某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識的結(jié)合 ， 它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到競爭領(lǐng)域一流水平 、 具有明顯優(yōu)勢的能力 。 技術(shù)資源 *專利 、 轉(zhuǎn)有技術(shù) 、 貿(mào)易秘密 、 商標(biāo)等知識產(chǎn)權(quán)； *應(yīng)用上述資源所需的知識 。 我們來對企業(yè)自身進(jìn)行戰(zhàn)略分析 二、企業(yè)自身狀況分析 企業(yè)資源與能力 ? 企業(yè)資源 ? 企業(yè)能力 ? 企業(yè)系統(tǒng)競爭力 ? 企業(yè)核心競爭力 資源大體上可被分為三類：有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和組織能力。 對五