【正文】 英國(guó)石油公司 /美國(guó)石油公司 石油 /天然氣 8 戴姆勒 前向一體化 ： 將企業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)一步向最終產(chǎn)品方向延伸 。 ? 高級(jí)經(jīng)理的價(jià)值定義域： ? 顧客 ? 員工 ? 股東 ? 個(gè)人 ? 人類（社會(huì)） ? 世界（環(huán)境） 經(jīng)營(yíng)者的六個(gè)價(jià)值觀領(lǐng)域 顧客 員工 股東 經(jīng)理 社會(huì)（人類） 環(huán)境（世界） 戰(zhàn)略匹配 SWOT矩陣 列出公司的關(guān)鍵外部機(jī)會(huì) 列出公司的關(guān)鍵外部威脅 列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì) 列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部弱點(diǎn) 戰(zhàn)略匹配 將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部機(jī)會(huì)相匹配（ SO） 將內(nèi)部弱點(diǎn)與外部機(jī)會(huì)相匹配（ WO） 將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部威脅相匹配（ ST） 將內(nèi)部弱點(diǎn)與外部威脅相匹配（ WT） SO戰(zhàn)略 依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì) 利用外部機(jī)會(huì) WO戰(zhàn)略 用外部機(jī)會(huì) 克服內(nèi)部劣勢(shì) ST戰(zhàn)略 依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu) 化解外部威脅 WT戰(zhàn)略 減小內(nèi)部劣勢(shì) 回避外部威脅 SWOT矩陣框架 WT組合 ： 減少內(nèi)部弱點(diǎn)回避外部威脅方案： T2 W1 ST戰(zhàn)略 ： 利用內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)抵制外部威脅方案： （ 1） T1 T2 S1 S3 （ 2） T2 T3 S1 S2 （ 3） T3 S1 外部威脅 ： T1 T2 T3 WO戰(zhàn)略 ： 利用外部機(jī)會(huì)克服內(nèi)部弱點(diǎn)方案： （ 1） O1 WO1 （ 2） O2 W2 W3 SO 戰(zhàn)略 依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)抓住外部機(jī)會(huì)方案： （ 1） O1 S1 S2 （ 2） O2 S1 S3 （ 3） O3 S3 外部機(jī)會(huì) : O1 O2 O3 內(nèi)部弱點(diǎn) W : W1 W2 W3 內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì) S ： S1 S2 S3 企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì) 與弱點(diǎn) 企業(yè)外部 機(jī)會(huì)與威脅 四、企業(yè)戰(zhàn)略綜合調(diào)研分析 綜合分析 企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略 企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì) 企業(yè)未來的機(jī)會(huì)和威脅 產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的關(guān)鍵因素 企業(yè)的文化背景和利益 相關(guān)者的期望 宏觀環(huán)境分析 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 企業(yè)狀況分析 企業(yè)狀況分析 戰(zhàn)略規(guī)劃 公司整體戰(zhàn)略 : 一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略： 處在不同競(jìng)爭(zhēng)地位企業(yè)的戰(zhàn)略選擇： 不同產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇： 職能性戰(zhàn)略： 本節(jié)的內(nèi)容、結(jié)構(gòu)和研修目的、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)及選擇方法 規(guī)劃是什么 ？ 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概述 企業(yè)生存決策戰(zhàn)略：發(fā)展 、 穩(wěn)定 、 收縮 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先 、 創(chuàng)新制勝 、 集中突破 部門級(jí)戰(zhàn)略：事業(yè)部 、 子公司戰(zhàn)略 職能型戰(zhàn)略：營(yíng)銷 、 文化 、 資本經(jīng)營(yíng) 、 人力資源 企業(yè)面臨的多層次戰(zhàn)略問題 公司戰(zhàn)略是企業(yè)整體發(fā)展的戰(zhàn)略綱要 ， 今天 ， 是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)一切活動(dòng)的指南 。 識(shí)別機(jī)會(huì)： 發(fā)現(xiàn)將迅速增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)和行業(yè) 發(fā)現(xiàn)將迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)或細(xì)分市場(chǎng) 研究特殊顧客的需求 。 載體層：包括結(jié)構(gòu) 、 機(jī)制 、 規(guī)模 、 戰(zhàn)略 、 品牌 、 關(guān)系和制度 。 這些環(huán)節(jié)包括：產(chǎn)品研究、產(chǎn)品開發(fā)、元件測(cè)試、原料組件設(shè)計(jì)、采購(gòu)、零件制造、制造生產(chǎn)、品質(zhì)檢控、出廠送貨、存?zhèn)}、分銷批發(fā)、零售、定單處理、銷售、消費(fèi)使用、售后服務(wù)、成效回饋等主要經(jīng)營(yíng)程序。 組織能力不同于有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，它們是資產(chǎn)、人員與組織投入產(chǎn)出過程的復(fù)雜結(jié)合。 對(duì)五種競(jìng)爭(zhēng)力量的分析 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的競(jìng)爭(zhēng) 現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)有對(duì)手間的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度主要取決于下列因素 : ?產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)速度 ?產(chǎn)業(yè)的分散程度 ?產(chǎn)品差異性 ?高固定成本或高庫(kù)存成本 ?退出壁壘（ barrier to exit） 對(duì)五種競(jìng)爭(zhēng)力量的分析 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的競(jìng)爭(zhēng) 品種、品牌的競(jìng)爭(zhēng) 經(jīng)銷商之間的競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的深入分析 為什么？ 未來目標(biāo) 各級(jí)管理層和多個(gè)戰(zhàn)略方面 做什么？ 現(xiàn)在戰(zhàn)略 現(xiàn)在如何競(jìng)爭(zhēng) 關(guān)于自身和產(chǎn)業(yè)的 假設(shè)和自我認(rèn)知 能力 優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手反映概貌 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)其目前地位滿意嗎？ 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將做什么和做哪些戰(zhàn)略改變？ 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在哪里易受到攻擊？ 什么將激起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最強(qiáng)烈、有效報(bào)復(fù)？ 能找列出誰是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 能描述競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況 能分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況 能掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方向 能翻譯競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略意圖 能引導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為 競(jìng)爭(zhēng)分析的層次和目標(biāo) 壟斷地位 統(tǒng)治地位 強(qiáng)大地位 有利地位 防守地位 瀕死地位 思考一下你的公司所處的行業(yè)地位 確定企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的地位 希臘神喻，人啊，認(rèn)識(shí)你自己吧 中國(guó)古言：人苦不自知 ， 貴有自知之明 我們最大弱點(diǎn)是不能清醒而尖銳地看待自己 。 進(jìn)入壁壘是指潛在進(jìn)入者進(jìn)入產(chǎn)業(yè)時(shí)會(huì)遇到的障礙或承受到的壓力 。 社會(huì)文化環(huán)境 人口統(tǒng)計(jì)；收入分配；生活方式演變；人們工作期望水平；人們教育水平；消費(fèi)者習(xí)慣等 。 五 .企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本過程 戰(zhàn)略分析 （ STRATEGIC ANALYSIS） ：了解組織所處的環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)地位； 戰(zhàn)略選擇 （ STRATEGIC CHOICE） ：對(duì)可行戰(zhàn)略方案進(jìn)行評(píng)價(jià)和選擇 ， 制定戰(zhàn)略 。 約翰遜與斯科爾斯論戰(zhàn)略特點(diǎn) ? 戰(zhàn)略決策具有不確定性，即制定決策時(shí)可能根據(jù)的是管理者無法確定的對(duì)未來的看法。 邁克爾 .波特認(rèn)為戰(zhàn)略是終點(diǎn) （ 目標(biāo) ） 與達(dá)到路徑 （ 政策 ） 的結(jié)合 。 ?1 采取摻雜 、 摻假 ， 以假充真 ， 以次充好 ， 短缺數(shù)量等手段 ， 使數(shù)量或者質(zhì)量與價(jià)格不符的 。 ? 標(biāo)示的市場(chǎng)最低價(jià) 、 出廠價(jià) 、 批發(fā)價(jià) 、 特價(jià) 、 極品價(jià)等價(jià)格表示無依據(jù)或無從比較的 。按此方法計(jì)算， 6個(gè)西格瑪?shù)馁|(zhì)量水平是百萬次失誤 ，五個(gè)西格瑪失誤百萬分之 230，四個(gè)西格瑪是百萬分之 6210，三個(gè)西格瑪是 66800，二個(gè)西格瑪是308000，一個(gè)西格瑪是 690000。 ? 作為領(lǐng)導(dǎo)，最重要的工作是培育你的員工，給他們提供機(jī)會(huì)去實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想。 主持國(guó)家教委九五重大科研項(xiàng)目 中國(guó)經(jīng)濟(jì)與社會(huì)協(xié)調(diào)發(fā)展研究 、 中國(guó)企業(yè)面臨的迫切問題調(diào)研報(bào)告 等多項(xiàng) 。 參加了社會(huì)發(fā)展世界首腦會(huì)議等國(guó)際會(huì)議 。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者還 必須有遠(yuǎn)景構(gòu)想，把大家凝聚起來去實(shí)現(xiàn)這一構(gòu)想。 ? 六個(gè)西格瑪是精確經(jīng)濟(jì)的代名詞。 ? 降價(jià)銷售所表示的折扣商品或者服務(wù) ， 起折扣幅度與實(shí)際不符的 。 ?1對(duì)實(shí)行市場(chǎng)調(diào)節(jié)價(jià)的商品和服務(wù)，謊稱為政府定價(jià)或者政府指導(dǎo)價(jià)的。 ： 拜亞斯 （ LIOYD ） 認(rèn)為 “ 戰(zhàn)略包括對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和使命的各種方案的擬定和評(píng)價(jià) ， 以及最終選定想要實(shí)行的方案 。 ? 戰(zhàn)略決策常常要求用一系列綜合方 法去整合和管理一個(gè)組織。 戰(zhàn)略實(shí)施 （ STRATEGIC IMPLEMENTATION） ：采取一定的步驟，措施，發(fā)揮戰(zhàn)略的指導(dǎo)作用，實(shí)現(xiàn)多元期的戰(zhàn)略目標(biāo)。 技術(shù)環(huán)境 政府對(duì)研發(fā)投入；政府和行業(yè)對(duì)技術(shù)的重視；新技術(shù)開發(fā)；知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)；折舊和報(bào)廢速度。 產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘主要由下列客觀因素決定： 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 、 產(chǎn)品差別化 、 資本需求 、 轉(zhuǎn)換成本 、 銷售渠道 、 與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢(shì) 、 政府政策 。 環(huán)境的機(jī)會(huì) ， 產(chǎn)業(yè)的前景不等于是公司的機(jī)會(huì) ， 自己的前景 。組織能力包括反映效率和效果的能力 —— 更快、更敏捷、質(zhì)量更高等等 —— 這些能力可以體現(xiàn)在公司的任何活動(dòng)中，從產(chǎn)品開發(fā)到營(yíng)銷再生產(chǎn)，無處不在。 了解價(jià)值鏈理論，我們就要全面的為顧客增值服務(wù)不能讓價(jià)值鏈中斷。 主要作用是為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成與發(fā)揮“ 平臺(tái)效應(yīng) ” 起到 “ 支撐 ” 作用 。 尋找現(xiàn)有產(chǎn)品的新用途和新市場(chǎng) 。 公司戰(zhàn)略的重點(diǎn) 企業(yè)使命的確定 企業(yè)的發(fā)展目標(biāo) 、 內(nèi)容和步驟 SBU的劃分及其戰(zhàn)略事業(yè)發(fā)展規(guī)劃 關(guān)鍵 SBU戰(zhàn)略目標(biāo)的制定 公司戰(zhàn)略劃分：穩(wěn)定型戰(zhàn)略 、 發(fā)展型戰(zhàn)略 、 收縮戰(zhàn)略 、 混合型戰(zhàn)略 一、公司整體戰(zhàn)略 發(fā)展、穩(wěn)定、收縮、公司整體戰(zhàn)略 發(fā)展：繼續(xù)做大 、 做強(qiáng) 穩(wěn)定：再投資有風(fēng)險(xiǎn) 、 維持現(xiàn)狀保平安 收縮：外企壓境 、 同城斗狠 、 價(jià)格下降 、 前景暗淡 、 收 縮退出 、 另覓他業(yè) 企業(yè)在內(nèi)外環(huán)境約束下 ， 準(zhǔn)備在戰(zhàn)略規(guī)劃期使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略 。 一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略的典型形式 零部件生產(chǎn) 原材料生產(chǎn) 零部件供應(yīng) 機(jī)械設(shè)備生產(chǎn) 產(chǎn)品 /工藝研究開發(fā) 原材料供應(yīng) 運(yùn)輸 機(jī)械供應(yīng) 后向一體化 競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品 生產(chǎn)企業(yè) 補(bǔ)充性產(chǎn)品 水平一體化 經(jīng)銷生產(chǎn) 運(yùn)輸 市場(chǎng)信息 維修服務(wù) 前向一體化 副產(chǎn)品 一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略的方向 1 單一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略： 企業(yè)生產(chǎn)的單一產(chǎn)品銷售額占銷售總額的 95%以上； 2 主導(dǎo)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略： 企業(yè)生產(chǎn)的主導(dǎo)產(chǎn)品銷售額占銷售總額的 70%以上、95%以下； 3 多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略： 企業(yè)某一主導(dǎo)產(chǎn)品銷售額占銷售總額的 70%以下。 并購(gòu)： 指一個(gè)企業(yè)通過購(gòu)買另一個(gè)企業(yè)全部或部分的產(chǎn)權(quán)或資產(chǎn)，從而控制被并購(gòu)企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的行為。 它以發(fā)展作為自己的核心導(dǎo)向 ，引導(dǎo)企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品 、 開拓新市場(chǎng) 、 采用新的管理方式和生產(chǎn)方式 ， 擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模 ， 增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)力 。 開發(fā)用戶經(jīng)銷商 開發(fā)供應(yīng)商 走向國(guó)際市場(chǎng) 環(huán)境發(fā)展 社會(huì)政策 還需要你擴(kuò)大視野 系列案例： 柯達(dá)、微軟、寶潔、麥當(dāng)勞、斯沃琪、 3M、 SONY 機(jī)會(huì) （ opportunity） 把握機(jī)會(huì)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的重要職責(zé) 占領(lǐng)今日市場(chǎng)，掌控明日機(jī)會(huì) 分析機(jī)會(huì)的角度： 把握趨勢(shì)，洞察機(jī)會(huì)； 發(fā)現(xiàn)因素，組合機(jī)會(huì)； 反彈琵琶，尋找機(jī)會(huì)； 勇于實(shí)踐，創(chuàng)造機(jī)會(huì)。其主要作用是把企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)化和物化 。 —— 帕拉漢爾德和哈默 核心競(jìng)爭(zhēng)力是指某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的結(jié)合 ， 它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域一流水平 、 具有明顯優(yōu)勢(shì)的能力 。 技術(shù)資源 *專利 、 轉(zhuǎn)有技術(shù) 、 貿(mào)易秘密 、 商標(biāo)等知識(shí)產(chǎn)權(quán)； *應(yīng)用上述資源所需的知識(shí) 。 我們來對(duì)企業(yè)自身進(jìn)行戰(zhàn)略分析 二、企業(yè)自身狀況分析 企業(yè)資源與能力 ? 企業(yè)資源 ? 企業(yè)能力 ? 企業(yè)系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力 ? 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 資源大體上可被分為三類：有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和組織能力。 對(duì)五