【正文】 得在臺灣增長的權(quán)利：為了占領(lǐng)國內(nèi)市場優(yōu)勢，宏基集中精力開發(fā)臺灣當?shù)仉娔X市場。宏基 19901996 公司概覽 宏基公司由斯坦 .施于 1976年創(chuàng)立，時名“多技術(shù)國際公司”，當時該公司主要在臺灣當?shù)厥袌鲞M行微處理機的開發(fā)和商業(yè)化。宏基把個人電腦賣給普通家庭、工廠和小企業(yè)。 地區(qū)拓展和分股子公司： 1988年，宏基在國內(nèi)取得成功的基礎(chǔ)上積極進入其他市場。 80年代初，為了充分利用新的商業(yè)機會，阿爾文將經(jīng)營重點由國內(nèi)市場轉(zhuǎn)向國際市場。 產(chǎn)品革新： 隨著價格低廉的小型的電動織布機的出現(xiàn)和市場自由化在印度的形成，阿爾文 米爾斯開始從事高附加值的襯衫衣料和粗棉布生產(chǎn)。 面向全球： 阿爾紋于 1988年開始出口粗棉布。 巴里克 1996年總收入達 18億加元（ 13億美元），成為世界第二大黃金生產(chǎn)廠家。例如，它運用了同行業(yè)中最大的壓熱器，并用衛(wèi)星全球定位系統(tǒng)來跟蹤和引導(dǎo)露天金礦中運行的卡車。巴里克目前在北美、智利、印尼、中國和西非開展勘探、開發(fā)和采礦業(yè)務(wù)，并與這些國家和地區(qū)的小型勘探公司進行慣犯合作。公司擁有 58000名員工，經(jīng)營活動遍及 40多個國家。這些收購給公司帶來增長。 增長記錄 1996年 12月 31日 1德國馬克 = 總銷售額 凈收入 10億德國馬克 百萬德國馬克 年遞增率（1 9 8 6 ~ 1 9 9 6 ) 1 1 %05101520251986 1988 1990 1992 1994 1996年遞增率（1 9 8 6 ~ 1 9 9 6 ) 1 1 %01002003004005006007008001986 1988 1990 1994 1996 鮑姆巴迪爾 1986~1996 公司概覽 鮑姆巴迪爾公司創(chuàng)立于 1942年，當時主要生產(chǎn)雪運工具， 60年代中期，該公司的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)增添了SKIDOO摩托雪撬，因此公司銷售額從 1967年的 1000萬加元驟然升至 1970年的 2023萬加元。公司在蒙特利爾和紐約贏得了大宗地鐵合同，這給公司在資金方面帶來進一步擴大生產(chǎn)線的靈活性。該公司的服務(wù)集團計劃將其飛機維修業(yè)務(wù)擴大到區(qū)域性航班業(yè)務(wù)。隨著可口可樂公司進行的收購與兼并不斷增加，如 1977年它收購菲律賓圣米格爾罐裝公司，可口可樂公司對 CCA的擁有程度逐漸降低，但它仍是 CCA最大的股東。隨著公司國際經(jīng)營模式的不斷改進， CCA在澳大利亞、新西蘭和奧地利設(shè)立分公司，逐漸開始擴展業(yè)務(wù)范圍?？蛋仉娔X公司是最早打入 IBM個人電腦兼容市場的公司，他還率先用奔騰 80386中心處理器生產(chǎn)個人電腦。截至1994年，康柏電腦公司已成為全球最大的個人電腦供應(yīng)商，在消費者市場和商業(yè)市場勢力強大。 1992年康柏為了同復(fù)制品競爭，個人電腦最低下降 10%~35%?，F(xiàn)在公司的產(chǎn)品種類繁多，包括食品原料、配料、雜貨店和冷凍食品系列，因其產(chǎn)品范圍廣泛，該公司被譽為“食品鏈公司”。 1979~1995年，該公司共完成了 140多項收購。與這一公司文化相得益彰的是定得很高的業(yè)績指標，即每年實現(xiàn) 14%收入增長， 20%的股本回報。嚴重的經(jīng)濟衰退迫使公司在經(jīng)營種減低成本，講求效率，力求生存。自 1994年以來，公司致力于在發(fā)展中地區(qū)尋找高增長市場，這些努力促成了 1994~1996年間公司在阿根廷和波蘭的投資。當初，在公司創(chuàng)始人的領(lǐng)導(dǎo)下，迪斯尼公司成功地運轉(zhuǎn)起來。由邁克爾 艾斯迪、弗蘭克 威爾斯、杰佛里 加曾伯格和加里 威爾遜組成的新管理班子對公司的各企業(yè)進行了大整頓，他們減少了公司對主題公園的以來，創(chuàng)收現(xiàn)金減輕債務(wù)，資助新增長項目。在頭 10年中，迪斯尼開設(shè)了 636個銷售網(wǎng)點。在過去 100年中，該公司從一個小型的地區(qū)性生產(chǎn)廠家發(fā)展成全球性企業(yè)，生產(chǎn)和銷售種類繁多的電器、電子和電機產(chǎn)品。1985~1994年，這兩項指標分別為 7%和 9%。 分層面管理制度： 在人才資源方面，艾默生電器公司經(jīng)歷了一次大變動。 安然重新定位，開拓創(chuàng)新，顯示出卓越的才能，在天然氣、電力交易和私人發(fā)電等領(lǐng)域，業(yè)績尤為突出。 同樣，安然還發(fā)現(xiàn)市場在生產(chǎn)方面的需求尚未得到滿足，一些獨立生產(chǎn)廠家因規(guī)模太小，無法獲得進一步開發(fā)和生產(chǎn)所需的資金。 主要歷程 領(lǐng)先佑護市場： 1985~1992年，聯(lián)邦信號公司集中力量狠抓技術(shù)含量低的中小型產(chǎn)業(yè)，追求佑護的市場，這些產(chǎn)業(yè)中的競爭對手主要是私營公司。公司將擴展戰(zhàn)略從美國轉(zhuǎn)移到世界各地，通過收購大步拓展。這種現(xiàn)象持續(xù)到 1984年。這些產(chǎn)品包括福來托 雷薄脆片合樂事牌烘烤食品，它們分別屬于新一代福來托 雷和樂事產(chǎn)品。在公司總收入增長額中，海外市場收入的增長額就占 40%。通用船隊服務(wù)公司是世界最大的船隊管理公司，它擁有 AVIS歐洲租賃公司。與母公司通用集團的聯(lián)系是通用電氣金融服務(wù)公司的特權(quán)資產(chǎn)，它使競爭對手望塵莫及，使公司的發(fā)展如虎添翼。這些公司是吉列公司現(xiàn)有全球銷售網(wǎng)的前身。雖然吉列公司的管理層最終再次取得了成功，但公司不得不將負債提升到危險的高度，將整個股東資產(chǎn)一掃而光。吉列公司的目標是讓過去 5年中推出的產(chǎn)品的銷售額達到公司總銷售額的 40% 1998年 4月，吉列公司宣布一種新型三刀片剃須刀 MACH3問世。公司計劃頭一年花 。這一成功還引發(fā)了一批暢銷產(chǎn)品的問世，它包括吉列男人系列，女用剃須刀和超級感應(yīng)牌剃須刀（ SENSOR EXCEL）。 1997年，吉列公司收益達 101億美元。 地域擴展： 公司的許多增長來自全球化。通用零售商金融服務(wù)公司是自有品牌信用卡領(lǐng)域最大的供應(yīng)商和管理者。 年遞增率（1 9 8 0 ~ 1 9 9 6 ）1 1 %0123456789101980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996增長記錄 總銷售額 營業(yè)收入 10億美元 10億美元 股東收益（百事可樂） 市場資本價值（百事可樂） 每投資 1美元價值 10億美元 年遞增率（1 9 8 0 ~ 1 9 9 6 ）1 3 %011980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996年遞增率（1 9 8 0 ~ 1 9 9 6 ）2 4 %051015202530351980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996年遞增率（1 9 8 0 ~ 1 9 9 6 ）2 0 %0510152025303540451980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996數(shù)據(jù)來源：《百事可樂公司 10K》 通用電氣金融服務(wù)公司 1986~1996 公司概覽 通用電氣金融服務(wù)公司創(chuàng)立于 1943年，原為美國通用電氣公司的一個分部，主要為通用電氣公司消費品和工業(yè)產(chǎn)品的銷售與批發(fā)提供融資服務(wù)。新產(chǎn)品的增長 率占同期增長額的 20%，它包括托斯鐵托斯蛋糕、太陽牌（ SUN CHIP）薄脆片和奶奶牌餅干。食品市場銷售出現(xiàn)疲軟，競爭日趨激烈。 1990~1995年，聯(lián)邦信號公司在全球收購的公司和建立的合資企業(yè)或公司聯(lián)盟共計 10多個，它們在國際市場上的銷售額在聯(lián)邦信號公司的總銷售額在聯(lián)邦信號公司的總銷售額中所占比率不斷上升，從 1987年的 10%升至 1995年的 23%。公司采取分散的組織結(jié)構(gòu)，堅定地實行“按績付酬”制度，使各地管理層全力以赴，優(yōu)化經(jīng)營，控制市場，爭創(chuàng)利潤。 這些產(chǎn)品和服務(wù)最終使安然天然氣服務(wù)公司進入一個更加明確的中介人角色，在市場中，它使買賣雙方的風險管理人，同時它又與供貨商、客戶和其他中介機構(gòu)積極開展天然氣的實際交易和融資交易。安然已成為美國最大的天然氣公司、最大的天然氣和批發(fā)電力交易商。由于增長所需的能力結(jié)構(gòu)中存在的空缺需要得到填補，公司招募新人的速度比任何時候都快。 主要歷程 決心增長： 為了保持艾默生電器公司令人艷羨的利潤增長記錄，奈特將公司的重點重新確定為爭取營業(yè)額的增長。 即使在經(jīng)濟衰退的情況下，艾默生電器公司也能實現(xiàn)利潤增長，它因此享有最佳管理經(jīng)濟周期公司的聲譽。在其他企業(yè)，如迪斯尼交互網(wǎng)公司和迪斯尼在線公司，也都已開始應(yīng)用新技術(shù)。公司還在美國國內(nèi)和海外開設(shè)了新的主題公園。然而、 1966年沃爾特 地斯尼去世之后，隨著龐大的電視網(wǎng)和巨額投資的好萊塢大片的出現(xiàn)，迪斯尼公司被這個快速變化的世界拋在后面，開始出現(xiàn)衰退。一開始，沒人相信它會變成現(xiàn)實。注重業(yè)績已成為 CRH增長的主要因素。 年遞增率（ 1980~1996)30% 0 10 20 30 40 50 60 70 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 增長記錄 總銷售額 凈收入 10億美元 百萬美元 股東收益 市場資本價值 每投資 1美元價值 10億美元 年遞增率（ 1980~1996)20% 0 5 10 15 20 25 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 年遞增率（ 1980~1996)22% 0 100 200 300 400 500 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 600 700 年遞增率（ 1980~1996)27% 0 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 5 10 15 數(shù)據(jù)來源：《電腦統(tǒng)計》 CRH 1970~1996 公司概覽 CRH創(chuàng)立于 1970年，它由愛爾蘭第一家水泥生產(chǎn)商 —— 愛爾蘭水泥公司與愛爾蘭一家經(jīng)營沙子和石托運業(yè)的路石集團公司合并而成。 1989年，經(jīng)過 4年的研究和開發(fā)，公司推出了自己的品牌 —— “健康選擇”冷凍食品。它還是美國增長最快的包裝商品公司，它通過收購加快增長。與此同時，公司對制造部門和銷售系統(tǒng)進行了大規(guī)模調(diào)整，降低了單位成本。 主要歷程 贏得增長權(quán)利： 法伊弗上任后立即著手改善公司的成本結(jié)構(gòu)，他將員工減少 14%，每個單元的管理費砍掉 63%，并且削減了經(jīng)銷商的利潤。 康柏公司以令人矚目的速度不斷增長，直到 1990年，由于放松了對廉價復(fù)制品的警惕，公司的市場份額受到侵吞。鞏固鄰近的瓶裝公司，與可口可樂總公司建立信譽，CCA充分認識到這些作法的價值，它開始在亞洲和東歐地區(qū)迅速拓展業(yè)務(wù)。這時， CCA已成為全球第二大瓶裝公司和地域分布最廣的可口可樂瓶裝公司。 90年代中期，鮑姆巴迪爾開始實行“