【正文】 3． 變更的處理要求 1)變更盡可能快地作出 。 新的方案同樣會造成目標系統(tǒng)的爭執(zhí) 。 l)偏差對項目的結(jié)果狀況有什么影響，即按目前狀況繼續(xù)實施工程，不采取新的措施會有什么結(jié)果。 在工程中偏差可能表現(xiàn)在： 工程 (整個工程 、 各部分工程 )的完備性 、 工作量和質(zhì)量； 生產(chǎn)效率：控制期內(nèi)完成的工作量和相應的勞動消耗； 費用／成本：各工作包費用 、 各費用項目 ， 剩余成本； 工期：如工作包最終工期 ， 剩余工期 。通過監(jiān)督能獲得正確的第一手資料 。 控制期越短 ， 越能早發(fā)現(xiàn)問題 ， 并及早采取糾正措施 。 它們構(gòu)成項目實施的邊界條件之一 。 2．合同控制。 3． 組織行為影響控制 。控制點通常都是關(guān)鍵點，能最佳地反映目標。 但在早期對項目的功能 、 技術(shù)標準要求 、 實施方法等各方面的目標尚未明確 ， 或沒有足夠的說明 ， 使人們控制的依據(jù)不足 。 在實施過程中會有各種干擾 ， 使實施過程偏離項目的目標和計劃 ，必須進行控制 。 實質(zhì)上它已包括了一個完整的管理全過程 ，是廣義的控制 。 而本課中的控制指在計劃階段后對項目實施階段的控制工作 ， 即實施控制 ， 它與計劃一起形成一個有機的項目管理過程 。 return （ 三 ） 現(xiàn)場控制 項目管理者在項目的實施階段不僅僅是提出咨詢意見 、作計劃 、 指出怎樣做 ， 而且直接組建項目組 ， 在現(xiàn)場負責監(jiān)督計劃的實施 ， 是管理任務的承擔者 。 所以人們常常疏于在項目前期的控制工作 ， 這是很自然的 ， 但常常又是非常危險的 ?？刂泣c一般設置在： （ 1）重要的里程碑事件上； （ 2）對工程質(zhì)量有重大影響的工程活動或措施上； （ 3）對成本有重大影響的措施上； （ 4）標的大，持續(xù)時間長的主要合同上； （ 5）主要的工程設備、主體工程上。 參加者在實施中的行為受他在項目中的利益驅(qū)動 。 3．風險控制。 2． 項目的各種計劃文件 、 合同分析文件等 。 但計劃和控制的細度和管理費用會大幅度增加 。 （ 6） 各種工作和文件的審查 、 批準 。 應注意并抓住重大的差異 ， 特別是作為控制點的差異 。 2)如果采取調(diào)控措施，以及采取不同的措施，工程項目將會有什么結(jié)果。 (3)按照實際工程新的情況 (新環(huán)境 、 新的要求 ， 工程實施狀態(tài) )作出新的 (或修改原定的 )計劃 。 2)變更指令作出后 ， 應迅速 、 全面 、 系統(tǒng)地落實變更指令 。 (3) 向建設單位提供建設用地的地址和范圍紅線 。 return （ 二 ） 現(xiàn)場準備 1． 現(xiàn)場實施所必需的各種手續(xù)和許可證的辦理 ， 如建設及臨時場地占用許可證等 。最終工期常常會拖延得更多 。 return （二） 進度指標 進度控制的基本對象是工程活動 。 4． 資源消耗指標 。公里； 土石方以體積或運載量等 。 現(xiàn)完成 60工時 ， 實質(zhì)上僅完成 50％ ， 而不是 60％ ， (3)用成本反映工程進度是經(jīng)常的 ， 但有如下因素要剔除： ① 不正常原因造成的成本損失 ， 如返工 、 窩工 、 工程停工 。 return 它們的聯(lián)系與區(qū)別： 1． 工期作為進度的一個指標 ， 它在表示進度計劃及其完成情況時有重要作用 ， 所以進度控制首先表現(xiàn)為工期控制 ， 有效的工期控制才能達到有效的進度控制 ， 但僅用工期表達進度會產(chǎn)生誤導 。 return 二、實際工期和進度的表達 （一） 工作包的實際工期和進度的表達 （二） 項目實際工期和進度的表達 （三） 總項目的完成程度分析 （四） 總工期預測 to （一）工作包的實際工期和進度的表達 進度控制的對象是各個層次的項目單元 ， 而 最低層次的工程活動是主要對象 。 (3)按實物工作量或成本消耗 ， 勞動消耗所占的比例 ， 即按已完成的工作量占總計劃工作量的比例計算 。 （二）項目實際工期和進度的表達 1. 用橫道圖反映項目進度狀況 例如前面圖 839所舉的例子中 ， 現(xiàn)在狀況為： 項目已開始兩個月 (8周末 )； A已經(jīng)在 0— 5周中完成； B已于第五周初開始 ， 現(xiàn)分析剩余工作還有五周可完成； C尚未開始； D已經(jīng)于 5周初開始 ， 由于工作量增加 ， 現(xiàn)僅完成 30％ ， 還需 8周才能完成； E已于 4— 7周內(nèi)全部結(jié)束； 其它尚未開始 。 對此可以進行新一輪的網(wǎng)絡分析 。 (2)網(wǎng)絡活動持續(xù)時間的變化 。 （ 4） 出現(xiàn)了計劃中未能考慮到的風險或狀況 ， 未能使工程實施達到預定的效率 。 （ 4） 發(fā)生不可抗力事件 ， 如地震 、 臺風 、 動亂 、 戰(zhàn)爭狀態(tài)等 。 措施：調(diào)整后期計劃 ， 采取趕工措施 ， 修改網(wǎng)絡 。 （ 2） 在制訂后續(xù)工作計劃時 ， 這些措施應與項目的其他過程協(xié)調(diào) 。 return （二）成本控制的特點 1． 項目參加者對成本控制的積極性和主動性是與他對項目承擔的責任形式相聯(lián)系的 。 這些問題通常不是成本管理人員能夠控制的 。 B段一般以月計 ， 時間越長 ， 信息的時效消失 ， 就會使控制困難 。 4．按項目控制要求，成本管理必須分散到施工現(xiàn)場的各個地方，進行現(xiàn)場的已完工程的定界、工時、材料和設備的記錄和分攤，會計核算做不到。 (2)本期內(nèi)工程完成狀況的量度。 1． 落實成本目標 ， 不僅是一般的分項工程及項目單元的成本目標 ， 而且要落實資源的消耗和工作效率指標 。 例如：原計劃安裝 30 000m2模板 ， 預計勞動效率力 ／ m2， 工時單價為 20元 ， 則： 計劃人工費＝ 20元／工時 30 000m2 ／ m2＝ 480 000元 但最后實際工作量為 32023m2， 實際勞動生產(chǎn)率為 ／ m2， 工時單價 25元／ m2， 則： 實際人工費＝ 320 000 25 =560 000元 成本差異＝ 560 000480 000＝ 80 000元 由于工作量增加造成的成本變化為： (32 00030 000) 20 ＝ 320 00元 由于工時單價引起的成本變化為： 32 0O0 (2520) ＝ 120 800元 由于勞動效率引起的成本變化為： 32 000 25 ()＝ 80 000元 不同層次的管理人員需要不同的成本信息及分析報告 ，在一個項目中它們可以自由設計 。 2．某工程成本控制報告如下： 項目成本控制報告 報告期 年 8月 31日 至控制期成本狀況如下： (l)總收支情況 ① 工程款總額 4 418 529元 其中包括費用追加 343 000元 ② 實際成本額 3 574 71O元 ③ 計劃成本 (新計劃 ) 3 206 729元 ④ 完成原投標工程價 2 997 128元 。 為了克服成本模型的局限性，考慮到實際存在的各種因素對成本的影響，必須對之加以改進，引入“ 實際工程價值 ”。 當機械生產(chǎn)效率小于 l時 ， 說明實際臺班數(shù)比計劃少了 ，節(jié)約了 。 return （四）降低成本的措施 通常要壓縮已經(jīng)超支的成本 ， 而不損害其它目標是十分困難的 ，對成本的措施必須與工期 、 質(zhì)量 、 合同 、 功能統(tǒng)籌考慮 。 7． 索賠 ， 例如向業(yè)主 ， 承 (分 )包商 ， 供應商索賠以彌補費用超支等 。 2．以目前的經(jīng)濟環(huán)境 (最主要是價格 )，近期的工作效率，實施方案為依據(jù)，對后期工程進行成本預算。 它給項目管理者和上層決策人員一個十分清晰的概念 ， 形成成本和工期 的動態(tài)控制 。 4． 自實施 B方案后 ， 新的預測點應分布在 B點的周圍 ， 或由A向 B移動 ， 這說明是正常的 ， 措施起作用 ， 而如果后期新的預測點仍由 A向右上方移動 ， 則說明加速措施沒有效果 ， 或由于新的干擾事件 ， 使工期拖延的成本增加狀況繼續(xù)惡化 （見 圖 137） ， 必須考慮采取新的措施 。 項目質(zhì)量管理目標和過程適用于所有項目管理職能和過程 ，包括項目決策的質(zhì)量 、 項目計劃的質(zhì)量 、 項目控制 。 而 O點為原計劃方案 。 （詳 ?） 4．最終狀態(tài)描述。 在項目一開始 ， 就必須不放過導致成本超支的任何跡象 。 2． 購買部分產(chǎn)品 ， 而不是采用完全由自己生產(chǎn)的產(chǎn)品 。 同樣可以比較材料的消耗 。 其中：實際完成工作量包括在前鋒期已經(jīng)完成的活動的工作量 ， 以及開始但未完成的部分活動所折算的工作量 。 分析表僅例出成本偏差大于 +5％的以上分部工程。 成本報告通常包括報表 、 文字說明和圖 。 對于超支 ， 或超量使用的必須作特別審批 ， 追查原因 ， 落實責任 。人們常用按完成程度的幾種方法。 （二）實際成本核算過程 return 對承包商來說，存在三種數(shù)據(jù)。 return （五）成本控制的主要工作 1．成本計劃工作，即主要是成本預算工作。 return （三）實施中的計劃變更問題 在實際工程中原計劃和設計經(jīng)常會有許多修改， 這造成項目原成本計劃 (預算 )指標和計劃成本模 型的變化，產(chǎn)生了一種新的狀態(tài)。 3． 成本控制的綜合性 。 這是由于： 1)這些計劃是無正常計劃期狀態(tài)下的計劃 ， 常常是不周全的 。 但通常情況下 ， 拖延的影響會越來越大 。 （ 2） 工程實施者缺少工期意識 。 使承包商或其他設計人 、供應商的工期太緊 。 3． 定義一個開始節(jié)點 P， 它的持續(xù)時間為 “ 0” ， 開始時間為前鋒期 ， 則得到一個新網(wǎng)絡 。 例如，按工期則： 項目完成程度 = 實際已使用工期 /計劃總工期 =8/32 =％ 而按勞動力投入比例為： 項目完成程度 =已投入勞動力工時 /計劃項目總工時 100％ 按照已經(jīng)完成的工程合同價格的比例： 項目完成程度 =已完工程合同價格 /工程總價格 *100%。 時間A2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32工程活動圖12 1BCDEFGHIJ100 %50 %(4)30 %(8)100 %(1) 時間A2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32工程活動圖122BCDEFGHIJ100 %50 %(4)30 %(8)100 %(1) 在圖 12l中完成程度的對比并不強烈 ， 對此又可 以采用圖 122的表示方式 。 (5)按工序 (工作步驟 )分析定義 。 2． 工作包 (或工程活動 )所達到的實際狀態(tài) ， 即完成程度和已消耗的資源 。 3． 對進度的調(diào)整常常表現(xiàn)為對工期的調(diào)整 ， 為加快進度 ，改變施工次序 ， 增加資源投入 ， 則意味著通過采取措施使總工期提前 。 ③ 考慮實際工程量 ， 工程 (工作 )范圍的變化造成的影響 。 return 如勞動工時 、 機械臺班 、 成本的消耗等 。 例如計劃工期二年 ， 現(xiàn)已經(jīng)進行了一年 ， 則工期已達 50％ ； 一個工程活動 ， 計劃持續(xù)時間為 30天 ， 現(xiàn)已經(jīng)進行了 15天 ，則已完成 50％ 。 由于一個工程有不同的子項目 、 工作包 ， 它們工作內(nèi)容和性質(zhì)不同 ， 必須挑選一個共同的 、 對所有工程活動都適用的計量單位 。 return 第二節(jié) 工程項目進度控制 to 一 、概述 二、實際工期和進度的表達 三、進度拖延原因分析及解決措施 一 、概述 （一） 進度的概念 （二） 進度指標 （三） 進度控制和工期控制 （四） 進度控制的過程 to （一）進度的概念 進度 是指工程項目實施結(jié)果的進展情況 。 3． 現(xiàn)場及通往現(xiàn)場的道路的疏通 ， 給排水管道的鋪設 ，