【正文】 成問題 ?廠商的利潤被攤薄 ?廠商市場反應慢，對消費者個性化需求的變化不易把握 ?新產品的推出存在時滯：廠商新推出的產品與渠道中的舊有產品產生沖突 ? 渠道種類多而不清晰 ?分公司既面對分銷商也面對零售商，管理復雜性較高 ?內部競爭環(huán)節(jié)過多，不易控制 ?與摩托羅拉的產品銷售也存在沖突 消費者 東信 GSM手機傳統(tǒng)分銷渠道 弊端分析 以下信息是從其他渠道了解的，僅為假設 CDMA GPRS 各級分銷商 零售商 各級分銷商 零售商 零售商 零售商 分公司 各級分銷商 零售商 零售商 分公司 零售商 摩托羅拉產品銷售 東信產品銷售 …… GSM 總分銷 2023年 1月 33 加上 2023年營銷網(wǎng)絡迅速擴張，導致營銷組織快速膨脹并由此帶來了一系列管理控制問題 CD SH GZ BJ HZ ?代理商的選擇不夠慎重以及銷售渠道的管理不夠嚴格。 ?除原有的生產廠商外，還有如創(chuàng)維這樣的傳統(tǒng)家電廠商也力圖通過合資進軍手機制造業(yè)。鄭立新先生曾獲加拿大多倫多大學應用科學碩士學位及加拿大西安大略大學 MBA學位。服務過的客戶含蓋國內、國際的和多行業(yè)的領先及高速增長的企業(yè)。從事咨詢前曾多年在國有大型企業(yè)擔任多種職務，并具有在中外合資企業(yè)任 Logistics Manager的經歷。 ” —— 杭州滬杭甬公司 ， 國有控股的大型公路基建和運營公司 “ （ 遠卓 ） 職業(yè)性非常高 ， 我們合作得很愉快 。 2023年 1月 4 本建議書包括以下 6個部分 遠卓的資歷 項目背景與遠卓對東方通信咨詢需求的理解 遠卓對解決東方通信問題的整體思路 項目成果 項目進程計劃 項目組織與預算 2023年 1月 5 遠卓管理顧問是中國本土最有實力的管理顧問公司之一，戰(zhàn)略與管理咨詢業(yè)務處于國內領導地位 ?強大的咨詢實力 組建于 1998年 9月，是中國本土成立最早與最有實力的戰(zhàn)略咨詢與運營咨詢公司之一 主要合伙人均具有在國際著名的管理咨詢公司（麥肯錫、羅蘭貝格、波士頓、正大聯(lián)合）的豐富經驗。 東方通信股份有限公司 （ 以下簡稱 “ 東方通信 ” 或 “ 東信 ” ） 同意不向非東方通信和相關公司現(xiàn)任職員之外的任何人展示 、 閱讀或傳遞由遠卓公司 （ 以下簡稱“ 遠卓 ” ） 提供的與此項目相關的資料 。 由于并未與東方通信作實質性的接觸，因此建議書對東方通信由外及內的審視所依據(jù)的資料是不完整和不清晰的，不可避免地會引入一些推測和假定，因此本報告不代表對東方通信的結論性診斷和真實建議。 ” —— 中國五金礦產貿易集團 ， 投資發(fā)展部總經理 “ 遠卓的項目組做了大量的工作 ， 報告很深入 、 實在 、 可行 ， 2023年的工作將以遠卓的咨詢報告為指導方針進行 。 李 放 遠卓管理顧問創(chuàng)始合伙人之一。陳持平先生畢業(yè)于中國北京航空航天大學，獲得系統(tǒng)工程工學碩士學位。 鄭立新 作為美國 McKinsey公司第一位中國顧問，尤其擅長投資（包括收購和兼并）與行業(yè)分析、公司戰(zhàn)略計劃制定（戰(zhàn)略、組織及運營績效）、業(yè)務計劃和營銷管理等咨詢。 美國某著名的軟件公司的市場研究及戰(zhàn)略定位 。 2023年，東信 CDMA手機居于國產手機第一名 1958 1990 1992 1996 1998 2023 2023 2023年 1月 27 然而隨著摩托羅拉的生產基地轉移、 GSM系統(tǒng)國內總裝機容量過剩的局面已經出現(xiàn)，東方通信面臨巨大的挑戰(zhàn)，自有品牌產品的發(fā)展被公司寄予厚望 東方通信一直以單純代加工的形式與摩托羅拉合作，其主要的贏利也來源于與摩托羅拉合作的移動通信終端與系統(tǒng)設備業(yè)務。 ?渠道鏈過長，銷售成本高 ?距離終端用戶較遠，不利產品更新。 形成原因及優(yōu)勢分析 ? 商場密集度低，不能覆蓋所有地區(qū)。對于一般員工，大部分公司已經逐漸取消了購買手機的政策，轉而以報銷或增加每月通訊費用的方式加以補償。 5. 代理商有長期對渠道投入的信心 6. 零售價格好掌控 7. 直接銷售費用低 8. 由于特許經營政策的執(zhí)行，終端建設有優(yōu)勢 9. 采用現(xiàn)款進貨，資金周轉、回收快 2023年 1月 53 然而當產品成熟后，多重模式帶來了一系列管理問題 問題點 : ? 多種渠道模式并存，渠道的中間環(huán)節(jié)過多，管理難度較大，渠道政策難以統(tǒng)一 ? 渠道結構狹長 1. 各環(huán)節(jié)的利潤都不高，不利于競爭 1. 渠道越長，廠家離市場越遠，廠家對市場的反應速度降低 2. 產品利潤的大部分留給了代理商，零售價格難以下調，難以適應競爭環(huán)境 3. 缺乏對二級代理商的有效控制和管理 4. 核心代理商發(fā)展越壯大，廠家對其控制力越弱 5. 缺少對代理商的成熟的評估體系 6. 廣宣資源不整合，造成渠道廣宣成本過高且部分代理商突出自身的企業(yè)形象，導致我公司廣告資源浪費的現(xiàn)象。 建立 “ 多級考核體系 ” 有哪些好處？ 1. 推動代理商銷售積極性 2. 加強對代理商的管理力度，加大獎懲力度。 遠卓項目組將按照項目變化控制程序來正式書面變更合同任務 、 時間表及交付成果 2023年 1月 83 本建議書包括以下 6個部分 遠卓的資歷 項目背景與遠卓對東方通信咨詢需求的理解 遠卓對解決東方通信問題的整體思路 項目成果 項目進程計劃 項目組織與預算 2023年 1月 84 ?確定項目方法確保分析和建議的質量 ?參加重要會議 ?支持項目小組工作 ?掌握項目方向 ?參加重要會議 ?執(zhí)行各項目模塊的具體工作 ?負責與東方通信公司內部的日常協(xié)調 項目指導委員會 ? 東方通信市場部總經理 ? 遠卓公司合伙人陳持平／康雁 遠卓公司外部專家小組 ? 遠卓公司及合作伙伴的行業(yè)專家和職能專家 東方通信工作小組 東方通信營銷經理 1人。 2023年 1月 65 形成包含下列結果的渠道診斷與改善建議報告 渠道規(guī)劃 與運營商的合作模式 渠道控制手段 渠道體系診斷與改善框架報告 2023年 1月 66 遠卓將對營銷體系進行深度診斷，并在分析結果基礎上，通過與東方通信的研討共同制定新的營銷體系和研討變革方案 ? 診斷內容 主要活動 營銷組織 組織結構 職位說明 區(qū)域組織及控制模式 人員招聘與培訓 客戶調查 供應商訪談 內部訪談 客戶數(shù)據(jù)分析 財務數(shù)據(jù)分析 內部資料審閱 行業(yè)榜樣訪談 國內競爭對手 國際競爭對手 遠卓資料庫中的企業(yè) “ 最優(yōu)做法 ” 營銷核心業(yè)務流程 信息流 物流 資金流 服務反饋 業(yè)績管理 關鍵業(yè)績指標 業(yè)績管理的手段 外部參照 2023年 1月 67 除了自身的診斷外，遠卓還要對所選參照對象的營銷策略、營銷政策、營銷體系架構和內部運營流程、包括資源投入等進行全面深入的研究 國內競爭對手 不同類型的國內生產商 國際競爭對手 西方企業(yè) 日韓企業(yè) 其他電子類企業(yè)標桿 例如：商務通 外部參照 對象選擇（ 例） 2023年 1月 68 網(wǎng)點覆蓋面 渠道綜合成本 渠道效率 渠道質量 渠道忠實度 客戶需求 與波導的比較 (差 /+好 ) 服務保證 對應這些客戶的關鍵需求，通過將東方通信與主要競爭對手進行量化對比找出差距 客戶服務質量對比示例 與 TCL的比較 (差 /+好 ) 注：以上數(shù)據(jù)僅為示范，不代表真實情況 2023年 1月 69 在服務過程中缺少對客戶需求的深入調查 沒有標準的文本格式，太多的內部轉譯錯誤 所用績效衡量系統(tǒng)數(shù)量非常有限 物料的選送十分復雜，涉及利益相關方面太多 配件標準化程度不高，采購部門很難定購正確的物料 供應系統(tǒng)過于注重節(jié)約成本而忽略靈活性，供應到貨時間長 人員配備不足，導致壓力過高，能力低下 組織結構不合理，職責混亂導致指責和任務模糊 缺乏高層管理者對合作伙伴開發(fā)的支持 問題 根源 初步 分析 客戶需求理解 內部溝通 績效衡量和 IT系統(tǒng) 物流 產品標準化 供應流程 技能和資源 目標、角色和責任 戰(zhàn)略合作伙伴 對產生績效差距的問題根源進行分析，在分析結果基礎上，通過與東方通信的研討共同制定新的營銷體系和研討變革方案 示例 2023年 1月 70 提出營銷組織建議和區(qū)域公司的組織、管控模式建議 示例：區(qū)域公司的領導模式 區(qū)域 總經理 協(xié)助支持部門 直線部門 區(qū)域 總經理 協(xié)助支持部門 直線部門 區(qū)域 總經理 協(xié)助支持部門 直線部門 區(qū)域 總經理 直線部門 A B C D 管理 協(xié)調、指導、支持 協(xié)助支持部門：行政、后勤、信息 直線部門：銷售、售后支持 執(zhí)行主管型 強協(xié)調主管型 弱協(xié)調主管型 代表主管型 2023年 1月 71 并以職位說明書的方式明確下來，實現(xiàn)對各網(wǎng)點的有效管理 使命 ? 實現(xiàn)在所分管客戶的銷售和貢獻最大化 ? 開發(fā)和維持長期獲利增長有利的客戶 ? 有效地執(zhí)行產品線的戰(zhàn)略 職位：門店經理 (各地區(qū) ) 領導：分公司總經理 (實線 )；全國大客戶主管(虛線 ) 關鍵業(yè)績指標 (KPI) 財務指標： 所分管客戶的銷售總額、重點產品銷售額、銷售費用、帳款回籠指標的完成度 客戶 /市場指標： 客戶滿意度，新客戶開發(fā)，客戶滲透率 行動指標： 高質量、以事實為依據(jù)的客戶計劃的制訂；和全國大客戶部及產品經理的配合 主要職責 客戶責任： 在全國大客戶部的業(yè)務指導下，依據(jù)全國大客戶發(fā)展戰(zhàn)略，開發(fā)和管理長期獲利增長有利的關鍵客戶 (或非關鍵客戶 ) 銷售和貢獻： 合理調動技術支持部門、售后服務人員以及銷售業(yè)務員，有效銷售，提供優(yōu)良的服務，以最終達到所分管客戶的最大滲透；協(xié)助全國大客戶部，提供全國性大客戶在本地區(qū)的銷售 (如定單履行 )及售后服務 產品線責任： 與各產品線產品經理協(xié)作執(zhí)行產品線策略和促銷活動 市場信息： 及時收集并向產品營銷部門 (產品經理 )反饋市場、客戶需求及競爭信息 技能和經驗要求 IT產品銷售經驗，尤其是直銷的經驗 敏于行動，注重結果 較強的人際交往能力和領導小組的能力 領導或參與的關鍵程序 業(yè)務計劃制訂程序： 提供輸入，制訂各自的客戶計劃 關鍵客戶管理程序： 執(zhí)行 促銷程序： 執(zhí)行 定價程序： 提供輸入及執(zhí)行 品牌管理程序： 提供輸入 示例 2023年 1月 72 設立的關鍵業(yè)績指標量化考核應與東方通信原有的考核體系有效結合 權重 5分 4分 3分 2分 1分 考核頻率 考核輸入 財務/經營指標占70% 返修率 20% 5% 05% 0% 5% 5% 月、季、半年 財務統(tǒng)計 服務占銷售額的百分比 20% 10% 010% 0% 100% 10% 月、季、半年 財務統(tǒng)計 維修單位成本 20% 10% 010% 0% 100% 10% 季、半年 財務統(tǒng)計 維修周期 10% 80% 608% 4060% 3040% 40% 月、季、半年 財務統(tǒng)計 管理層考評占30% 顧客滿意度 20% 非常滿意 滿意 一般 較差 極不滿 季、半年 問卷抽樣 客戶認知度 10% 非常熟悉且經常光顧 熟悉 聽說但不常光顧 不熟悉 從未聽說或光顧 季、半年 市場調查 特殊指標 違規(guī)操作情況 扣分 半年 公司總經理 創(chuàng)立有助于改進部門效率的新方法 加分 半年 公司總經理 示例 2023年 1月 73 產品 供應 結算 服務 核心運作流程 籌建或改建 形成開設方案 或加盟申請 或撤除申請 網(wǎng)點 開發(fā) /管理 區(qū)域調查和劃分 開業(yè) 區(qū)域和網(wǎng)點評估 實施撤除方案 終止營業(yè) 處理訂單 儲運 形成采購單 采購 供應規(guī)劃 形成配送單 回訪 故障研究 派工維修 建立客戶檔案 獲得服務信息及處理 維修檢查 審核結算申請單 門店 /供應商 /備品分類 確定交易的結算條件 形成結算申請單 執(zhí)行結算 根據(jù)新的組織和管控要求對原有營銷業(yè)務流