【正文】 模式： 供應(yīng)市場 ABC類分供方 量化的指標(biāo)體系 多因素評估和比較 分供方 類型 描述 供貨比例 I II III A B C 最佳的分供方 合適的分供方 某種條件下合適的分供方 大部分 (如： 70%) 一部分 (如： 30%) 正常情況下不供貨 供應(yīng)市場 TTT 56 對供應(yīng)商的評估將涵蓋八大因素，并以量化的打分方式對供應(yīng)商進(jìn)行全面評價 八大因素 擬采取的評估方式 1) ? 各因素細(xì)化為多項(xiàng)指標(biāo)，每項(xiàng)指標(biāo)賦予一定的分值和評分的標(biāo)準(zhǔn) ? 供應(yīng)商評估由技術(shù)、戰(zhàn)略采購、質(zhì)量工程師、成本工程師所組成的小組一起開研討會確定 ? 評估的結(jié)果為 ABC類分供方的確定 ? 評估必須撰寫總結(jié)報告，與結(jié)果一起報部長審批，其結(jié)果再抄送技術(shù)、質(zhì)量、生產(chǎn)部門 公司總體情況 合作 生產(chǎn) 物流 研發(fā) 采購 生態(tài) 質(zhì)量體系 ? ? ? 1) 尚在討論中，具體指標(biāo)在 11月 15日提交 TTT 57 根據(jù)重要性的程度，八大因素分別賦予不同的分值，并細(xì)化為多項(xiàng)指標(biāo) (1) 權(quán)重和細(xì)化指標(biāo) 評價因素 權(quán)重 細(xì)化指標(biāo) 總體情況 生產(chǎn)制造 研究開發(fā) 質(zhì)量管理 1 2 3 4 15 15 15 20 ? 企業(yè) 知 名 度 ? 供 貨 能力 ? 地 理 位置 ? 市場 地 位 ? 管理 層 的 穩(wěn)定 性 ? 市場 的 接受 程度 ? 生產(chǎn) 能力 (現(xiàn) 有 /潛 在 ) ? 生產(chǎn) 技術(shù) 和 設(shè)備 ? 可 靠 性 ? 生產(chǎn) 員 工 素 質(zhì) ? 過程 文件 的 完備 性 ? 研發(fā)業(yè)績 ? 技術(shù) 開發(fā) 手段 的 先進(jìn)性 ? 樣品 ? 技術(shù) 參數(shù) ? 技術(shù) 資料 的 完備 性 ? 客戶服務(wù) ? 質(zhì)量體系認(rèn)證情況 ? 質(zhì)量 過程 控制 ? 質(zhì)量改進(jìn)計劃 ? 產(chǎn)品質(zhì)量 ? 客戶服務(wù) TTT 58 根據(jù)重要性的程度，八大因素分別賦予不同的分值，并細(xì)化為多項(xiàng)指標(biāo) (2) 權(quán)重和細(xì)化指標(biāo) 評價因素 權(quán)重 細(xì)化指標(biāo) 物流和交貨 原材料采購 生態(tài) 合作 5 6 7 8 15 5 5 10 ? 交貨 ? 運(yùn)輸 ? 庫存 ? JIT的 可能 ? 供應(yīng)商 管理 ? 原材料 的 使用 ? 原材料降低成本的可能和相關(guān)的改善計劃 ? 預(yù)警系統(tǒng) ? 緊急訂單 ? 環(huán)境 認(rèn)證 ? 環(huán)境 保護(hù) ? 危險 ? 資源 消耗 ? 合同 期限 ? 成本 結(jié)構(gòu) ? 質(zhì)量協(xié)議 ? 客戶 服務(wù) TTT 59 各項(xiàng)指標(biāo)均以 100分制進(jìn)行打分，再計算加權(quán)平均值，并根據(jù)得分確定供應(yīng)商的等級 計算方法 結(jié)果 供應(yīng)商 總得分 = 100 (R總體情況 ?15+ R生產(chǎn)制造 ?15+ R研究開發(fā) ?15+ R質(zhì)量管理 ?20+ R物流交貨 ?15+R原材料采購 ?5+ R生態(tài) ?5+ R合作 ?10) 供應(yīng)商 等級 劃分 ? 85~100： A級 供應(yīng)商 ? 70~84： B級供應(yīng)商 ? 55~69： C級供應(yīng)商 ? 42~54： D級供應(yīng)商 ? 42分以下，不予考慮的供應(yīng)商 供應(yīng)商的供貨安排 ? 每種 合成 ABC三大類，五種類型的產(chǎn)品 ABC產(chǎn)品分類 瓶頸 產(chǎn)品 非關(guān)鍵 產(chǎn)品 ? ??！ A類 產(chǎn)品 核心 產(chǎn)品 杠桿 產(chǎn)品 ? ？？ C類 產(chǎn)品 ? 壓鑄件 ? 話筒 ? 油墨 ? 化學(xué)試劑 ? 膩?zhàn)? ? 色圖料 ? 涂料 ? 玉米淀粉 ? 打包帶 ? 本包裝 ? … ? 國產(chǎn)集成電路 TTT 46 適合流程方案一的產(chǎn)品 ? 專用進(jìn)口集成電路 適合流程方案二的產(chǎn)品 與采購人員初步研討的結(jié)果顯示：大部分的 AB類 的下放可以縮短流程，減少跨部門之間的聯(lián)系，提高售后服務(wù)、日常工作的效率 協(xié)同性 ? 、 **的供應(yīng)商存在交叉現(xiàn)象，戰(zhàn)略采購在一起可以取得協(xié)同效應(yīng) ? 材料屬于大宗 可以由集團(tuán)統(tǒng)一實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖 ? 供應(yīng)商交叉的問題可以得到解決 ? 其它生產(chǎn)性 ( NPR) ? 工程、準(zhǔn)備件 未來產(chǎn)品事業(yè)部制下的 的采購行為及其變動 ? 存在的問題和改進(jìn)意見 ? 月、季、年的匯報 書面 分析員 部長 /副部長 (戰(zhàn)略采購組長 /戰(zhàn)略采購經(jīng)理 /操作采購組長 ) ? 所有 齊套管理 TTT 30 戰(zhàn)略采購經(jīng)理和操作采購經(jīng)理應(yīng)實(shí)行不同的量化考核指標(biāo) 對戰(zhàn)略采購經(jīng)理的考核指標(biāo) 對操作采購的經(jīng)理的考核指標(biāo) ? 每年各個品種 的交貨周期 與供應(yīng)商建立比較長期的關(guān)系 ? 除特殊 的采購數(shù)據(jù) 通知業(yè)務(wù)員有關(guān)合同條款更改情況 (價格、配額、交貨期等 ) 供應(yīng)商數(shù)據(jù) (只讀 ) 需求匯總 滾動需求預(yù)估 年生產(chǎn)計劃 月滾動生產(chǎn)計劃 周計劃、日計劃 讀取供應(yīng)商數(shù)據(jù) (只讀 ) TTT 29 招標(biāo)由戰(zhàn)略采購經(jīng)理負(fù)責(zé)組織和實(shí)施 發(fā)招標(biāo)通知 審批 維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)價格數(shù)據(jù)庫 TTT 25 日常的訂單處理應(yīng)該盡可能簡單，以提高反應(yīng)速度 采購訂單處理流程 相關(guān)人員 主要流程步驟 財務(wù) 質(zhì)檢 /倉配 操作采購組組長 計劃員 操作業(yè)務(wù)員 需求 分解加總 需求核算 安排訂單計劃 創(chuàng)建訂單 審批 辦理預(yù)付款 催貨 根據(jù) BOM表爭解 (3個月 )并分品種加總 電子審批 檢驗(yàn)、入庫 貨物跟蹤 接生產(chǎn)部門月滾動計劃 辦理預(yù)付款 入庫驗(yàn)收 付款結(jié)算 接收單據(jù)、付款結(jié)算 提交單據(jù) 在系統(tǒng)創(chuàng)建訂單 制訂訂單計劃 (日、周、旬、月等 ) 查已訂合同、庫存、在途 采購需求 (規(guī)格、說明 ) 是否需要詢報價？ 安排滾動需求計劃 滾動訂單 貨物接收 支付 / 結(jié)算 簽訂合同 1) 供應(yīng)商選擇 /確定 詢報價 確定供應(yīng)商 簽訂合同 1) 是 是 不 不 1) 標(biāo)準(zhǔn)合同，沒有數(shù)量上的協(xié)議 戰(zhàn)略采購的職責(zé) 操作采購的職責(zé) (使用部門 ) TTT 24 采購定價主要由戰(zhàn)略采購經(jīng)理負(fù)責(zé)，部長審批 A、 B類 的采購行為并向部長提交月度、季度和年度的報告 (抄送戰(zhàn)略采購組長、各個戰(zhàn)略采購業(yè)經(jīng)理 ) ? 分析的內(nèi)容包括：價格、交貨期、采購批量、采購批次、采購金額、采購量、資金周轉(zhuǎn)、庫存水平、供應(yīng)商及份額分布，以及這些數(shù)據(jù)的歷史比較 供應(yīng)商數(shù)據(jù)更新和維護(hù) ? 供應(yīng)商數(shù)據(jù)的錄入 (供應(yīng)商的基本情況和重要合同條款 ) ? 配合戰(zhàn)略采購業(yè)務(wù)經(jīng)理的談判對供應(yīng)商的數(shù)據(jù)進(jìn)行更新 ? 季度、年度供應(yīng)商評價的結(jié)果維護(hù) 預(yù)估人數(shù) 分析員的設(shè)立和崗位職責(zé) 5~6人 TTT 19 質(zhì)量工程師的主要責(zé)任是配合戰(zhàn)略采購管理和發(fā)展供應(yīng)商 質(zhì)量工程師的設(shè)立和崗位職責(zé) 崗 位 描 述 主要工作 ? 與其它相關(guān)部門在一起參與供應(yīng)商的評估認(rèn)定 ? 與戰(zhàn)略采購部一起制訂發(fā)展供應(yīng)商的計劃并實(shí)施 供應(yīng)商認(rèn)定中的質(zhì)量體系評估 ? 考察供應(yīng)商的質(zhì)量體系，并與戰(zhàn)略采購一起對相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行打分 ? 評估供應(yīng)商的質(zhì)保體系并提交分析報告 發(fā)展供應(yīng)商的計劃與實(shí)施 ? 與戰(zhàn)略采購一起制訂幫助供應(yīng)改善質(zhì)保體系的計劃 ? 計劃的實(shí)施和控制 ? 幫助供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)免檢 預(yù)估人數(shù) 6~8人 TTT 20 操作采購組組長的主要職責(zé)是管理和監(jiān)督業(yè)務(wù)員的采購行為，并負(fù)責(zé)內(nèi)外的溝通和協(xié)調(diào) 操作采購組組長的設(shè)立和崗位職責(zé) 崗 位 描 述 主要工作 ? 管理和監(jiān)督各操作采購業(yè)務(wù)員的采購行為 ? 與各戰(zhàn)略采購組組長、生產(chǎn)部門、技術(shù)部門的溝通和協(xié)調(diào) ? 確保 的品種來設(shè)立，其主要的職責(zé)是供應(yīng)商管理和采購策略的制定和實(shí)施 崗 位 描 述 主要工作 ? 確保戰(zhàn)略采購策略的具體實(shí)施 ? 確保各品種的供應(yīng)能力能夠滿足公司對生產(chǎn)、質(zhì)量及新品開發(fā)的要求 ? 負(fù)責(zé)與供應(yīng)商的談判和關(guān)鍵合同條款的確定 ? 負(fù)責(zé)管理、優(yōu)化和發(fā)展供應(yīng)商 ? 與新產(chǎn)品開發(fā)協(xié)調(diào) 供應(yīng)商的選擇和確定 ? 供應(yīng)市場 ? 供應(yīng)商初選、考察、評估和確定 ? 供應(yīng)商業(yè)績評估 ? 根據(jù)各品種規(guī)定的合同期限與供應(yīng)商談判，確定各種合同條款 ? 鑒訂合同 ? 關(guān)注供應(yīng)商的變化和供應(yīng)商場的變化 預(yù)估 人數(shù) 戰(zhàn)略采購業(yè)務(wù)經(jīng)理的設(shè)立和崗位職責(zé) 發(fā)展供應(yīng)商 ? 與質(zhì)量工程師一起制訂扶持供應(yīng)商的計劃并監(jiān)督實(shí)施 ? 給有潛力的供應(yīng)商以差異化政策 各品種采購模式的確定和優(yōu)化 ? 定期分析各 的采購金額非常小 ? 采購風(fēng)險低 ? 標(biāo)準(zhǔn)化的程度較高 ? 實(shí)行簡單的流程方案 ? 原則上每一種 C類 單獨(dú)處理 ? 各個采購組設(shè)組長 1名 (對于采購量小，品種簡單的采購組，組長可以兼任采購經(jīng)理職務(wù) ) ? 每個采購組內(nèi)按品種設(shè)立采購經(jīng)理 戰(zhàn)略采購組的構(gòu)成 材料 采購組 非生產(chǎn)性 的齊套 ? 可以把主要的精力放在保證生產(chǎn)和提高物流效率上 – 對定貨過程的控制 – 改善物流的計劃 戰(zhàn)略采購和操作采購分開的優(yōu)點(diǎn) 現(xiàn)在：戰(zhàn)略采購和操作采購在一起 (傳統(tǒng)的采購組織 ) ? 無法體現(xiàn)采購的 80/20原則 ? 缺乏良好的監(jiān)督機(jī)制 (組織上的保障 ) ? 管理資源得不到優(yōu)化配置 ? 生產(chǎn)與采購的協(xié)調(diào)難度較大，容易出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象 ? 分供方優(yōu)化的工作無法系統(tǒng)地開展 ? 容易陷入日常的業(yè)務(wù) ? 采購與技術(shù)開發(fā)的協(xié)調(diào)容易出現(xiàn)脫節(jié) TTT 12 過渡期的目標(biāo)是在 采購組織機(jī)構(gòu)改革 流程優(yōu)化方案 供應(yīng)商評價和管理體系 與核心供應(yīng)商建立 戰(zhàn)略聯(lián)盟 1 2 3 4 ? 適應(yīng)產(chǎn)品事業(yè)部制的目標(biāo)方案：采購分工和協(xié)調(diào) ? 過渡期改革方案：戰(zhàn)略采購和操作采購分開及相應(yīng)的核心流程方案 ? 標(biāo)準(zhǔn)合同管理 ? ABC類產(chǎn)品的差異化采購模式及相應(yīng)流程方案 ? 量化的評價指標(biāo)體系 ? 供應(yīng)商認(rèn)定 (選擇 )和評價的流程 ? ABC的供應(yīng)商管理 ? 降低供應(yīng)商數(shù)量的方法和可行性 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟的可行性分析 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)遵循的原則 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo) ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟的對象和方式 縮短采購周期 優(yōu)化采購流程 完善內(nèi)部 控制制度 產(chǎn)品事業(yè)部制下采購職能的協(xié)調(diào) 分供方的 評價和管理 與核心供應(yīng)商 建立戰(zhàn)略聯(lián)盟 TTT 7 來自 中國最大的資料庫下載 B. 關(guān)鍵問題的解決方案建議 TTT 8 來自 中國最大的資料庫下載 o Paulo – Shanghai – Stuttgart – Tokyo – Vienna – Warsaw – Zurich 供應(yīng)鏈優(yōu)化 — 采購環(huán)節(jié) – 最終報告 (討論稿 ) – TTT 2 內(nèi)容 頁碼 A. 項(xiàng)目目標(biāo)和工作總結(jié) 3 B. 關(guān)鍵問題的解決方案建議 7 . 5%) 15 C 低于行業(yè)通常水平 ( 5%以下 ) 0 A ?？埔陨蠁T工占總生產(chǎn)員工的比例在 70%以上 10 B 專科以上員工占總生產(chǎn)員工的比例在 30~69% 5 C ?？埔陨蠁T工占總生產(chǎn)員工的比例在 30%以下 0 關(guān)鍵工序的生產(chǎn)制造過程的描述文件是否完備并嚴(yán)格實(shí)施 A 完備具嚴(yán)格實(shí)施 10 B 完備但沒有嚴(yán)格實(shí)施 5 C 不完備 0 已使用年限小于 10年的工藝數(shù) 總工藝數(shù) 關(guān)鍵工序使用自動化設(shè)備的數(shù)量 總工序的設(shè)備數(shù) 戰(zhàn)略采購 經(jīng)理 戰(zhàn)略采購 經(jīng)理 戰(zhàn)略采購 經(jīng)理 戰(zhàn)略采購 經(jīng)理 戰(zhàn)略采購 經(jīng)理 TTT 62 因素 ―研究開發(fā) ‖主要反映供應(yīng)商的技術(shù)能力以及和？？的合作意愿和初步合作情況 研究開發(fā)： 100分 (15) 3 因素 主要指