【正文】 的幅度就可以大一點。主管的 最基本任務(wù)就是如何把「業(yè)務(wù)內(nèi)容的編制體」與「人員 的編制體」做一種最適宜、最有效的編排，同時，做主 管的還必須像「媒人」一樣，把每一位人員安插到最合 適的工作崗位上，使每一位「人員」與每一項「業(yè)務(wù)內(nèi) 容」均能形成「最佳拍檔」，發(fā)揮最高的效率。 希望檢討后，在認為 適當(dāng)?shù)脑u估欄內(nèi)做記號，這樣就可以 了解應(yīng)該向哪一方面努力 。 ▲ 重視原理原則 須依據(jù)人性調(diào)整方式，人的弱點在好逸惡勞，為杜 絕這弊病，時時刻刻盯著部屬只會造成反效果。 主管身為單位的領(lǐng)導(dǎo)者，須建立能使部屬 有工作意愿，并能關(guān)系和諧的環(huán)境。更詳細地來看，管理的范 圍與層面又可分為四部份：工作的改善、 工作的管理、部屬的培育以及人際關(guān)系。 ▲ 管理的目的是為了要達成企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)， 因此一切的管理方法，必須以企業(yè)的經(jīng)營目 標(biāo)為歸依。在中國大陸地區(qū)到目前為止總計訓(xùn)練已超過 30萬人次。真正好的主管不但 要能將工作分配給部屬，同時也會借著各種方法激發(fā)部屬 精力，讓部屬在執(zhí)行的過程中，可以使用不同于主管的方 式來達成目標(biāo)。 計劃 命令 控制 協(xié)調(diào) ▲ 部屬的培育 身為管理者不但要培育部屬能夠執(zhí)行某項工作的 能力，并要以企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)作為長期培育部屬 的規(guī)劃標(biāo)準。 ▲ 達成任務(wù)的意愿 對完成組織目標(biāo)有強烈的意愿，并將此意愿 灌輸給部屬，使部屬亦有相同的意愿。 (三 ).工作管理自我檢討表 【管理體檢站一】 主管最常面臨的挑戰(zhàn)可能是：「我的管理方式 恰不恰當(dāng) ?」「我是不是一個稱職的主管呢 ?」 下面的這份自我評估表，可以讓您了解在這么 多的工作項目中，您那一項做得較得心應(yīng)手， 那一項還需要加油。因此我會設(shè)法從旁協(xié)助 ,培養(yǎng)其耐性 活用自己的經(jīng)驗去培養(yǎng)部屬的良好的態(tài)度 指導(dǎo)目的在于聽取部屬的意見而非以說服為手段 根據(jù)事實處理人事問題 經(jīng)常提高工作崗位上的士氣，努力消除障礙 掌握工作崗位中非正式組織 (如部門中的小集團 )的實情 參 . 組織運作的原則 (一 ).組織的意義 為了要達到企業(yè)的目標(biāo)，我們就必須把企業(yè)中的任務(wù)分 門別類，然后把不同專長的人安排到這些工作崗位上， 這種編制的方式就叫做組織。這種認同與尊重常常是是透過 「下達命令」這個管道來的，如果一個人不是經(jīng)由 一個固定的上司接受命令，而是任何人都可以下命 令給他時，這個人的安全感會立刻受到威脅，同時 也會影響到他的工作意愿。 從李經(jīng)理的角度來看，是希望借重王志明的經(jīng)驗來替公司培育人 才，但是如果王志明認為上課會占掉他設(shè)計新的線路圖的時間， 同時講課也不是他的專長，可能反而會使原本工作得起勁的王 志 明，失去對工作的熱忱，進而影響到原來的工作。對主管而言， 授權(quán)的目的是在「控制任務(wù) 的結(jié)果」，而不是「控制部屬的行為」 。 不論我們用那一種方法分析，我們可以用這些 問題，來作為檢討的依據(jù) ● 各項工作是否已經(jīng)制定工作標(biāo)準或標(biāo)準作業(yè)手冊？ ● 執(zhí)行任務(wù)人員的經(jīng)歷、能力、意愿是否符合工作的 要求？ ● 主管的「任務(wù)期待」與部屬的「接受任務(wù)心態(tài)」是 否吻合？ ● 有無充份授權(quán)給部屬？獲得上司的充份授權(quán)？ ● 其他部門是否認識并尊重本部門的任務(wù)？ ● 是否能活用幕僚？ ● 各部門經(jīng)營目標(biāo)是否能配合 外在環(huán)境改變而有所因應(yīng)？ (七 ).工作管理自我檢討表 【管理體檢站一】 組織的 4個原則中，「授權(quán)」這一項通常 最不容易做得好。習(xí)慣不符 未指定修訂負責(zé)人 ▲ 修訂程序困難 忽視個別差異，設(shè)備性能差異 ▲ 用語 張寡婦以為是剛開始改變食量，母雞們可能不習(xí)慣，所以就繼續(xù)增加飼料，沒想到隔了二個星期，這些連母雞一個蛋也生不出來了。有人受傷 這是「現(xiàn)在狀態(tài)」，把它恢復(fù)為原來的「應(yīng)有 狀態(tài)」的問題，這種問題不必特別具有「問題 意識」亦能掌握。組織中每個階層的人，都該成為「問題解決者 」，這就是「 創(chuàng)造性的組織 」（此時的問題種類與其說指 １，毋寧說是指２，３更為恰當(dāng)） NO 問題 應(yīng)有狀態(tài) 現(xiàn)在狀態(tài) 問題意識 1 救火類問題 看得見的問題 已了解 已了解 并非特別需要 2 發(fā)現(xiàn)類問題 需尋找的問題 發(fā)現(xiàn)、尋找 、思考 和「應(yīng)在狀態(tài)」對照，使它清楚 與「現(xiàn)有機會」對應(yīng)的問題意識 3 預(yù)測類問題 新創(chuàng)的問題 做預(yù)測、創(chuàng)新 預(yù)測「將來狀態(tài)」 與「未來機會」對應(yīng)的問題意識 (二 ).問題如何發(fā)現(xiàn)（真的沒有問題嗎？） ▲ 當(dāng)各工作階段效率產(chǎn)生與期望的誤差 ▲ 當(dāng)特定任務(wù)無法完成 ▲ 當(dāng)由日常工作中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)況問題，包括工作質(zhì) 、量、時間性、人力、操作頻率、安定性、 疲勞度、難易度、同工重復(fù) ▲ 由參考各類報表或數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)異常，并分析 流程 (部門活動分析、流程分析 ) ▲ 由相關(guān)者提出的意見或反饋，上司、部屬、 供應(yīng)商、客戶、橫向單位等的期望與抱怨 ▲ 有特定目的之團隊活動 (質(zhì)量圈活動、學(xué)習(xí)性 組織、計畫活動 ) ▲ 緊急性的管理需求 問題 發(fā)生的模式 ▲ 認為有疑問的 ▲ 感到困惑的 ▲ 引起爭執(zhí)的 ▲ 有異常事態(tài)的 ▲ 脫離常態(tài)的事情的 ▲ 不知達成方法時 ▲ 意見分歧 ▲ 目標(biāo)不明確 參 . 問題 5階段解決過程 何謂 PSP Problem Solving Process ( PSP ) 問題解決過程，即將一個問題由最初的確認 工作 , 解決方案的形成執(zhí)行 , 一直到問題的 狀況獲得改善的過程 OR： 問題分析與解決 ( Problem Analyze Solve PAS ) (一 ). 何謂 PSP 一 .達成下列的改善項目并能實施計劃以確保有所改善 1. 有助于目標(biāo)達成 2. 降低不良率 3. 提高客戶滿意度 4. 改善效率 (生產(chǎn)力、成本、各種任務(wù) ) 二 .透過下列方式來解決問題 1. 管理者的管制行動 2. 基層作業(yè)者的改善行動 3. 管理團隊的整體行動 4. 任務(wù)小組 5. 質(zhì)量圈 (二 ).問題分析與解決操作 管理計劃會議 質(zhì)量團隊 任務(wù)小組 先行預(yù)測需求 階段 1 確認并定義問題 作業(yè)方法的改善 減低不良結(jié)果的產(chǎn)生 降低成本 減少錯誤頻率 流程分析結(jié)果 階段 2 分析原因 例行活動 績效報告 調(diào)查 客戶需求或問題 階段 3 設(shè)定目標(biāo) 較高的客戶滿意度 更有效的掌握及 滿足顧客需求 階段 4 形成解決方案并執(zhí)行 效率改善 提升生產(chǎn)力 定期持續(xù)追蹤 追蹤控制報告 階段 5 衡量追蹤及控制 (三 ). PSP問題分析與解決流程 (一 ). 第一階段確認并定義問題 現(xiàn)在狀況 → 以資料數(shù)據(jù)判斷損害 → 確認問題焦點 → 描述未來期望 → 共識 一 .問題的定義與確認 ▲ 問題焦點是什么 ? ▲ 此問題對企業(yè)造成哪些影響 ? ▲ 目前造成的狀況為何 ? ▲ 相關(guān)聯(lián)的人都有問題共識嗎？ ▲ 問題發(fā)生的影響性是什么？ ▲ 問題發(fā)生的頻率有多少 ▲ 問題與其影響詳細明確的紀錄是否有作 ▲ 描述此問題獲解決后的狀況 ,并將預(yù)期的狀況予以 定性及定量的描述 參 . 問題 5階段解決過程 二 .失敗原因 ▲ 問題焦點未掌握 ▲ 沒有形成問題共識 ▲ 對問題獲解決后的狀況，未能予以定性及 定量的描述 ▲ 未曾對問題有非常明確的陳述，問題模糊 ▲ 對問題若未詳細明白，未曾作適當(dāng)?shù)难a述 ▲ 問題描述過于形式化 (二 ). 第二階段分析原因 確認問題點 → 拆解環(huán)節(jié) → 以各環(huán)節(jié)來分析可能原因 → 確定主要問題 一 .分析問題的方法 ▲ 流程圖 : 了解過程與理想途徑間的差異，是否 可能造成問題 ▲ 查檢表 : 以觀察的書面證據(jù)來檢核差距 ▲ 環(huán)節(jié)要因分析 : 須確認，發(fā)掘展開某特定問題 或狀況所有可能原因 ▲ 分析時請仔細拆解問題細部環(huán)節(jié) ▲ 運用分析技巧 （參考以下「分析的操作技巧」說明）