【正文】 物業(yè)服務，營造房產(chǎn)產(chǎn)品的差異化競爭優(yōu)勢）和區(qū)域化（ 房地產(chǎn)業(yè)務近期以青島市周邊地區(qū)為主，在發(fā)展中漸次向其他區(qū)域擴展 ）三大戰(zhàn)略； ?通過強化人力資源管理、培育資源整合能力、加強成本控制、完善財務管理、實施品牌構(gòu)建五大戰(zhàn)略舉措，培育房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力。 20 戰(zhàn)略協(xié)同：為了 SS集團的持續(xù)發(fā)展，要追求各個業(yè)務戰(zhàn)略之間的戰(zhàn)略協(xié)同效應，即長中短線之間的戰(zhàn)略協(xié)同 房地產(chǎn) 產(chǎn)生大量現(xiàn)金流 /利潤的可能性 套利性項目 物流 貿(mào)易 金融 教育 醫(yī)療 ?房地產(chǎn)和套利性資本運營項目可以成為集團的短期利潤來源； ?貿(mào)易、醫(yī)療和市政公用設(shè)施建設(shè)屬于中線業(yè)務； ?教育和物流屬于長線業(yè)務； ?金融產(chǎn)業(yè)的各個子業(yè)務塊更多地考慮其融資和資本運營功能。 進入一個新的產(chǎn)業(yè)，盡管該產(chǎn)業(yè)前景很好，但還是涉及到產(chǎn)業(yè)培育的過程，如果培育不好、經(jīng)營不善，就可能要考慮退出；因此，從這個角度講，戰(zhàn)略實施也是一個動態(tài)的過程。 25 順暢的融資通道建設(shè)和合理的融資結(jié)構(gòu)安排，是集團整體戰(zhàn)略實施的重要前提 資金來源方式 資金使用期限 資金成本 操作難度 短期銀行貸款 短 高 小 長期銀行貸款 長 高 中 信托計劃 靈活 中 中 委托理財 靈活 高 中 IPO上市融資 無限 低 高 買殼上市 無限 中 高 企業(yè)債券 靈活 低 高 短期利潤來源 無限 低 中 ?集團當前存在“短貸長投”現(xiàn)象，如果無法有效解決，這種現(xiàn)象在今后的戰(zhàn)略性投資過程中將更明顯； ?集團可充分發(fā)揮房地產(chǎn)公司和錦隆公司的短期利潤來源作用； ?就當前而言，集團可充分發(fā)揮海協(xié)信托發(fā)行信托計劃的籌資功能，并增大信托資金在集團資金的比例，以達到優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)降低成本的作用； ?同時集團可通過介入銀行業(yè)，來降低集團的資金成本； ?長期銀行貸款可考慮項目融資方式進行； ?從現(xiàn)在開始，集團可以考慮實施發(fā)制品公司、京華飾品兩個公司的 IPO計劃，從而在 23年的時間內(nèi)爭取兩家公司上市，以實現(xiàn)長期籌資的目的。 ? 自 1996年以后，國有企業(yè)進出口業(yè)務主體中有一部分是生產(chǎn)型企業(yè) (有進出口經(jīng)營權(quán)的企業(yè) )，因此， 2023年專業(yè)進出口公司所占的比重遠低于%。 資金： 與金融機構(gòu)多年的合作，以及目前業(yè)務運作的良性循環(huán)，融資渠道頗具優(yōu)勢。 目前各子公司商品經(jīng)營狀況 確定核心商品的標準 從業(yè)務或商品的行業(yè)吸引力和企業(yè)競爭力兩個緯度分析；其中，行業(yè)吸引力評價因素為：市場規(guī)模、增長性、贏利性、競爭度和供應資源；企業(yè)競爭力評價因素為：銷售額、市場占有率、供應能力、技術(shù)能力和渠道能力等；選擇行業(yè)吸引力大或相對較大，企業(yè)競爭力一定要相對大的業(yè)務和商品 同時可參照： ? 客戶資源開發(fā)潛力大 ? 具有最佳的服務和關(guān)系（客戶忠誠度） ? 商品的生產(chǎn)或經(jīng)營具有獨特的能力，或者有專利，或者有獨特工藝，并且市場的容量大、前景廣闊 ? 商品的生產(chǎn)或經(jīng)營具有規(guī)模效益或低成本優(yōu)勢 專業(yè)化經(jīng)營的必要性 在專業(yè)化領(lǐng)域里容易做到深挖市場、客戶的潛力，提升產(chǎn)品的檔次，提供差別化服務，從而有可能占據(jù)細分市場的壟斷地位。 。 74 適時成立海外市場開發(fā)中心 海外市場開發(fā)中心設(shè)立的意義 ：現(xiàn)階段是市場開發(fā)中心，為各子公司進行市場開拓和信息服務；隨著集團品牌的孕育，將成為品牌推廣和分銷渠道中心，負責將來分銷渠道的建設(shè) 海外市場開發(fā)中心的職能： 負責海外分支機構(gòu)的籌建和管理；指導海外分支機構(gòu)進行協(xié)調(diào)與當?shù)卣P(guān)系、 開發(fā)當?shù)乜蛻糍Y料、提供市場供求信息、協(xié)助銷售的執(zhí)行等工作； 負責集團在海外市場的公關(guān)和形象宣傳；品牌推廣和分銷渠道建設(shè)和管理等 海外市場開發(fā)中心的運作機制： 對海外分支機構(gòu)進行 統(tǒng)一協(xié)調(diào)和行政管理；各貿(mào)易子公司根據(jù)需要決定業(yè)務人員派遣；集團和貿(mào)易子公司共同維持分支機構(gòu)運作所需的費用 海外市場開發(fā)中心的組織結(jié)構(gòu)： 見右圖，矩陣式的組織管理結(jié)構(gòu)，海外分支機構(gòu)主任由集團公司派駐，各子公司外派業(yè)務員行政管理歸海外分支機構(gòu)，業(yè)務管理歸各子公司 盈商公司 錦茂公司 海錦公司 xx公司 海外分支機構(gòu) 1 海外分支機構(gòu) 2 海外分支機構(gòu) 3 海外分支機構(gòu) 4 海外分支機構(gòu) 5 成本中心， 由海外市場開發(fā)中心統(tǒng)一協(xié)調(diào)和行政管理 海外市場開發(fā)中心矩陣式的組織結(jié)構(gòu) 子公司派駐業(yè)務員，業(yè)務管理歸各子公司 海 外 市 場 開 發(fā) 中 心 注：當前，該中心職能暫由海外事業(yè)部執(zhí)行，不屬于集團編制；待海外分支機構(gòu)達到一定規(guī)模時，集團正式成立海外市場開發(fā)中心。 。 風險要小。 業(yè)務優(yōu)良性： 發(fā)制品、有色金屬、紡織品稍具規(guī)模和實力，有一些國外穩(wěn)定客戶資源。 醫(yī)療用品 發(fā)制品 建材 編制品 玩具 禮品 人造花 陶瓷 41 維系外貿(mào)業(yè)務的各項因素正在逐漸的減弱或消失，新的競爭力還沒有建立起來 人才和渠道 資金融通能力 品牌和信譽影響力 ? 多年經(jīng)營，吸納和培養(yǎng)了了一批精通外貿(mào)業(yè)務和市場的人才 ? 由于計劃經(jīng)濟體制下，外貿(mào)作為唯一的對外窗口，積累了一些客戶，并形成了較為穩(wěn)定的銷售渠道 ? 有較好的銀行信用 ? 許多客戶需要資金融通上的服務 ? 在客戶和供應商心目中仍然有“大公司、信用好”的品牌形象 ? 許多用戶之所以與各子公司發(fā)生業(yè)務往來是因為多年經(jīng)營的信譽 ? 對于生產(chǎn)企業(yè)和私營貿(mào)易商，人才的獲得和培養(yǎng)將不成為問題 ? 客戶隨著生產(chǎn)企業(yè)的規(guī)范化發(fā)展，更愿意與生產(chǎn)企業(yè)直接進行交易，擺脫中間進出口的貿(mào)易環(huán)節(jié) ? 越來越多的客戶擁有銀行信用 ? 資金融通的作用會減輕，必須與其它服務結(jié)合 ? 私營貿(mào)易商的自有資金實力和資金融通能力在加強 ? 沒有豐富內(nèi)涵的品牌將不再具有吸引力 ? 在新的競爭優(yōu)勢建立之前，品牌的影響力在減弱 1 2 3 現(xiàn)在 變化趨勢 42 貿(mào)易板塊總體定位 43 以產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計為龍頭，以核心商品實業(yè)化為基礎(chǔ)，整合和利用內(nèi)外部生產(chǎn)資源，建立系統(tǒng)的生產(chǎn)和質(zhì)量監(jiān)控體系；非核心商品實行采購制；逐步孕育品牌向國內(nèi)外分銷和推廣的商貿(mào)實體 集團貿(mào)易板塊總體定位 44 集團貿(mào)易板塊的戰(zhàn)略定位將從當前的“簡單貿(mào)易商”向“以產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計為龍頭，以核心商品實業(yè)化為基礎(chǔ)，整合和利用內(nèi)外部生產(chǎn)資源，建立系統(tǒng)的生產(chǎn)和質(zhì)量監(jiān)控體系；非核心商品實行采購制；逐步孕育品牌向國內(nèi)外分銷和推廣的商貿(mào)實體”轉(zhuǎn)變 現(xiàn)在的集團貿(mào)易 將來的集團貿(mào)易 運輸 融資 貿(mào)易 其他 … 集團貿(mào)易是一個傳統(tǒng)的進出口貿(mào)易商 … 集團貿(mào)易是一個以產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計為龍頭，以核心商品實業(yè)化為基礎(chǔ)，整合和利用內(nèi)外部生產(chǎn)資源，建立系統(tǒng)的生產(chǎn)和質(zhì)量監(jiān)控體系；非核心商品實行采購制；逐步孕育品牌向國內(nèi)外分銷和推廣的商貿(mào)實體 市場調(diào)研 產(chǎn)品研 發(fā)設(shè)計 生產(chǎn)加工 或?qū)ふ? 供應商 生產(chǎn)監(jiān)控 質(zhì)量檢測 物流 / 倉儲 分銷和 市場推廣 客戶 出口文件 辦理 45 分為三個階段，爭取在 15年內(nèi)發(fā)展成為一個以產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計為龍頭，以核心商品實業(yè)化為基礎(chǔ)，整合和利用內(nèi)外部生產(chǎn)資源，建立系統(tǒng)的生產(chǎn)和質(zhì)量監(jiān)控體系；非核心商品實行采購制；逐步孕育品牌向國內(nèi)外分銷和推廣的商貿(mào)實體 調(diào)整、鞏固貿(mào)易中間商的地位； 從簡單貿(mào)易商向商貿(mào)實體轉(zhuǎn)型 ? 建立強大的國內(nèi)外采購網(wǎng)絡，具有較強的國內(nèi)外采購能力，與大量的分銷商和直接用戶建立長期、穩(wěn)定的合作關(guān)系 ? 核心商品的實業(yè)化 ? 建立系統(tǒng)的生產(chǎn)和質(zhì)量監(jiān)控體系 ? 通過合并 /聯(lián)盟等形式與國內(nèi)外研發(fā)設(shè)計機構(gòu)合作進行產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計 成熟的產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計，品牌的孕育階段 ?成熟的紡織、工藝產(chǎn)品系列設(shè)計，產(chǎn)品設(shè)計凸現(xiàn)經(jīng)濟效益 ? 成體系的國內(nèi)外采購網(wǎng)絡，成熟、系統(tǒng)的采購網(wǎng)絡管理 ? 品牌的投入和宣傳 ? 建立國內(nèi)外銷售渠道 ? 通過兼并 /收購等方式滲透到亞洲和一些主要市場 ? 與更多的相關(guān)產(chǎn)品流通企業(yè)建立起合并 /聯(lián)盟關(guān)系 全球性的品牌和市場推廣 ? 全球市場覆蓋 ? 強大的采購網(wǎng)絡和分銷網(wǎng)絡 ? 大型用戶的采購伙伴 ? 虛擬生產(chǎn)商 生存－作強階段 作強－持續(xù)發(fā)展階段 持續(xù)發(fā)展－領(lǐng)導者階段 46 最終，集團貿(mào)易板塊運作模式發(fā)展成為：直接與客戶簽訂采購合同，供應買家需要的產(chǎn)品；生產(chǎn)以外包的形式交給工廠，從事一切從產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)管理和控制、物流與航運、銷售與分銷等工作的虛擬生產(chǎn)模式 前期工作 設(shè)計管理 后期工作 質(zhì)量控制測試 集團進行高附加值的前期和后期工作 原材料和其他部分的生產(chǎn) 管理 生產(chǎn) 把附加值的中間段工作交給工廠去做 47 貿(mào)易板塊戰(zhàn)略舉措 48 只有通過貿(mào)易板塊的長遠發(fā)展戰(zhàn)略舉措和鞏固貿(mào)易中間商地位的當前戰(zhàn)略舉措來發(fā)展貿(mào)易業(yè)務，改變現(xiàn)狀，才能逐步達到預期的戰(zhàn)略定位 戰(zhàn)略舉措 1 沿產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸， 實施縱向 一體化 2 通過并購、合作實施橫向一體化 4 建立 采購網(wǎng)絡，提升采購能力，成為客戶穩(wěn)定、長期的采購代理 6 利用外貿(mào)經(jīng)營的優(yōu)勢，為中小生產(chǎn)企業(yè)作出口代理 3 形成核心業(yè)務 /產(chǎn)品的專業(yè)化經(jīng)營；優(yōu)化 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)， 提高 產(chǎn)品檔次，增加技術(shù)含量 5 以客戶為導向提供增值服務 1和 2為貿(mào)易板塊發(fā)展的長遠戰(zhàn)略舉措 6鞏固中間貿(mào)易商地位的當前戰(zhàn)略舉措 49 國內(nèi)市場 國外市場 根據(jù)企業(yè)的資源和能力沿價值鏈向上游或下游延伸，實行縱向一體化，根本是培養(yǎng)某一節(jié)點或多個節(jié)點的核心能力，增強企業(yè)的內(nèi)涵和競爭優(yōu)勢 目前的貿(mào)易企業(yè)在價值鏈中的位置 ： 僅僅是一個經(jīng)銷商的中介角色，部分企業(yè)涉足了生產(chǎn)制造，但不成規(guī)模 目前的外貿(mào)企業(yè)向價值鏈下游延伸 ： 向下進入國外的批發(fā)、零售環(huán)節(jié)，與物流配合建立分銷網(wǎng)絡，一般這要求立足于品牌和國內(nèi)外市場 目前的貿(mào)易企業(yè)向價值鏈上游延伸 ： 向上進入制造環(huán)節(jié)、設(shè)計研發(fā)環(huán)節(jié)甚至原料供應環(huán)節(jié)，然后利用外貿(mào)優(yōu)勢繼續(xù)拓展國外市場，同時有計劃有步驟地發(fā)展內(nèi)貿(mào) 原料 供應 研發(fā) 設(shè)計 批發(fā) 商 零售 商 消費 者 經(jīng)銷 商 生產(chǎn) 制造 國內(nèi)市場 國外市場 原料 供應 研發(fā) 設(shè)計 生產(chǎn) 制造 批發(fā) 商 零售 商 消費 者 經(jīng)銷 商 國內(nèi)市場 國外市場 原料 供應 研發(fā) 設(shè)計 生產(chǎn) 制造 批發(fā) 商 零售 商 消費 者 經(jīng)銷 商 50 企業(yè)選擇前向或后向一體化，取決于前后向一體化的關(guān)鍵成功因素與企業(yè)所擁有的資源和能力的匹配度；集團可先考慮后向一體化，同時適時推進前向一體化 供應商的管理控制能力： 多年與工廠合作的經(jīng)驗和信譽，具有一定的貨源渠道，對于工廠的生產(chǎn)和質(zhì)量監(jiān)控積累了一定的經(jīng)驗；但隨著外貿(mào)經(jīng)營權(quán)的放開，外貿(mào)企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)的依存度變得越來越低?！? —— 杰克．韋爾奇， CEO 27 建立健全的母子公司管理體系，集團總部和各子公司之間形成一個良性互動的整體，是整體戰(zhàn)略得以實施的基本保證 集團母子公司管理定位于戰(zhàn)略型控股公司，集團總部的職能如下： 戰(zhàn)略型控股公司 戰(zhàn)略管理中心 投資決策中心 人力資源管理中心 財務管理中心 品牌文化管理中心 相應地，子公司作為業(yè)務經(jīng)營單元，子公司的職責如下： 信息管理中心 ?開展公司的正常經(jīng)營活動，盡最大努力提升公司業(yè)績； ?在集團總部的指導下，制定公司發(fā)展戰(zhàn)略或執(zhí)行集團總部下達的戰(zhàn)略目標； ?在集團總部的指導下，編制年度經(jīng)營計劃和年度財務預算或執(zhí)行計劃和預算指標； ?完善公司法人治理結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、業(yè)務流程和相關(guān)管理制度； ?構(gòu)建科學合理的人力資源管理體系，最大程度上發(fā)揮員工的工作積極性和能動性； ?在集團總部的指導下，完善財務管理功能； ?推廣、貫徹集團的企業(yè)文化； ?定期向集團總部述職，及時反饋各類信息；等等。 不足在于，戰(zhàn)略往往是中庸之道，缺乏創(chuàng)造性與市場的靈活性 ?連續(xù)搜集戰(zhàn)略信息，進行環(huán)境分析，進行戰(zhàn)略專題研究；協(xié)助戰(zhàn)略決策者進行深度思考 ?需要收集和處理大量的數(shù)據(jù)，進行詳細的測算和方案對比，做出規(guī)劃方案，進行可行性分析； 內(nèi)部建立戰(zhàn)略決策支持系統(tǒng) 外部整合專家資源 ?整合外部管理專家，進行戰(zhàn)略方向論證 ?整合行業(yè)專家進行產(chǎn)業(yè)方向論證 ?