【正文】 流程 ? 改善溝通流程 ? 改善各部門信息溝通和整合； ? 與客戶相互溝通信息，打通市場(chǎng)信息鏈； 13 提高資源利用效率，增加資源投入 ? 持續(xù)改善許多活動(dòng)的效率，例如：市場(chǎng)推廣、物流、客戶拜訪等； ? 整體費(fèi)用的結(jié)構(gòu)需要進(jìn)一步合理化，使得市場(chǎng)所需的各項(xiàng)活動(dòng)都能夠順利開展并保證效果；在此基礎(chǔ)上保證總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)； 14 調(diào)整渠道策略及區(qū)域銷售策略，改變過于依賴經(jīng)銷商的做法 ? 明確的經(jīng)銷商功能定位； ? 明確的區(qū)域銷售人員的職能定位； ? 區(qū)域營銷工作所需的各項(xiàng)資源要到位，且總部對(duì)下面的支持也要到位； ? 需要根據(jù)營銷戰(zhàn)略的變化，檢討或調(diào)整渠道設(shè)計(jì)； 15 其它問題點(diǎn) ? 營銷策略的合理性及有效性問題，對(duì)于這個(gè)問題，我們認(rèn)為： ? 一方面是各項(xiàng)營銷策略本身相關(guān)流程的不完善，如：信息溝通、計(jì)劃等，導(dǎo)致策略本身的科學(xué)性可能出現(xiàn)偏差；部門職責(zé)不清或配合不足，導(dǎo)致總部的策略與區(qū)域市場(chǎng)策略的脫節(jié)；目標(biāo)管理體系的不完善，導(dǎo)致中長期策略與短期策略之間的不一致 。 但是，這是關(guān)鍵的一小步，是從量變到質(zhì)變的一小步。如果我們要盛更多的水，我們改造木桶的難度要比其他企業(yè)更大；（容易的事兒，我們以前都做了） ? 意味著我們要抓住一根主線，對(duì)伊利奶粉的營銷系統(tǒng)進(jìn)行全面的升級(jí)換代； ? 意味著各項(xiàng)改革要協(xié)同進(jìn)行，才能真正邁出這一步我們不需要翻天覆地的革命，我們只需要在每個(gè)方面取得一點(diǎn)關(guān)鍵的進(jìn)步。例如：銷量目標(biāo)和利潤目標(biāo)。同時(shí)在費(fèi)用上應(yīng)該明確?？顚Ｓ玫脑瓌t。對(duì)于老品的淘汰、更新缺乏計(jì)劃。 ? 嬰兒奶粉等配方奶粉的特殊渠道爭奪。 在制定各區(qū)域的銷售計(jì)劃的同時(shí)，沒有一個(gè)相應(yīng)的推廣計(jì)劃的配合。整體營銷隊(duì)伍的專業(yè)提高依然是師傅帶徒弟的模式。 除了激勵(lì)和薪資的問題外，人員的總體水平和穩(wěn)定性均不高。 ?地區(qū)級(jí)城市以下的終端建設(shè)薄弱。 福建晉江 37 市場(chǎng)推廣分析（續(xù)） 費(fèi)用預(yù)算的不合理 、 計(jì)劃和指導(dǎo)的喪失 和 推廣執(zhí)行不利 是目前各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)推廣表現(xiàn)不佳的最大問題。 38 市場(chǎng)推廣分析（續(xù)） 費(fèi)用預(yù)算的不合理 、 計(jì)劃和指導(dǎo)的喪失 和 推廣水平低下 是目前各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)推廣表現(xiàn)不佳的最大問題。 39 市場(chǎng)推廣分析（續(xù)） － 新產(chǎn)品上市推廣問題 ?目標(biāo)單一、不合理化，對(duì)新品從指標(biāo)、政策、激勵(lì)上沒有相應(yīng)的傾斜和支持。因而就各系列產(chǎn)品而言，其最優(yōu)化的分銷目標(biāo)、分銷策略、渠道設(shè)計(jì)顯然應(yīng)存在明顯差異。而各區(qū)域經(jīng)理的能力并不能完全承擔(dān)制定區(qū)域渠道價(jià)格體系的責(zé)任，并且無全局性 ? 部分產(chǎn)品的渠道價(jià)格體系空間過小，不能滿足各級(jí)渠道成員的利潤要求 ? 造成以上問題的原因： — 組織架構(gòu)缺陷，職責(zé)不清，過度放權(quán)并過高估計(jì)了區(qū)域經(jīng)理的平均能力水準(zhǔn) — 沒有充分考慮渠道成員的利益 ? 系統(tǒng)、合理的渠道價(jià)格體系，滿足各級(jí)渠道成員的利潤要求，同時(shí)符合相關(guān)的市場(chǎng)策略 ? 增加渠道成員經(jīng)營伊利產(chǎn)品的積極性，改善伊利產(chǎn)品的市場(chǎng)表現(xiàn)，完成業(yè)務(wù)目標(biāo) ? 有助于實(shí)現(xiàn)相關(guān)的市場(chǎng)策略 54 分銷與渠道 －跨區(qū)域銷售（竄貨）現(xiàn)象對(duì)渠道建設(shè)產(chǎn)生負(fù)面影響大于正面影響 業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實(shí)踐 評(píng)估 改進(jìn)建議 潛在收益 ? 銷售處調(diào)整銷售政策 ? 改善對(duì)經(jīng)銷商的管理 ? 重視幫助經(jīng)銷商再銷售 ? 各地區(qū)普遍存在竄貨現(xiàn)象，既有區(qū)域之間竄貨，也有區(qū)域內(nèi)部竄貨，且目前對(duì)銷售的負(fù)面影響大于正面影響 ? 竄貨使經(jīng)銷商、分銷商和批發(fā)商經(jīng)營伊利產(chǎn)品的利潤降低，影響他們經(jīng)營伊利產(chǎn)品的積極性 ? 伊利產(chǎn)品在批發(fā)商處的陳列最差，批發(fā)商不愿意向下級(jí)客戶推薦伊利產(chǎn)品，也影響伊利適銷產(chǎn)品在郊縣及鄉(xiāng)鎮(zhèn)的覆蓋 ? 對(duì)竄貨現(xiàn)象進(jìn)行監(jiān)控，最多只能容忍有限的竄貨現(xiàn)象，保持竄貨對(duì)銷售所產(chǎn)生的正面影響大于負(fù)面影響 ? 提高渠道成員經(jīng)營伊利產(chǎn)品的積極性，改善市場(chǎng)表現(xiàn)，有助于完成業(yè)務(wù)目標(biāo) 55 分銷與渠道 －跨區(qū)域銷售（竄貨）現(xiàn)象對(duì)渠道建設(shè)產(chǎn)生負(fù)面影響大于正面影響（續(xù) ） 業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實(shí)踐 評(píng)估 改進(jìn)建議 潛在收益 ? 調(diào)整事業(yè)部的銷售組織架構(gòu) ? 產(chǎn)生以上問題的原因： — 暢銷產(chǎn)品本身就容易引發(fā)竄貨 — 伊利銷售政策存在缺陷 — 伊利銷售人員在幫助客戶再銷售方面做的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠 — 伊利銷售人員對(duì)經(jīng)銷商的管理需要進(jìn)一步加強(qiáng) — 是經(jīng)銷商在承受了伊利銷售人員的一些不負(fù)責(zé)任的行為之后，所出現(xiàn)的必然結(jié)果 ? 由竄貨現(xiàn)象導(dǎo)致的渠道成員利潤降低，不能觸及到他們對(duì)利潤合理預(yù)期的心理底線 ? 改善渠道的系統(tǒng)性、通暢性、可控性與有序性，構(gòu)建有新品分銷能力的渠道 56 分銷與渠道 － 投入的渠道建設(shè)費(fèi)用不足 業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實(shí)踐 評(píng)估 改進(jìn)建議 潛在收益 ? 根據(jù)目標(biāo)任務(wù)導(dǎo)向來分配合理的預(yù)算 ? 由有效的組織、稱職的人員采用合理的流程與方法來的提高資源的使用效率 ? 加強(qiáng)對(duì)費(fèi)用使用的審計(jì)與監(jiān)控，避免浪費(fèi) ? 由于受費(fèi)用預(yù)算制約，沒有完善的組織架構(gòu)與充足的銷售人員及銷售支持人員來承擔(dān)渠道建設(shè)的責(zé)任 ? 對(duì)各級(jí)渠道成員的支持不足，使各級(jí)客戶不能得到良好的支持與服務(wù)，使經(jīng)銷商承擔(dān)了過多的進(jìn)店費(fèi)用以及其他費(fèi)用，使伊利產(chǎn)品不能在零售終端取得更好的覆蓋（甚至存在 KA店和 A類店未進(jìn)場(chǎng)），在零售終端得不到很好的陳列表現(xiàn)，使渠道信息不能有效取得和利用，最終影響業(yè)務(wù)的成長性 ? 較少有有效的通路促銷活動(dòng) ? 產(chǎn)生以上問題的原因： — 銷售費(fèi)用預(yù)算不足 — 使用效率不高或其他方面存在浪費(fèi) — 營銷思路需要更新 ? 根據(jù)目標(biāo)確定所要做的工作任務(wù)，根據(jù)需要完成哪些工作任務(wù)，確定合理的預(yù)算 ? 把掌控的系統(tǒng)性的渠道看作企業(yè)的資產(chǎn)，而資產(chǎn)是需要投資來建設(shè)的 ? 健全有系統(tǒng)的渠道 ? 改善市場(chǎng)表現(xiàn) ? 保持業(yè)務(wù)的成長性 57 銷售管理 － 目前伊利的主要問題點(diǎn) ? 基層銷售人員對(duì)經(jīng)銷商的管理與服務(wù)嚴(yán)重不到位； ? 廠商銷售人員對(duì) KA店和 A類店的管理、服務(wù)與客情維護(hù)實(shí)際上相當(dāng)蒼白無力； ? 基層的銷售業(yè)務(wù)流程需要規(guī)范和統(tǒng)一； ? 當(dāng)前銷售組織的結(jié)構(gòu)、規(guī)模和質(zhì)量都不能滿足達(dá)成目標(biāo)的需要； ? 銷售預(yù)測(cè)的偏差太大； ? 銷售費(fèi)用預(yù)算嚴(yán)重不足； ? 現(xiàn)有的銷售報(bào)告系統(tǒng)沒有發(fā)揮有效的作用； ? 銷售支持系統(tǒng)（配送、銷售財(cái)務(wù)）未能提供良好的支持服務(wù) 58 銷售管理 － 基層銷售人員對(duì)經(jīng)銷商的管理與服務(wù)嚴(yán)重不到位 業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實(shí)踐 評(píng)估 改進(jìn)建議 潛在收益 ? 增加和調(diào)整銷售隊(duì)伍的規(guī)模，重點(diǎn)和次重點(diǎn)業(yè)務(wù)區(qū)域每名業(yè)務(wù)代表（客戶經(jīng)理）管理的經(jīng)銷商數(shù)量不超過三個(gè) ? 投入合理的資源用于對(duì)經(jīng)銷商的管理、支持與服務(wù) ? 相當(dāng)數(shù)量的經(jīng)銷商存在對(duì)公司的抱怨和不滿意 ? 經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)運(yùn)作缺乏公司的指導(dǎo)，經(jīng)營方向和運(yùn)作方式與公司的期望存在偏差 ? 基層銷售人員對(duì)經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)拜訪數(shù)量和質(zhì)量都不能令人滿意 ? 基層銷售人員對(duì)經(jīng)銷商的具體經(jīng)營信息掌握不全面，甚至個(gè)別的一無所知 ? 從 Sell in轉(zhuǎn)變到 Sell through ? 對(duì)經(jīng)銷商的“影子管理” ? 增強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商的管理與服務(wù)，有助于完成銷售目標(biāo) ? 保持業(yè)務(wù)的成長性 59 銷售管理 － 基層銷售人員對(duì)經(jīng)銷商的管理與服務(wù)嚴(yán)重不到位（續(xù)） 業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實(shí)踐 評(píng)估 改進(jìn)建議 潛在收益 ? 建立上級(jí)是下級(jí)導(dǎo)師的人才培養(yǎng)與儲(chǔ)備機(jī)制 ? 調(diào)整薪資標(biāo)準(zhǔn)、差旅與津貼標(biāo)準(zhǔn) ? 產(chǎn)生以上問題的原因： — 從對(duì)經(jīng)銷商的管理思路上，事業(yè)部營銷人員上下普遍存在著剝削經(jīng)銷商而不是與經(jīng)銷商建立和保持戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的觀念（已在前面分銷與渠道部分分析） — 每個(gè)基層銷售人員（業(yè)務(wù)代表）所管理的經(jīng)銷商數(shù)量過多 — 基層銷售人員的專業(yè)知識(shí)與業(yè)務(wù)能力不足 — 基層銷售人員的上級(jí)沒有給予他們充分的指導(dǎo)和足夠有效的管理工具 — 基層銷售人員的薪資結(jié)構(gòu)、差旅與津貼標(biāo)準(zhǔn)不合理，影響他們工作的積極性 — 投入用于管理、支持和服務(wù)經(jīng)銷商的資源不足 ? 以總工作量和個(gè)人承擔(dān)的工作量設(shè)定銷售隊(duì)伍的規(guī)模 ? 上級(jí)主管同時(shí)也是下級(jí)的培訓(xùn)老師 ? 為公司創(chuàng)造有增值潛力的優(yōu)質(zhì)渠道資產(chǎn) ? 獲取接近市場(chǎng)的信息資料 60 銷售管理 － 廠商銷售人員對(duì) KA店和 A類店的管理、服務(wù)與客情維護(hù)實(shí)際上相當(dāng)蒼白無力 業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實(shí)踐 評(píng)估 改進(jìn)建議 潛在收益 ? 銷售處要制定針對(duì) KA 的統(tǒng)一性指導(dǎo)政策 ? 改進(jìn)銷售隊(duì)伍的組織架構(gòu)，設(shè)立大區(qū)性的KA銷售隊(duì)伍 ? 市場(chǎng)處、銷售處、大區(qū)要共同 /協(xié)作制定針對(duì) KA店和 A類店的全國性 /區(qū)域性的年度 /季度促銷計(jì)劃 ? 大量與 KA店、 A類店的業(yè)務(wù)工作只通過經(jīng)銷商去完成，伊利銷售人員很少直接參與 ? 伊利銷售人員普遍不接觸 KA店和 A類店的業(yè)務(wù)，特別是進(jìn)店談判、促銷談判以及陳列位置的洽談，也很少對(duì)零售商相關(guān)工作人員進(jìn)行工作拜訪，只能獲得較少的相關(guān)信息 ? 伊利銷售人員對(duì) KA店、 A類店的進(jìn)店談判、促銷談判以及陳列位置的洽談能力幾乎為零 ? 伊利銷售人員對(duì) KA店、 A類店的零售價(jià)格維護(hù)、陳列與促銷維護(hù)能力幾乎為零 ? 伊利銷售人員與賣場(chǎng)的客情關(guān)系相當(dāng)生疏 ? 通過 KA銷售隊(duì)伍，有效進(jìn)行 KA店的管理 ? 針對(duì) KA店和 A類店制定全國性 /地區(qū)性的年度 /季度促銷計(jì)劃 ? 公司較好掌握今后最具潛力的渠道 ? 有助于樹立品牌形象和完成目標(biāo)銷量 61 銷售管理 － 廠商銷售人員對(duì) KA店和 A類店的管理、服務(wù)與客情維護(hù)實(shí)際上相當(dāng)蒼白無力（續(xù)） 業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實(shí)踐 評(píng)估 改進(jìn)建議 潛在收益 ? 伊利銷售人員要參與甚至主導(dǎo)與 KA店、 A類店的業(yè)務(wù)工作（包括進(jìn)店、促銷、陳列等各項(xiàng)），而不能只是由經(jīng)銷商去完成 ? 對(duì)相關(guān)各級(jí)銷售人員進(jìn)行 KA客戶管理的全面培訓(xùn) ? 投入合理的費(fèi)用與資源 ? 產(chǎn)生以上問題的原因： — 伊利對(duì) KA店、 A類店表面上相當(dāng)重視，但所表現(xiàn)出的實(shí)際工作行動(dòng)（如客戶拜訪、專門針對(duì) KA/A類店的行銷計(jì)劃、資源的重點(diǎn)投入等方面）卻無充分表現(xiàn)，想法與實(shí)際工作相脫節(jié) — 基層銷售人員普遍認(rèn)為對(duì) KA店和 A類店的管理、服務(wù)與客情維護(hù)不是他們的責(zé)任，而是經(jīng)銷商的責(zé)任，說明區(qū)域經(jīng)理的銷售思路還停留在過去的模式 — 銷售人員對(duì) KA店和 A類店的管理與談判能力和經(jīng)驗(yàn)欠缺 — 組織架構(gòu)上沒有區(qū)域性（或大區(qū)性）的 KA銷售隊(duì)伍，并且總部的 KA銷售部門對(duì)區(qū)域沒有指導(dǎo) — 沒有針對(duì) KA店和 A類店的全國性 /地區(qū)性的年度 /季度促銷計(jì)劃 — 缺少相應(yīng)的費(fèi)用預(yù)算與資源投入 ? 總部的 KA部門要對(duì)地區(qū)的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行策略性指導(dǎo)，或建立地區(qū)（大區(qū)）性的KA銷售隊(duì)伍 ? 協(xié)調(diào)渠道間的競爭關(guān)系 ? 獲取接近市場(chǎng)的信息資料 62 銷售管理 － 基層的銷售業(yè)務(wù)流程需要規(guī)范和統(tǒng)一 業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實(shí)踐 評(píng)估 改進(jìn)建議 潛在收益 ? 適度扁平化，設(shè)立并強(qiáng)化大區(qū)銷售管理 ? 加強(qiáng)總部的管理職能 ? 各區(qū)域的業(yè)務(wù)流程很多方面是由區(qū)域經(jīng)理制定，其合理性與優(yōu)化程度受區(qū)域經(jīng)理的水平制約，參差不齊，缺乏規(guī)范與統(tǒng)一 ? 造成以上問題的原因： — 組織架構(gòu)的過度扁平化 — 缺乏總部的管理、支持與指導(dǎo) — 區(qū)域經(jīng)理所承擔(dān)的責(zé)任與他們的平均水平不匹配 ? 組織的適度扁平化 ? 業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、崗位職責(zé)、能力要求之間必須相互匹配 ? 改善后的業(yè)務(wù)流程使基層的工作更具效率 ? 加強(qiáng)對(duì)區(qū)域的管理和監(jiān)控 63 銷售管理 － 當(dāng)前銷售組織的結(jié)構(gòu)、規(guī)模和質(zhì)量都不能滿足達(dá)成目標(biāo)的需要 業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實(shí)踐 評(píng)估 改進(jìn)建議 潛在收益 ? 調(diào)整業(yè)務(wù)流程與組織架構(gòu) ? 適度扁平化，設(shè)立并強(qiáng)化大區(qū)銷售管理 ? 在銷售處和大區(qū)增設(shè)市場(chǎng)協(xié)調(diào)經(jīng)理；在區(qū)域和基層增設(shè)市場(chǎng)推廣專員和促銷 /陳列代表 ? 加強(qiáng)總部的管理、指導(dǎo)與服務(wù)職能 ? 過度扁平化，不可能找到大量的有能