【正文】 9 (五 )其他跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略 ? 福特汽車土地開發(fā)有限公司是一個(gè)經(jīng)營(yíng)多樣化產(chǎn)品的部門 ， 也是跨行業(yè)多種經(jīng)營(yíng)的典型實(shí)例 。 福特新荷蘭有限公司是由福特公司的拖拉機(jī)業(yè)務(wù)和新荷蘭有限公司聯(lián)合而組成的 ，后者是從 Sperry公司收購(gòu)來(lái)的農(nóng)用設(shè)備制造商 。 5 (二 )縱向一體化戰(zhàn)略 ? 福特汽車公司的多樣化生產(chǎn)集團(tuán)是后向一體化戰(zhàn)略的杰出實(shí)例 。 在它生產(chǎn)的第一年 ， 就銷售了 10000多輛 。 2 ?戰(zhàn)略制定的案例分析 ? —福特汽車公司的戰(zhàn)略選擇與演變 福特汽車公司鮮明地證明了一個(gè)大公司如何向許多個(gè)戰(zhàn)略方向出擊 。 4 ? 福特汽車公司也通過(guò)擴(kuò)大地區(qū)范圍進(jìn)行發(fā)展。 ? 3． 電工和燃油處理部門 —— 為福特汽車供應(yīng)點(diǎn)火器 、 交流發(fā)電機(jī) 、 小型電機(jī) 、燃油輸送器和其他部件 。 ? 不過(guò) ， 在 20世紀(jì) 80年代 ， 福特公司利用這個(gè)部門積極從事復(fù)合多樣化經(jīng)營(yíng) 。 在第二次世界大戰(zhàn)后 ， 福特公司以每月幾百萬(wàn)美元的速度虧損 。新車的款式看起來(lái)像許多年前一樣；在部門之間(如設(shè)計(jì)與工程 )很少溝通；管理層所做的管理公司員工的工作很不如意；很少向上級(jí)部門傳達(dá)情況等 。 從首席執(zhí)行官 Philip Caldwell和總裁 Donald Petersen開始 ， 改變了公司的優(yōu)先次序 。 14 (八 )收購(gòu)和合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 ? 1989年 11月 2日 ， 福特公司以 25億美元收購(gòu)了美洲豹私人有限公司 ， 以作為消除它在汽車市場(chǎng)上的一個(gè)弱點(diǎn)的手段：即產(chǎn)品缺乏在豪華轎車市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng) 。 16 ? 日產(chǎn)公司和福特公司正在合作開發(fā)前輪驅(qū)動(dòng)的微型貨車 ， 福特公司將由俄亥俄州的卡車廠制造該車 ， 并將由兩個(gè)公司銷售 。 21 ? 二、發(fā)展戰(zhàn)略 ? 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)充分利用外部環(huán)境的機(jī)會(huì)，充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)資源，以求得企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級(jí)的方向發(fā)展。 27 （ 2）企業(yè)邊界的延展方向 ? ①橫向一體化； ? ②縱向一體化； ? ③相關(guān)多元化； ? ④非相關(guān)多元化。例如，中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸總公司發(fā)展金融、房地產(chǎn)、旅游等業(yè)務(wù)；三九藥業(yè)集團(tuán)進(jìn)入金融領(lǐng)域等都是不相關(guān)多樣化。 ? （ 2）被動(dòng)原因 ? ——行業(yè)走下坡路； ? ——企業(yè)（或某業(yè)務(wù)）失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 37 ? ③賣斷 ? 母公司將其中的業(yè)務(wù)單位賣給另外一家企業(yè)，從而斷絕一切關(guān)系，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)的徹底轉(zhuǎn)移。 39 ? 撤退戰(zhàn)略的困難 ? （ 1）對(duì)企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷； ? （ 2）退出障礙； ? （ 3）產(chǎn)權(quán)改革的困難。 45 市場(chǎng)開發(fā)的案例 ? 杜邦公司生產(chǎn)的尼龍產(chǎn)品最初是做降落傘的原料，后來(lái)又做婦女絲襪的原料，再后，又做男女襯衣的主要原料。 50 ? 六、橫向一體化戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則 ? ——在政策允許的前提下，企業(yè)可以獲得一定程度的壟斷； ? ——企業(yè)在一個(gè)成長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)； ? ——規(guī)模的擴(kuò)大可以提供很大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)； ? ——企業(yè)具有成功管理更大的企業(yè)所需要的資金和人力資源； ? ——競(jìng)爭(zhēng)者由于缺乏管理經(jīng)驗(yàn)或特定資源而停滯不前。 59 ? 十二、剝離戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則 ? ——企業(yè)已采取了收縮戰(zhàn)略但沒能做到改善經(jīng)營(yíng)； ? ——分公司為保持競(jìng)爭(zhēng)力而需要投入的資源超出了公司的能力； ? ——分公司的失利使公司整體業(yè)績(jī)不佳； ? ——分公司與其他公司組織不相適宜； ? ——企業(yè)急需大筆資金而有不能從其他合理途徑得到這些資金； ? ——政府反壟斷措施已對(duì)企業(yè)構(gòu)成威脅。 ? 使用方法：定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（ QSPM矩陣）。 ? 匹配階段中進(jìn)行匹配的目的在于產(chǎn)生可行的備選戰(zhàn)略，而不是選擇或確定最佳戰(zhàn)略！ 74 戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（ SPACE矩陣） （ strategic position and action evaluation matrix） 75 ? +6 +5 +4 +3 +2 +1 6 5 4 3 1 2 6 +6 +4 +2 4 FS IS ES CA 保守 進(jìn)取 防御 競(jìng)爭(zhēng) 76 ? SPACE矩陣的軸線代表了四個(gè)關(guān)鍵因素：財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（ FS）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（ CA） ——內(nèi)部因素，環(huán)境穩(wěn)定性（ ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（ IS） ——外部因素。標(biāo)出橫、縱軸的交點(diǎn)。 公司的財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)使其在產(chǎn)業(yè) 中居于主導(dǎo)地位 85 公司在非常不穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)中有財(cái)務(wù)困難。 ? 總部在匹茲堡，該地區(qū)銀行嚴(yán)重 5 ? 依賴鋼鐵、石油和天然氣，這些 ? 產(chǎn)業(yè)目前不景氣。 ? 相對(duì)市場(chǎng)份額可定義為分部在其本產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)份額與該產(chǎn)業(yè)最大競(jìng)爭(zhēng)公司的市場(chǎng)份額之比。之所以被稱為肥牛是因?yàn)槠鋭?chuàng)造的資金超過(guò)其所需要的資金。 ? IE矩陣基于兩個(gè)量值： X軸的 IFE總加權(quán)分?jǐn)?shù)和 Y軸的 EFE總加權(quán)分?jǐn)?shù)。 ? 位于第二象限的公司需要認(rèn)真評(píng)價(jià)其當(dāng)前的參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的方法。 ? 局限性： ? 它總是要求做出直覺性判斷和經(jīng)驗(yàn)性假設(shè)。 :13:1217:13Mar2318Mar23 1故人江海別，幾度隔山川。 17:13:1217:13:1217:133/18/2023 5:13:12 PM 1成功就是日復(fù)一日那一點(diǎn)點(diǎn)小小努力的積累。 , March 18, 2023 閱讀一切好書如同和過(guò)去最杰出的人談話。 2023年 3月 18日星期六 5時(shí) 13分 12秒 17:13:1218 March 2023 1一個(gè)人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。 :13:1217:13Mar2318Mar23 1越是無(wú)能的人，越喜歡挑剔別人的錯(cuò)兒。 17:13:1217:13:1217:13Saturday, March 18, 2023 1不知香積寺，數(shù)里入云峰。 :13:1217:13:12March 18, 2023 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國(guó)見青山。 108 《戰(zhàn)略管理》課程考核試題 ? 就戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展演變寫出一篇綜述性論文。 104 ? 第三象限的公司在增長(zhǎng)緩慢的產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)并處于不利的競(jìng)爭(zhēng)地位。采用戰(zhàn)略為：市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)，后向一體化、前向一體化、橫向一體化 ? 落入第三、五、七格的分部可以采取堅(jiān)持和保持型戰(zhàn)略，主要為市場(chǎng)滲透和產(chǎn)品開發(fā)。采用的戰(zhàn)略為：產(chǎn)品開發(fā)、集中多元經(jīng)營(yíng)，當(dāng)肥牛分部變?yōu)槿魟?shì)時(shí)，更適合采用收縮或剝離戰(zhàn)略。這類企業(yè)通常對(duì)資金的需求量大而資金創(chuàng)造能力小。 13 91 ? 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 評(píng)分 ? 銀行向 38個(gè)州的 450余家機(jī) 2 ? 構(gòu)提供數(shù)據(jù)處理服務(wù)。 ? 銀行凈收入為 ，比前 3 ? 一年下降 9%。 公司在技術(shù)穩(wěn)定但銷售下降的產(chǎn)業(yè)中處于嚴(yán)重競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。 83 ? 進(jìn)取類戰(zhàn)略（進(jìn)取象限）：市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合多元經(jīng)營(yíng)、集中多元經(jīng)營(yíng)、橫向多元經(jīng)營(yíng)或結(jié)合式戰(zhàn)略。衡量各因素的指標(biāo)主要是： ? 財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（ FS）： ? 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（ CA）： ? 環(huán)境穩(wěn)定性（ ES）： ? 產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（ IS）： 77 ? 財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（ FS）： ? 投資收益 ? 杠桿比率 ? 償債能力 ? 流動(dòng)資金 ? 退出市場(chǎng)的方便性 ? 業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 78 ? 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（ CA）： ? 市場(chǎng)份額 ? 產(chǎn)品質(zhì)量 ? 產(chǎn)品生命周期 ? 用戶忠誠(chéng)度 ? 競(jìng)爭(zhēng)能力利用率 ? 專有技術(shù)知識(shí) ? 對(duì)供應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制 79 ? 環(huán)境穩(wěn)定性（ ES）： ? 技術(shù)變化 ? 通貨膨脹率 ? 需求變化 ? 競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的價(jià)格范圍 ? 市場(chǎng)進(jìn)入壁壘 ? 競(jìng)爭(zhēng)壓力 ? 價(jià)格需求彈性 80 ? 產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（ IS）： ? 增長(zhǎng)潛力 ? 盈利潛力 ? 財(cái)務(wù)穩(wěn)定性 ? 專有技術(shù)知識(shí) ? 資源利用 ? 資本密集性 ? 進(jìn)入市場(chǎng)的便利性 ? 生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率 81 基本步驟： ? 選擇構(gòu)成財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、環(huán)境穩(wěn)定性和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)的一組指標(biāo)。將外部與內(nèi)部的重要因素相匹配是有效建立備選戰(zhàn)略的關(guān)鍵。 61 第三節(jié) 戰(zhàn)略選擇的方法 ? 一、戰(zhàn)略制定的綜合框架 ? 二、匹配階段（ Matching stage） ?