【正文】 式基礎上，估算出了軟件開發(fā)的工作量和軟件開發(fā)的成本。相應的方程是（ ）其中： L表示源程序代碼行數(shù)。 D表示開發(fā)時間，單位是月。軟件的兩個經驗估算模型應用軟件的估算模型是根據(jù)以前完成項目的實際數(shù)據(jù)導出的，由于導出模型的數(shù)據(jù)是 “從前的 ”、 “局部的 ”，因此估算模型不可能適用于當前所有的信息系統(tǒng)項目和全部開發(fā)環(huán)境。 軟件開發(fā)的生產率 ：Pf = FP / E （ ）其中： Pf表示每人月完成的功能點數(shù)。每行代碼的平均成本： Cl = S / L （ ）其中： S是軟件開發(fā)的總成本，用人民幣或美元度量。顯然，信息系統(tǒng)項目成本的測算重點在于軟件開發(fā)成本的測算，軟件開發(fā)成本的測算又離不開軟件規(guī)模的測算。 所以信息系統(tǒng)項目成本測算的重點是軟件開發(fā)成本。信息系統(tǒng)項目的計劃是用來指導組織、實施、協(xié)調和控制信息系統(tǒng)建設的文件 ，制定一個良好的計劃有諸多好處，比如可以將計劃的假設與前提寫成書面文件，以備發(fā)生變更時考察；有助于項目成員之間的交流溝通，有助于大家統(tǒng)一認識；可以確定對項目進行控制和考核工作業(yè)績的基準。信息系統(tǒng)具有生命周期，這與項目具有壽命周期也是一致的。項目管理就演變?yōu)樵谝欢ǖ娜蝿辗秶氯绾翁幚砗觅|量、進度與成本三者關系的問題，也就是要處理好好中求快和好中求省的問題?！镯椖烤哂休^強的沖突性。第五章信息系統(tǒng)建設的項目管理本節(jié)內容 :項目的定義與特點項目管理的定義與特點信息系統(tǒng)項目的特點 ★ 通俗地講，項目就是在一定的資源約束下完成既定目標的一次性任務。 ★項目包含一定的不確定性。項目管理既是一門科學又是一門藝術 。所以信息系統(tǒng)的建設也是一類項目的建設過程，可以用項目管理的思想和方法來指導信息系統(tǒng)的建設。本節(jié)內容：信息系統(tǒng)項目成本的構成及預算的一般過程軟件開發(fā)規(guī)模與成本估算方法信息系統(tǒng)項目的進度和成本計劃信息系統(tǒng)項目計劃的變更管理信息 系統(tǒng)項目成本的構成及預算的一般過程 信息系統(tǒng)項目的成本隨著系統(tǒng)的類型、范圍及功能要求的不同而異。 圖 54給出了信息系統(tǒng)開發(fā)成本測算的一般過程 從圖中可以看出，信息系統(tǒng)開發(fā)成本測算 首先應該建立在對過去項目成本情況進行數(shù)據(jù)分析的基礎上， 歷史的經驗和教訓對于成本測算的各個階段均有參考價值； 其次，進行硬件成本及用戶方面（培訓、數(shù)據(jù)收集、系統(tǒng)轉換等）成本的測算 ，這是因為它們對軟件成本的分析有著一定的影響。所以，我們應對軟件的規(guī)模與成本估算的方法予以討論。Cl是軟件項目每行代碼的平均成本，用人民幣（或美元） /代碼行度量。每功能點的平均開發(fā)成本 ：Cf = S / FP （ ）其中： Cf表示每功能點的平均開發(fā)成本（人民幣或美元）。這些模型的計算結果僅有一定的參考價值。 C表示開發(fā)成本，單位是萬元。 E表示工作量（以人年計，包括維護）。對于軟件的開發(fā)時間，CoCoMo模型是根據(jù)經驗公式估算出來的，對于 Putnam模型則是與工作量相權衡的結果。國外有學者曾對上述部分工具做過一個比較?，F(xiàn)在假設項目經理已經和客戶在上述測算的基礎上經過討價還價，基本達成了一致，并簽訂了開發(fā)合同。當然，某些情況下，如對一個需花費數(shù)年時間、由幾百個人來做不同工作才能完成的大型信息系統(tǒng)項目來說，讓每個人在項目開始時就做出其所要完成活動的各項估計是不實際的。在此基礎上，可以畫出該項目的網(wǎng)絡圖，如圖 56所示。它們是指為了在項目合同要求完工時間內完成項目，每項活動必須開始和完成的最遲時間 。反之，如果總時差為負值，則表明該項活動要加速完成以減少花費的時間。我們從表 55中也看到項目各活動的預算分攤累計的最后結果是 102萬元，而不是合同規(guī)定的 100萬元。信息系統(tǒng)項目計劃的變更管理項目執(zhí)行過程中，也會經常出現(xiàn)到某一個項目的里程碑或報告期時，項目的進度早于或晚于計劃進度及已經發(fā)生的實際成本低于或高于計劃成本，這時都需要對相應的計劃進行調整。應急時間 是指完成某項活動的最短估計時間；應急成本是指在應急時間內完成某項活動的預計成本。（４）當需要將活動的預計工期從正常時間縮短至應急時間時，必須有足夠的資源作保證。顯然，縮短全部活動的工期通常是不必要的，甚至是沒有好處的。為了再縮短一個時間段 ，從17周縮短至 16周，必須再次找出關鍵路徑，兩路徑的工期分別是 A—B 為 16周， C—D為 17周，因此關鍵路徑仍是 C—D ，它必須再次被減少。觀察路徑 C—D，我們意識到只有活動 D 仍有剩余時間可以被壓縮，它還可以再壓縮 1周，從 7周降至 6周，同時增加 6， 000元成本。然而，觀察路徑 C—D ，我們發(fā)現(xiàn)兩項活動均已達到它們的應急時間 —— 分別為 9周和 6周，不能再進一步加速這兩個活動的進程了。人在信息系統(tǒng)項目中既是成本，又是資本?！铩?兩個重要定律兩個重要定律上述兩個定律的合理解釋是 ，當開發(fā)人員以算術級數(shù)增長時，人員之間的通信將以幾何級數(shù)增長，從而可能導致 “得不償失 ”的結果。 我們稱這樣的過程為人力資源計劃的平衡?，F(xiàn)在我們就假設網(wǎng)絡圖中每一活動在其最早開始時間執(zhí)行，基于此，我們可以繪制相應的人力資源分配圖（見圖 512）。圖 513 基于資源平衡的人力計劃圖 示例小結這里要解釋的是，由于采用原型法開發(fā)該項目，系統(tǒng)調研、原型制作和原型改造都在項目前期進行，用的人力較多，所以是直接從 RayleighNorden曲線分布的中部開始，從這個意義上說，本項目的人力使用也基本遵守上述曲線的分布。比如圖 514（ b）就是測試小組的構成。在這個階段中，團隊要建立起整體形象，需要明確方向，并試圖對要完成的工作明確劃分并制定計劃。團隊成員之間、團隊與項目經理之間的關系已確立好了。團隊相互依賴度高，他們經常合作，并在自己的工作任務外盡力相互幫助。 有成效的項目團隊具有如下特點： ① 能清晰理解項目的目標； ② 每位成員的角色和職責有明確的期望； ③ 以項目的目標為行為的導向； ④ 項目成員之間高度信任，高度地合作互助等。本節(jié)主要內容信息系統(tǒng)建設需要全面質量控制信息系統(tǒng)質量的指標體系 信息系統(tǒng)實施全面質量控制的辦法信息系統(tǒng)建設需要全面質量控制信息系統(tǒng)質量管理不僅僅是項目開發(fā)完成后的最終評價，而是信息系統(tǒng)開發(fā)過程中的全面質量控制。難管理的重要原因之一是信息系統(tǒng)的質量指標難以定義，即使能夠定義，也較難度量。 ★ (2)實行階段性凍結與改動控制　　信息系統(tǒng)具有生命周期，這就為我們劃分項目的階段有了參考。 ★ （ 4）實行面向用戶參與的原型演化　　在每個階段的后期，快速建立反映該階段成果的原型系統(tǒng)，利用原型系統(tǒng)與用戶交互及時得到反饋信息，驗證該階段的成果并及時糾正錯誤，這一技術稱為 “原型演化 ”。用圖表形式給出信息系統(tǒng)的成本構成及其測算的一般過程。說說時間 — 成本平衡法的假設條件，舉例說明其操作過程。 ★ （ 5）強化項目管理，引入外部監(jiān)理與審計　　要重視信息系統(tǒng)的項目管理，特別是項目人力資源的管理，因為項目成員的素質和能力以及積極性是項目成敗、好壞的關鍵。這樣一方面便于管理和控制工程進度，另一方面可以增強開發(fā)人員和用戶的信心。在圖 518中把影響軟件質量的因素分成三組，分別反映用戶在使用軟件產品時的三種不同傾向或觀點。之所以對信息系統(tǒng)采取全面質量控制，是因為在信息系統(tǒng)生命周期的各個階段，對上一階段的理解和本階段的設計與實現(xiàn)上都存在著這樣那樣的問題，如圖 516所示。表中的得分采取 5分制， 5分表示最好， 4分表示較好， 3分表示一般， 2分表示較差， 1分表示最差。如果實際進程落后于計劃進程，項目經理的任務就是協(xié)助支持修正行動的制定與執(zhí)行，因而這一階段激勵的主要方式是危機激勵、目標激勵和知識激勵。團隊經過這個社會化的過程后，建立了忠誠和友誼，也有可能建立超出工作范圍的友誼。 ② 震蕩（ storming）階段這一階段，成員們開始運用技能著手執(zhí)行分配到的任務，開始緩慢推進工作。如果項目小組成員不發(fā)生人員更替，那更好，項目小組的整體素質將會隨著時間的推移而提高得很快，從而使項目的進度加快。信息系統(tǒng)項目的團隊★ 項目小組的具體構成形式 項目小組，是指項目團隊的基層單位 。顯然，該項目的人力需求波動較大。這種平衡人力資源的方法是為盡可能均衡地利用人力資源并滿足項目要求完成的進度。所以，當新的開發(fā)人員加入項目組之后，原有的開發(fā)人員必須向新來的成員詳細講解某個活動或工作包的來龍去脈。因而，本節(jié)主要從人力資源平衡和項目團隊激勵這樣兩個方面去討論信息項目的人員管理問題。我們縮短項目總工期的能力由于路徑 C—D 的工期不能再進一步縮短而受到限制。加速活動 A每周增加 6 000元，使活動 B的每周加急成本為 10 000元。因此，僅有的選擇是加速活動 D的進程，使其工期減少 1周，從 8周減至 7周。換句話說，加速非關鍵路徑上活動的進展不會縮短項目的完成時間，卻會增加項目的總成本。為了將活動的工期從正常時間縮短至應急時間，每項活動都有自己的單位時間加急成本。活動 A的正常估計時間為 7周，正常預計成本為 50， 000元；應急時間是 5周，在此期間內完成活動的應急成本為 62，000元?！　　∪绻l(fā)現(xiàn)項目的進度計劃或預算計劃需要調整，那么， 調整的重點 應放在如下三個方面：第一，對近期內即將發(fā)生的