【正文】 C D E F G 限制進(jìn)入價(jià)格 競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)出清價(jià)格 數(shù)量 5/16/2023 41 供應(yīng)商和分銷商分析 ? 一般地，可以從相同的方面分析供應(yīng)商和分銷商： – 市場(chǎng)聯(lián)系程度。 – 供應(yīng)商內(nèi)部成本行為 ——指單個(gè)供應(yīng)商的成本如何隨戰(zhàn)略選擇而改變。 ? 顧問組可以使用麥肯錫大量的工具對(duì)客戶的現(xiàn)有及潛在顧客進(jìn)行深入理解。同時(shí)，其他幾項(xiàng)也應(yīng)被細(xì)致了解： – 內(nèi)部經(jīng)濟(jì)，尤其是： ? 成本結(jié)構(gòu)（固定 /可變成本分配） ? 成本行為（導(dǎo)致成本的因素） ? 收入結(jié)構(gòu)（考慮競(jìng)爭(zhēng)者的定價(jià)） ? 為各主要的顧客群服務(wù)的相關(guān)經(jīng)濟(jì)學(xué)（見下部分） ? 未充分使用的產(chǎn)能 – 目標(biāo) /使命 /愿望 – 戰(zhàn)略性平衡表，包括資源，獨(dú)特的、具杠桿性的競(jìng)爭(zhēng)力，和缺陷（在第 2章討論） – 現(xiàn)在與顧客的關(guān)系，包括： ? 價(jià)值方案 ? 目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng) ? 顧客忠誠(chéng)度 – 競(jìng)爭(zhēng)性行為（下面描述） – 與供應(yīng)商和分銷商的關(guān)系 ? 而且，顧問組應(yīng)該關(guān)心客戶的業(yè)務(wù)績(jī)效，從而理解客戶的財(cái)富創(chuàng)造及分配，這點(diǎn)前面有所描述。投入時(shí)間和人力進(jìn)行定義經(jīng)營(yíng)單元是很關(guān)鍵的，不這樣做將會(huì)導(dǎo)致有缺陷的戰(zhàn)略發(fā)展。然而，在設(shè)計(jì)一個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)，我們建議顧問使用 VDS模型（價(jià)值傳遞系統(tǒng)）。 – 決定在什么情況下可以施行改變競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)或創(chuàng)造性的舉措（如果公司有這樣的方法）。 – 競(jìng)爭(zhēng)者不能或不愿采取行動(dòng)彌補(bǔ)這種差別。利益是那些顧客認(rèn)為是重要的東西。 ? 戰(zhàn)略構(gòu)架的三軸模型是麥肯錫戰(zhàn)略組件中最常用工具（以及后面提到的“業(yè)務(wù)系統(tǒng)”），形成許多公司戰(zhàn)略思考的核心。對(duì)于經(jīng)營(yíng)單元在公司整體中的位置沒有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)，戰(zhàn)略發(fā)展將是無效的。 5/16/2023 9 在哪兒競(jìng)爭(zhēng) ? 一個(gè)完整的戰(zhàn)略描述應(yīng)該在五個(gè)相互協(xié)調(diào)的子軸上定義客戶的業(yè)務(wù)活動(dòng)： – 顧客 – 產(chǎn)品 – 地理區(qū)域 – 渠道 – 垂直整合程度 5/16/2023 10 如何競(jìng)爭(zhēng) ? 一個(gè)完整的戰(zhàn)略應(yīng)該清楚地描述客戶與四組市場(chǎng)參與者的關(guān)系： – 為顧客提供“價(jià)值方案” – 防止客戶在市場(chǎng)上被競(jìng)爭(zhēng)者取代 – 建立與主要供貨商、分銷商建立良好關(guān)系 – （有時(shí)）建立與其他利益相關(guān)者的良好關(guān)系 5/16/2023 11 ? “價(jià)值方案”清晰、簡(jiǎn)單描述了客戶為目標(biāo)消費(fèi)群體提供的利益及為利益索取的價(jià)格。 ? 經(jīng)營(yíng)單元提供給消費(fèi)者一定的價(jià)值，即利益和價(jià)格的組合，這就是價(jià)值方案。 – 結(jié)構(gòu)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不重要的行業(yè)。在這種環(huán)境中，由于不確定性，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間將減短。這一階段的核心概念框架已經(jīng)在第 1章介紹過了。 5/16/2023 28 第 3步 :進(jìn)行環(huán)境分析 鉆石模型 5/16/2023 29 ? 作為對(duì)波特模型的改進(jìn)，我們建議使用行業(yè)參與者模型來劃分行業(yè)參與者，及使用微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)工具分析各參與者。 ? 價(jià)值細(xì)分的軸上集合了這樣的顧客群，即類似的產(chǎn)品特性對(duì)他們有類似的（真實(shí)的和感受到的）利益。 5/16/2023 36 ? 顧問組可以通過許多方法估計(jì)需求彈性，包括消費(fèi)者態(tài)度調(diào)查，直接觀察交易，及消費(fèi)者訪談。 ? 然而很難構(gòu)架成本曲線。不應(yīng)該等到傳統(tǒng)的“三階段分析的第二階段”。尤其是， 5Cs模型激勵(lì)顧問組以供應(yīng)商、客戶、分銷商現(xiàn)有的利潤(rùn)，及消費(fèi)者享有的“超額”價(jià)值為目標(biāo)而思考戰(zhàn)略舉措。然而，每種情況下，都應(yīng)列出行業(yè)剩余價(jià)值鏈以分析確定“集中”的機(jī)會(huì)，然后再按下面三點(diǎn)檢查集中機(jī)會(huì)： – 用 SCP分析“市場(chǎng)失敗”的相關(guān)討價(jià)能力及可能性 – 跳越價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的機(jī)會(huì) – 分析利益相關(guān)者剩余 ? 下面分別討論。 5/16/2023 52 ? 創(chuàng)造剩余價(jià)值指擴(kuò)展客戶產(chǎn)品的基本需求。如果顧問組發(fā)現(xiàn)這些行業(yè)中有誘人的剩余價(jià)值，就應(yīng)檢查是否可以利用客戶現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)，或是通過增加點(diǎn)東西，整合該行業(yè)的產(chǎn)品，以取代該行業(yè)提供的價(jià)值（即成本和剩余價(jià)值）。極端地，顧問組可以直接分析產(chǎn)品的物理特性，以發(fā)現(xiàn)新的使用方法（如：用烘蘇打作冰箱除臭劑，賣嬰兒食品給咀嚼困難的老人）。滯后性在原因和結(jié)果的事件鏈中會(huì)引發(fā)意想不到或不同于直覺的結(jié)果 ? 類似的動(dòng)作，如淋浴，可以很好地展現(xiàn)線性觀點(diǎn)和業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)觀點(diǎn)之間的不同。該模型分三步： – 判斷施行性的可能程度（認(rèn)識(shí)到可施行程度取決于戰(zhàn)略本身和組織在戰(zhàn)略形成中的參與程度） – 判斷競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)戰(zhàn)略的可能反應(yīng)。 5/16/2023 59 ? 評(píng)價(jià)戰(zhàn)略成功的可能性的第一個(gè)判斷是要評(píng)價(jià)客戶在客觀實(shí)際環(huán)境中的施行程度。實(shí)際上，至少有依據(jù)已經(jīng)研究過的行業(yè)設(shè)立的三組模型： – 單獨(dú)反應(yīng)模型 適用于兩家廠家壟斷或少數(shù)壟斷的行業(yè)。這些環(huán)境中，競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)的關(guān)鍵是大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者模仿成功新戰(zhàn)略的速度 ——這樣在這段時(shí)間內(nèi)客戶將享有獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這三個(gè) S共同構(gòu)成組織遠(yuǎn)景。 ? 變革的動(dòng)因展示了一個(gè)基本的集成化績(jī)效調(diào)整過程，尤其列出了為某些動(dòng)因設(shè)計(jì)改變方式的方法。這種發(fā)展是實(shí)際發(fā)生的及可預(yù)見的。專家和顧問都在試圖用新模型彌補(bǔ)這一差距：依據(jù)時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)、核心競(jìng)爭(zhēng)能力、全面質(zhì)量管理等。 5/16/2023 71 分析力量 ? 傳統(tǒng)模型設(shè)定了一系列影響力量 ——行業(yè)內(nèi)的和行業(yè)外的 ——然后推導(dǎo)出這些力量影響行業(yè)經(jīng)濟(jì)的一組規(guī)則。第三，假設(shè)通過分析行業(yè)，可以精確預(yù)測(cè)市場(chǎng)未來行為并以此選擇一個(gè)戰(zhàn)略。但是，至少還有兩類現(xiàn)在普遍的重要行業(yè)結(jié)構(gòu) /行為。經(jīng)濟(jì)網(wǎng)是發(fā)展最快，而被認(rèn)識(shí)最少的一種。 ? 我認(rèn)為我們比任何人都更知道如何在網(wǎng)上取勝或失敗，尤其是一些顧問還在把“網(wǎng)”看作一個(gè)隱喻。這些管理手段是不能用結(jié)構(gòu)因素解釋的。注意傳統(tǒng)流程只包含了其中的一小塊。這個(gè)假設(shè)是通過行業(yè)分析，你可以精確預(yù)測(cè)未來，并由此可以準(zhǔn)確選擇使公司地位最優(yōu)化的具體戰(zhàn)略步驟。我們不知道是否能通過 —— 但如果通過了，未來將會(huì)怎樣是很清楚的。 工具：定量搏弈論；潛在需求分析；模擬 ? 四級(jí)，真正的不確定 ，環(huán)境包含著多維的連續(xù)性不確定。 ? （在麥肯錫內(nèi)）對(duì)戰(zhàn)略最著名的定義是“創(chuàng)造超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的持久性優(yōu)勢(shì)的一系列舉措”。在不同的不確定條件下，“修正”會(huì)有不同的形式。不管怎樣，其核心是公司的能力可以改變外部世界，而不是相反。但我們不能簡(jiǎn)化對(duì)位置的思考。這必然將公司限制在一組特定的顧客或需求上。公司通常有賴于一個(gè)的洞察力來源或樣式，如果來源變得缺少變化，公司就會(huì)出現(xiàn)盲目性。我們將更細(xì)致的描述這些，但任何復(fù)雜的業(yè)務(wù)概念都可能由這四類構(gòu)造模塊的幾個(gè)元件構(gòu)成。對(duì)于包含競(jìng)爭(zhēng)者、顧客、管理者反應(yīng)的復(fù)雜環(huán)境，經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)學(xué)能夠描述行業(yè)中的反饋和反應(yīng)。 “一組這樣的決定 … ” 戰(zhàn)略位置 優(yōu)勢(shì)資源 業(yè)務(wù)概念 價(jià)值傳遞系統(tǒng) 動(dòng) 態(tài) 過 程 科技 需求 監(jiān)管 力量 行業(yè) 環(huán)境 描述 5/16/2023 89 ? 這個(gè)流程和其他顧問建議的戰(zhàn)略概念有什么關(guān)系呢？我們認(rèn)為，如同傳統(tǒng)模型，大多數(shù)其他的戰(zhàn)略概念都代表了這個(gè)廣泛的框架中的一小部分。如夠你對(duì)此感興趣， 備選模型 和 競(jìng)爭(zhēng)者模型 單元將會(huì)更仔細(xì)地討論。”我們對(duì)于全要看什么了解得更多。一旦我們及客戶決定了哪一個(gè)子模型是適用的，麥肯錫將關(guān)注從很廣泛的流程到任一個(gè)獨(dú)特的子模型。 ? 注意它們處于我們環(huán)境分析中的獨(dú)特位置。 – 第二，我們應(yīng)該幫助客戶學(xué)會(huì)如何隨時(shí)間變動(dòng)而有效管理構(gòu)造模塊。 5/16/2023 86 動(dòng)態(tài)過程 ? 最后，我們認(rèn)為我們的戰(zhàn)略描述必須明確，而不是含蓄的，要確定與每種環(huán)境相關(guān)的動(dòng)態(tài)過程。如果公司洞察力很強(qiáng)，而在發(fā)展和傳遞實(shí)際產(chǎn)品上很弱，將會(huì)怎樣呢？ 5/16/2023 84 業(yè)務(wù)概念 ? 一個(gè)更復(fù)雜的戰(zhàn)略流程需要對(duì)轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略位置和優(yōu)勢(shì)資源為特定戰(zhàn)略舉措有更廣泛的見解，而不僅是簡(jiǎn)單描述“何時(shí)、何地、如何競(jìng)爭(zhēng)”。 ? 一線管理戰(zhàn)略通常更加穩(wěn)定。一個(gè)公司對(duì)位置的選擇會(huì)隨時(shí)間、條件改變而改變。它指放棄大多數(shù)行動(dòng) ——只采取將來可以成為有力競(jìng)爭(zhēng)者的必需舉措。 ? 塑造 不太象我們通常的舉動(dòng)?！? ? 這個(gè)定義并不象它看起來那么一般，因?yàn)槲覀兌贾肋@是怎樣的一些決定。不僅在需求上十分不確定，公司也面臨監(jiān)控各類合同的法律、誰能夠簽訂合同、供應(yīng)商或分銷商是否仍在經(jīng)營(yíng)等多種不確定。通常，二級(jí)不確定中的情景數(shù)目是很少的，我們可以一一分析。如果環(huán)境分析的誠(chéng)實(shí)結(jié)果是“我不知道，也沒有什么好的分析能告訴我”，一個(gè)戰(zhàn)略家將怎么辦呢？在與 40個(gè)客戶在這個(gè)問題上合作之后， STI發(fā)現(xiàn)高不確定環(huán)境下成功戰(zhàn)略的秘密在于認(rèn)識(shí)環(huán)境到底是如何不確定的（或是確定的），再尋找這種不確定下的戰(zhàn)略。確實(shí)有公司在網(wǎng)上用洞察力 /遠(yuǎn)見競(jìng)爭(zhēng)，在同一個(gè)網(wǎng)上，有公司用一線管理競(jìng)爭(zhēng)。 ? 洞察力 /遠(yuǎn)見 指公司依靠發(fā)展、獲得別人沒有的知識(shí)而創(chuàng)造財(cái)富。我們也看到在汽車、衛(wèi)生用品、木制品、金融服務(wù)等傳統(tǒng)行業(yè)中有部分這種現(xiàn)象。多種產(chǎn)品必須被共同開發(fā)和使用（如電腦硬件和軟件），具有復(fù)雜的關(guān)系，就象蜘蛛網(wǎng)上的絲，連接著相關(guān)的廠商。 ? 在“ 特權(quán)關(guān)系 ”模型中，公司在同一市場(chǎng)上對(duì)待“關(guān)系戶”和對(duì)待其他公司不同。實(shí)際上，即使你認(rèn)為每一個(gè)假設(shè)十之八九對(duì)，至少一個(gè)是錯(cuò)的比例也達(dá)到 40%以上。原因很簡(jiǎn)單：行業(yè)內(nèi)力量不總是有傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)提出的因果關(guān)系，正如下面所示。他們提出新的、適用性小的模型，有時(shí)卻認(rèn)識(shí)不到這些模型不適合客戶的特殊環(huán)境。同時(shí)，更多的專家同時(shí)研究一個(gè)領(lǐng)域，從而進(jìn)行了更多的細(xì)分。 5/16/2023 64 第 7步 :監(jiān)控結(jié)果 ? 作為戰(zhàn)略發(fā)展的最后一步，顧問組應(yīng)該監(jiān)控戰(zhàn)略調(diào)整的結(jié)果，并作適當(dāng)和必要的調(diào)整。中間交匯的地方是組織遠(yuǎn)大的目標(biāo)。即使麥肯錫不直接參與實(shí)施階段，顧問組應(yīng)寫好關(guān)鍵過程及相關(guān)責(zé)任和時(shí)間安排。這種情況下，可采用類似“戰(zhàn)爭(zhēng)游戲”的流程及博弈論等模型。由于大多數(shù)戰(zhàn)略變革需要大量的精力及給組織帶來痛苦，管理層采取艱苦舉措的愿望往往是決定戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵推動(dòng)力量。一，戰(zhàn)略施行時(shí)會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)者分別有所反應(yīng)。最常見的三個(gè)錯(cuò)誤： ， 2章所描畫的完整戰(zhàn)略，這是由于認(rèn)為行業(yè)是如此的不確定和多變，時(shí)間最好被花在“做”上而不是“想”上， 。這些分析展示了是否有足夠的收入（總數(shù)及單位的），以補(bǔ)償客戶為了完善其產(chǎn)品替代目標(biāo)產(chǎn)品而做的調(diào)整其現(xiàn)有產(chǎn)品和 /或業(yè)務(wù)系統(tǒng)的工作。當(dāng)時(shí)，戰(zhàn)略計(jì)劃是要實(shí)現(xiàn)較高的燃料效率，從而將剩余價(jià)值從燃料商處轉(zhuǎn)到發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)商處。 ? 三種分析可以幫助揭示上述機(jī)會(huì)，這些可以通過客戶獨(dú)自行動(dòng)或相關(guān)行業(yè)合作完成： – 購(gòu)買壁壘分析 – 產(chǎn)品完備分析 – 替代分析以找到新的使用方法 ? 這些在下面討論。第一步，分析客戶和它每個(gè)供應(yīng)商、分銷商間的討價(jià)能力對(duì)比，及獲得信息或縱向市場(chǎng)失敗的可能性。（圖中③部分） – 由擴(kuò)展基本需求而 創(chuàng)造 剩余價(jià)值，由此增加行業(yè)總收入和利潤(rùn) ——如，需求曲線下的全部區(qū)域（圖中④部分） – 與供應(yīng)商、消費(fèi)者、或競(jìng)爭(zhēng)者 合作 獲取剩余價(jià)值（圖中⑤部分） ? 在產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇階段，顧問組應(yīng)該系統(tǒng)地（可能是先后地）檢查這些源泉，并使用下面及《微觀經(jīng)濟(jì)模型》