【正文】 使禮堂滿意舒適。 Ｅ、手指、手腕、前臂及軀干之動作最耗體力，亦最慢。 以“工具 /道具 /量具”自然防止疏忽或減少作業(yè)困難度，更為有效。 第五章 預定動作時間標準法 （ＰＴＳ） 一、 PTS法的需求背景 馬表測時緩不容急 要等到“生產(chǎn)效率穩(wěn)定”才可準確測時 待到標準工時測時建立，該產(chǎn)品批已經(jīng)生 產(chǎn)完成 產(chǎn)銷環(huán)境的逼迫 設計完成，就要有“標準工時” 多批小量 /短交期 /產(chǎn)品多變的經(jīng)營環(huán)境 成本耗費 耗費工程師人力工時與成本 評比的困擾 評比不易標準化 二、 PTS法的特色 在“上生產(chǎn)線之前”，就已建立標準工時 對多批小量 /短交期生產(chǎn)型態(tài)，最為有利 對產(chǎn)品壽命周期較短者，更為經(jīng)濟實用 工作設計上的要求 管理上的優(yōu)點 效率最高 不必到現(xiàn)場測時 避免評比的困難 一次 OK一組合法 使用世界性標準，最有一致性及說服力 三、 MTM2法 倡用者 ─ 瑞典 基本理念 ─MTM 系統(tǒng)之簡化與合并 （成為 37個時值單元） 時值表 時值單位： TMU（ Time measurement Unit） 1TMU＝ ＝ ＝ 動作單元說明 G取物（ Get） GA 觸取 GB 一次抓取 GC 多次抓?。ê淮我陨闲拚齽幼鳎? P放物（ Put） PA 簡單放物（不必對準） PB 稍復查放物（有對準動作） PC 復查對準放物（有二次以上修正動作）取 取重（ GW） /放重（ PW） 以 2Kg為準，超過 2Kg即予補足 D、其他 A、按摩 （ Apply Pressure） R、重握 （ Regrasp） E、眼動作 （ Eye Motion） C、搖轉 （ Crank S、移步 （ Step） F、腳動作 （ Foot Motion） B、彎身及起立（ Bend） MTM－ 2建立標準工時實例 四、其他變體之應用 MODAPTS法 Ａ、倡導者－澳洲 Ｂ、特色－與 MTM2類似 為 MTM2之再簡化與合并（僅 21個單元時值） Ｃ、基本架構 M1 手指動作 M2 手腕動作 M3 前臂動作 M4 上臂動作 M5 肩部動作 L1 取重 /放重 E2 眼動作 R2 重握 D3 判定（思考決定） F3 腳動作 A4 按壓 C4 搖轉 W5 移步 B17 彎身及起立 S30 坐下及起立 第六章 綜 合 數(shù) 據(jù) 法 一、綜合數(shù)據(jù)法之需求背景 產(chǎn)品投入生產(chǎn)之前，就可準確估定標準工時 多批小量生產(chǎn) /產(chǎn)品壽命周期短 管理計劃上的需求 機械自動作業(yè)與手作業(yè)經(jīng)常并存 愈是領導性工廠，愈自動化 附加價值高之工廠，愈有技巧性決發(fā)性 產(chǎn)業(yè)現(xiàn)場作業(yè)形態(tài)不同 不易套用世界性標準 生產(chǎn)現(xiàn)場接受度的問題 二、綜合數(shù)據(jù)法的特色 合成法 與 PTS相同 預定標準 投入生產(chǎn)前（甚至設計完成時）已可估定工時 不必到生產(chǎn)現(xiàn)場測時 人手作業(yè) /機械作業(yè)同時并存 容許技巧性 /思考性 /困難度單元之適用 完全符合生產(chǎn)現(xiàn)場特性 接受度最高 三、定常單元的表達方式 （沖床加工綜合數(shù)據(jù)表） 四、變動單元之時值表達法 單純直線圖 （例：“取材料”－以“重量”為單一變動要因） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12 11 10 9 8 7 6 代數(shù)公式 Y=a+bX 工 時 （ ）重量（ Kg） 機械自動作業(yè)計算公式 Ａ、車床切削加工 t= dL d：加工件直徑 1000Vs L：加工長度 V：加工長度 B、平銑床加工 s：進刀速度 t= dL L：加工長度 1000Vs s：每邊進刀速度 D：銑刀直徑 V：切削速度 五、如何道出自己所需的綜合數(shù)據(jù) 馬表測時資料之整理 以過去的馬表測時原始資料整理之 運用馬表法，針對特定單元進行嚴密測時 針對該單元有關“作業(yè)”，舉出較廣范圍之樣本作業(yè) 實施馬表測時 運用統(tǒng)計方法，得出該單元綜合數(shù)據(jù) 運用 PTS法，求取特定單元之標準工時 先研定各“單元”（人手作業(yè)），并設定“變動”范圍 依以上條件范圍進行 PTS設定工時 編成單元標準時值表 綜合數(shù)據(jù)的大區(qū)分 設定工時的對象－作業(yè)單元（ Element） 區(qū)分“定常單元”與“變動單元” Ａ、定常單元－不受任何“變動原因”影響者 Ｂ、變動單元－受到若干“變動要因”影響者 定常單元之時值處理 以“平均值”求出一代表時值 變動單元之時值處理 圓表（直線圖 /曲線圖） 計算公式 數(shù)值表 多變數(shù)表 第七章 工作設計改善與產(chǎn)銷經(jīng)營 一、產(chǎn)銷經(jīng)營競爭力所在 依新產(chǎn)品開發(fā) /商品化取勝 有人氣的新產(chǎn)品 快速投入市場 以產(chǎn)銷經(jīng)營規(guī)模取勝 造成市場優(yōu)勢 包括通路 以低成本 /合宜售價取勝 降低成本就是策略 直接成本的降低 分攤費用的降低 以多批小量 /短交期接單取勝 必需使制程期間為最短 必需快速回應訂單變更 二、內(nèi)部管理對工作改善的需求 穩(wěn)定的制程，才有穩(wěn)定的管理 制程不良頻仍，不可能有穩(wěn)定有效的管理 經(jīng)常交期延誤，不可能有穩(wěn)定有效的管理 計劃管制基準的必要條件 標準工時必須以正確工作方法為基準 從工作設計建立正確基準，才可能做出正確計劃 激勵必須建立在正確有效的工作基準之下 浪費錯誤的工作方法，再如何努力都不值得激勵 對企業(yè)不利的結果，不值得激勵 工作設計在工作改善之先 三、車間績效的來源 高精度 /高效率生產(chǎn)設備 資方的努力 高技術 /高效能的工作方法 生產(chǎn)技術幕僚 /基層主管的努力 周說最密的管理 生管 /物管等管理幕僚的貢獻 基層主管也要參與 肯配合有干勁的員工 而且要勝任 /有能力 四、現(xiàn)場生產(chǎn)力浪費的根源 由于設計生產(chǎn)技面引發(fā) 由于制程不良所引發(fā) 由于低效率工作方法所引起 作業(yè)場所問題 夾工具 /輔助工具問題 作業(yè)方法本身 生產(chǎn)線不平衡 由于管理不良所引起 停工待料損失工時 機臺故障損失工時 制程安排不銜接的待工 員工意愿低落 總制造時間的構成與生產(chǎn)力關系 制造基本必要時間 Ａ 附加時間－設計或規(guī)格問題而發(fā)生 B 浪費時間－低效率生產(chǎn)設備或工作方法 Ｃ 浪費時間－制造管理問題發(fā)生 Ｄ 無效時間－作業(yè)員問題發(fā)生 五、提升現(xiàn)場績效的策略方向 從設計階段就考慮生產(chǎn)力 更少的用料組成 更少的制造途程 從生產(chǎn)技術面提升生產(chǎn)力 更有效的作業(yè)標準 鏌具 /夾道具 /輔助工具設計 /配置 減少制程不良 縮短準備作業(yè)工時 從工作方法面提升生產(chǎn)力 更少的細部作業(yè)程序 更佳的人機作業(yè)配合 更直接有效的作業(yè)方法 /動作 生產(chǎn)線平衡 從制造管理面提升生產(chǎn)力 MRP物料管理方法，減少停工待料 有效的生產(chǎn)排程及管制，使制程銜接良好 預防保養(yǎng)機制，減少機臺故障待工損失 六、工作改善的目標指向 消除浪費 提高工作效率 直接降低成本 縮短制程時間 減少摸索時間 更短的交期，更具競爭力 消除無效疲累的作業(yè) 包括危險的作業(yè) 更高的成就感 /高報酬 七、工作改善六大步驟 1 5 4 6 2 3 ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ 選擇改善主題對象 觀測及記錄現(xiàn)狀事實 檢討現(xiàn)狀問題站 提出改善構想方法 建立實施計劃 推動及維護新方法 八、工作改善基本理念 五個 Why的深入分析 深層追求 細分化 以事實為基準 要有具體數(shù)據(jù) 要記錄事實細節(jié) 從合理的懷疑下手 必須有具體的改善對策 不能只是抱怨（或反應事實）而已 追求永遠的再改善 從 5WIH質問法產(chǎn)生構想 What （做什么 /意義 /最終目的） Where （何處做） Whern （何時做） Who （何人所做） Why （為何要做） How （如何做的） 工作改善的著眼法則 刪除 少量化 多量化 合并 重組 替代 簡化 改換 第八章 運用稼動率分析技巧進行改善 一、稼動率分析的背景 一目了然，掌握問題重點，不在枝節(jié)打轉。=684 684 3/19 二 12 （ 12*6020） 247?！白璧K”作業(yè)的順暢進行。 二、新鄉(xiāng)式的 Single Setup要領 內(nèi)準備與外準備之分化 將內(nèi)準備轉化為外準備 互換零件之利用 預熱 機能標準化之實施 中心位置標準化 安裝部位厚度標準化 安裝工具之機能性采用 分離 /整合 中介工具之利用 調整作業(yè)之排除 正確位置之決定 使用專用定位量規(guī) 機構的改善 三、 Single Setup實例 塑膠射出成型作業(yè)改善 預熱之運用（外準備） 汽車鈑金沖床之換鏌作業(yè)改善 調整作業(yè)之排除 安裝部位厚度標準化 四、制程品質不良的四大主因 不會做 /不熟練 冤枉做壞 前制程不良之蔓延 材料本身不良 機臺精度偏失 疏忽做錯 不愿做好 意愿 /領導統(tǒng)御問題 組織氛圍問題 五、 Fool Proof的背景需求 防范不良發(fā)生，比如何檢出不良 /處理不良更重要。 Ｂ、手指及手腕動作