【正文】 管控模式4. 關鍵職能5. 機構設置6. 運營機制7. 企業(yè)文化8. 組織變革組織有效性評價工具－方法匯總衡量組織有效性的傳統(tǒng)方法組織內(nèi)部活動及過程資源投入 產(chǎn)品和服務產(chǎn)出外部環(huán)境系統(tǒng)資源評價法 內(nèi)部過程評價法 目標評價法利益相關者評價法2 3 14組織有效性評價工具－名詞解釋組織有效性?組織有效性是組織實現(xiàn)其目標的程度，有效性是一個廣義的概念，在組織和部門層級之間可認為存在一個變化的范圍，有效性也評價多重目標的實現(xiàn)程度，無論是政府的還是企業(yè)的目標。組織有效性評價工具－注意問題組織有效性評價的局限性?對組織有效性的全面衡量是困難的。另外，最近的利益相關者方法承認每個組織都有許多關心組織結(jié)果的區(qū)域，利益相關者方法通過集中組織外部和內(nèi)部的利益相關者來使簡單框架中的有效性指標更加完整。?由于組織具有多重的和相互沖突的目標，因此，有效性通常不能用單一的指標來評價。?有效性的實際衡量是一個復雜的問題。它假定組織必須成功地獲得投入資源才能保證組織系統(tǒng)的有效性，組織必須從其他組織獲得稀缺的和貴重的資源。許多非盈利組織和社會福利組織很難衡量產(chǎn)出目標和內(nèi)部效率。 Gee Mason能夠使學生整體上具有多樣性和吸引那些具有很高的學術能力測試成績的學生。? 從組織內(nèi)部過程評價法看，組織有效性的第一類指標是對人力資源活動的衡量：1. 濃厚的公司文化和積極的工作氛圍。3. 對一家汽車制造商而言， O/I可能是每個雇員生產(chǎn)汽車的數(shù)量；對一家醫(yī)院而言， O/I就是每年度預算費用負擔的病人數(shù)量；對一所大學而言， O/I就是畢業(yè)的學生除以投入的資源。缺點組織有效性評價工具－利益相關者評價法方法解釋 ?利益相關者是組織內(nèi)部或外部關心組織的一個集團。它基于這樣的觀點，即有效性是復雜的、多方位的概念，沒有單一的衡量方法。?使某些利益相關者滿意又可能使另一些利益相關者不滿意。組織增加了集團人員、規(guī)范化程序和建立清晰的層級制和勞動分工。4精細階段? 成熟的組織是巨大的和官僚化的，并擁有廣泛的控制系統(tǒng)、規(guī)章和程序。此時企業(yè)面臨的主要任務是設立真正起作用的職能部門并適度分權第二次變革從職能化到功能分層20世紀 20年代左右，美國消費者出現(xiàn)分層，導致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤中心組織危機（包括集權危機和分權危機）企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合Sloan 對 GM 的改造；中國的國有企業(yè)大多存在分權危機，而私企一般存在集權危機。有選擇的專門化產(chǎn)品專門化n選擇若干個細分市場，其中每個細分市場在客觀上都有吸引力，并且符合公司的目標和資源。公司通過密集營銷，更能了解本細分市場的需要，與目標客戶群持續(xù)發(fā)展穩(wěn)固的、有利可圖的客戶關系，因此有可能在該細分市場建立鞏固的市場地位。?采用主副業(yè)多元化戰(zhàn)略的公司主業(yè)通常采用直線職能制，理由同上，對于共享相關資源的副業(yè)通常采取單獨核算的組織形式，以免給主業(yè)增加負擔。2連接 ?通過企業(yè)間的連接產(chǎn)生協(xié)同效益。 上海廣電集團 (SGEG) 252。與控股子公司的關系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財務、人事控制和服務而建立。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，與控股子公司的關系通過戰(zhàn)略管理部門和業(yè)務主管部門進行直接管理，但母公司不從事具體常規(guī)經(jīng)營，只對被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動以及行業(yè)成功因素進行集中控制與管理應用企業(yè)母公司有明確的主業(yè)和較明確的新產(chǎn)業(yè)拓展方向，但對新產(chǎn)業(yè)的了解程度欠缺，總部對子公司在戰(zhàn)略方向上有所規(guī)定，一般適用于圍繞主業(yè)進行邊緣多元化嘗試拓展的企業(yè)母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的戰(zhàn)略和重大經(jīng)營控制權，使子公司的業(yè)務活動服從于控股公司整體經(jīng)營，一般適用于相關相關度比較高又需要靈活經(jīng)營大力拓展的企業(yè)集團與下屬公司管控模式的兩個派生模式財務管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型集團與下屬公司 管控模式－注意問題： 集團與下屬公司各類管控模式的優(yōu)缺點財務管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型優(yōu)點?母子公司之間的產(chǎn)權清晰，子公司成為完全獨立的經(jīng)濟實體?母公司的投資機制靈活有效。通過母公司的業(yè)務管理部門對控股子公司的營銷、技術、人力資源、新業(yè)務開發(fā)等日常經(jīng)營運作進行直接管理。 鑒別業(yè)績低下的子公司或事業(yè)部? 作為一個具有較強股東價值導向的企業(yè)， CGIP總部的主要的職能是嚴格控制事業(yè)部的戰(zhàn)略定位 ，財務目標并為事業(yè)部提供融資服務價值倍增戰(zhàn)略模式： “ 如果能做得最好就多做一些 ”戰(zhàn)略的邏輯思路 案例業(yè)務組合原則：擴張和收購? 收購符合市場 /運作需求的競爭對手? 基于現(xiàn)有核心能力和商業(yè)機會的投資（新細分市場，新地理區(qū)域或上下游產(chǎn)業(yè)）價值杠桿 :? 利用規(guī)模效應和集團采購能力? 向相關或新業(yè)務輸入原有的核心能力? 德國大眾汽車公司通過收購奧迪，SEAT， Skoda實施擴張? 將協(xié)同效應最大化（研發(fā)，銷售）? 聯(lián)合采購? 道達爾進入價值鏈，進行上游大規(guī)模碳氫項目擴張? 最大化利用自身技術和風險評估的能力價值煉金戰(zhàn)略模式： “ 集中手中的王牌贏得新牌局 ”戰(zhàn)略的邏輯思路 案例業(yè)務組合原則：擴張和收購? 收購具有資產(chǎn)互補性的公司進入新的市場（有形資產(chǎn)：工廠，設備或無形資產(chǎn)：客戶資料，品牌）? 向盈利的新業(yè)務投資，利用原有的資產(chǎn)和能力將獲得很強的競爭優(yōu)勢價值杠桿? 核心資產(chǎn) :– 品牌– 地理位置– 客戶基礎– 網(wǎng)絡? 新的思維發(fā)展業(yè)務的核心能力? Veba 進入電信行業(yè)后收購 Eplus，與 otelo合資建立其自身新的網(wǎng)絡? 最大限度利用其現(xiàn)有網(wǎng)絡資源? 建立復雜網(wǎng)絡系統(tǒng)和管理長期投資項目的核心能力? 收購 Degussa后與其自身的 H252。3利用 ?創(chuàng)建并有效利用公司總部的資源 , 包括品牌 , 專利 , 資產(chǎn) , 證照 , 和其他公司的關系等。?對于為共享價值鏈某環(huán)節(jié)的橫向一體化的公司多采用事業(yè)部制，有利于共享資源的統(tǒng)一控制和充分發(fā)揮各業(yè)務模塊的積極性。個別細分市場可能出現(xiàn)不景氣的情況。多細分市場目標優(yōu)于單細分市場目標，這樣可以分散公司的風險，即使某個細分市場失去吸引力，公司仍可繼續(xù)在其他細分市場獲利。為了迎接中國加入 WTO的挑戰(zhàn)，增強中國企業(yè)的國際競爭力，中國的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段組織變革的階段及特征（續(xù)）組織發(fā)展階段模型－應用舉例 3： 隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的組織結(jié)構也需要進行相應的變化和調(diào)整(1)簡單組織松散不規(guī)范領導危機內(nèi)部秩序危機企業(yè)戰(zhàn)略變化經(jīng)營環(huán)境變化(2)功能型組織 規(guī)范集權(3)事業(yè)部型組織授權、協(xié)調(diào)(4)創(chuàng)新部型組織優(yōu)化、協(xié)作專制危機 / 控制危機失去活力的危機單一產(chǎn)品 /區(qū)域市場多元產(chǎn)品 /跨地區(qū)市場跨領域 (行業(yè) )跨地區(qū) (國家 )幼 小 成 長成 熟再 興企業(yè)成長模型穩(wěn)定增長階段初步形成服務線保證服務質(zhì)量建立基礎客戶群成功的關鍵形成規(guī)范的管理體系服務線重心轉(zhuǎn)移地域擴張?zhí)峁└哔|(zhì)量高附加值服務維護并發(fā)展核心能力研發(fā)開發(fā)新服務投入必要資源保證公司增長市場環(huán)境和業(yè)務結(jié)構的變化給企業(yè)管理結(jié)構帶來影響同時企業(yè)效率受到困擾無法維持早期在業(yè)務上取得的成功設計并實施新的管理體系以適應環(huán)境的變化和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標競爭的焦點逐步集中于成本、質(zhì)量和服務水平未能建立有效的管理體系以鞏固早期的成功組織發(fā)展階段模型－應用舉例 4： 企業(yè)在不同成長階段的組織結(jié)構變革 組織轉(zhuǎn)型階段快速增長階段目錄1. 組織狀態(tài)2. 戰(zhàn)略導向① 發(fā)展階段導向② 目標市場導向③ 競爭能力導向④ 戰(zhàn)略措施導向3. 管控模式4. 關鍵職能5. 機構設置6. 運營機制7. 企業(yè)文化8. 組織變革細分市場選擇模型－模型展示：目標市場選擇的五種模式展示M1 M2 M3P1P2P3密集單一市場M1 M2 M3P1P2P3有選擇的專門化M1 M2 M3P1P2P3產(chǎn)品專門化M1 M2 M3P1P2P3市場專門化M1 M2 M3P1P2P3完全覆蓋市場目標市場選擇的 5種模式P=產(chǎn)品M=市場細分市場選擇模型－名詞解釋：目標市場選擇的五種模式市場專門化完全覆蓋市場n專門為滿足某個顧客群體的各種需要而服務。高層管理者也忙于建立一個完全的組織。主要目標是內(nèi)部穩(wěn)定性和擴大市場。 缺點目錄1. 組織狀態(tài)① 組織有效性評價② 組織匹配性評價2. 戰(zhàn)略導向3. 管控模式4. 關鍵職能5. 機構設置6. 運營機制7. 企業(yè)文化8. 組織變革組織匹配性評價工具組織匹配性評價工具組織結(jié)構因素 特 征 評 分機械性 1 2 3 4 5 有機性整個組織系統(tǒng)組織的重點 以績效為重 以解決問題為重行動的預知性 相當確定 相當不確定決策 程序化決策 非程序化決策目標與價值目標的設置 自上而下為主 高度的參與（包括高層及基層人員）目標的重點 短期、偏重效率 長期，偏重發(fā)展績效、適應力價值標準 效率、預知性、安全避免風險 反應性，冒一定風險結(jié)構系統(tǒng)結(jié)構類型 正規(guī)化結(jié)構 彈性結(jié)構規(guī)章和程序 甚多，常為正式的書面形態(tài) 甚少，常為非正式及非書面的形態(tài)組織的層級 多 少職權的威信與來源來自在組織中的地位與職務來自當事人的知識與能力責任 與地位有關 由個人自行擔當組織匹配性評價工具（續(xù) 1）組織匹配性評價工具組織結(jié)構因素 特 征 評 分機械性 1 2 3 4 5 有機性管理系統(tǒng)溝通的內(nèi)容 垂直的指示和命令 橫向的和垂直的意見、勸告和信息控制程序 運用法令規(guī)章的措施 經(jīng)由人際的接觸、說服、建議等解決沖突的方法 由上級處理并常列入記錄由相互作用、由團體視情況來處理績效標準績效的重點 著重結(jié)果 著重活動和結(jié)果時間 作用和結(jié)果之間的時間較短 作用和結(jié)果之間的時間較長衡量 客觀的衡量 客觀和主觀的衡量社會及心理系統(tǒng)人際關系 正式關系 非正式關系個人參與 低 高激勵因素 著重較低層次的需要（ X理論）著重較高層次的需要（ Y理論）領導 集權式 民主式忠誠心 對組織的系統(tǒng) 對團體和事業(yè)目錄1. 組織狀態(tài)2. 戰(zhàn)略導向① 發(fā)展階段導向② 目標市場導向③ 競爭能力導向④ 戰(zhàn)略措施導向3. 管控模式4. 關鍵職能5. 機構設置6. 運營機制7. 企業(yè)文化8. 組織變革組織發(fā)展階段模型－模型展示規(guī)模1創(chuàng)業(yè)階段2集體化階段3規(guī)范化階段4精細階段小大創(chuàng)造性提供明確方向內(nèi)部系統(tǒng)增加提高團隊工作危機：需要領導危機：需要委派代表控制危機：需要處理太重的官僚習氣危機：需要恢復活力提高效率，小公司思維繼續(xù)成熟衰退組織發(fā)展階段模型組織發(fā)展階段模型－名詞解釋發(fā)展階段 特點1創(chuàng)業(yè)階段? 起初，組織是小規(guī)模的、非官僚制的和個人表現(xiàn) (oneperson show)的。此外，研究表明，企業(yè)也確實關心自己的名譽狀況從而努力去改變利益相關者對其業(yè)績的評價。在利益相關者方法中，這些集團的滿意程度可以作為評價組織業(yè)績的指標。組織有效性評價工具－內(nèi)部過程評價法?內(nèi)部過程評價法通過對組織資源利用效率和組織內(nèi)部功能協(xié)調(diào)性進行綜合評價，能夠較好地反映的組織的有效性。3. 工人與管理者之間的信心、信任和溝通。? 舉例：大學的足球項目如果不能提高隊員的水平并在比賽中獲勝，那么，即使吸收了許多球星也不能被認為是有效率的。吸引優(yōu)秀學生、較高的學術能力再加上從企業(yè)或基金獲得的巨大資助，這些是被 Gee Mason的管理者們用來表示其有效性的業(yè)績。 衡量指標 ? 獲得資源以維持組織系統(tǒng)是評價組織有效性的標準。 優(yōu)點 ?產(chǎn)出目標容易衡量。?有些目標不能進行客觀的衡量。組織有效性評價工具－目標評價法 方法解釋?目標評價法包括確認組織的產(chǎn)出目標和估計組織如何更好地達到目標。然而，當管理者將業(yè)績的衡量與戰(zhàn)略的實施相聯(lián)系時，它對幫助組織達到其目標就是一個有價值的工具。組織診 斷和 設計 工具2023年 6月 13日產(chǎn)品研究開發(fā)院任愛民組織診斷和設計工具框架圖戰(zhàn)略導向管控模式關鍵職能機構設置運營機制組織文化組織變革管理組織有效性評價組織匹配性檢驗組織狀態(tài) 組織狀態(tài)注：目前僅初步完成組織狀態(tài)、戰(zhàn)略導向、管控模式和關鍵職能四部分。組織是巨大的、多樣的和分散的，它們同時從事多種活動，追求多重目標，產(chǎn)生許多結(jié)果，一些是意料之中而有些則是意料之外。 。對一個目標來說是較高業(yè)績可能對另一個目標來說是低業(yè)績，所以有效性的全面評價應該同時考慮幾個目標。有些目標是主觀的并且必須由組織的管理者去確認，用目標評價法對組織有效性的評價要