【正文】 ? 技術(shù)? 競爭企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃生產(chǎn)物流營銷財(cái)務(wù)職能部門的戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃到職能部門戰(zhàn)略規(guī)劃概覽 物流戰(zhàn)略管理目標(biāo)企業(yè)物流戰(zhàn)略的基本目標(biāo) ? 降低成本（ Cost Reduction）? 減少資金占用（ Capital Reduction）? 改進(jìn)服務(wù)（ Service Improvement） 14 企 業(yè) 物流 戰(zhàn) 略目 標(biāo)15 業(yè) 物流 戰(zhàn) 略目 標(biāo) 企業(yè)物流戰(zhàn)略的目標(biāo)與企業(yè)物流管理的目標(biāo)是一致的，即在保證物流服務(wù)水平的前提下，實(shí)現(xiàn)物流成本的最低化。 服務(wù)主導(dǎo)戰(zhàn)略：敏捷物流 敏捷戰(zhàn)略的目標(biāo)是對不同或變化的環(huán)境迅速作出反應(yīng)，向客戶提供高品質(zhì)的服務(wù)。? 物流延遲：在物流網(wǎng)絡(luò)中設(shè)計(jì)幾個(gè)主要的中央倉庫，根據(jù)預(yù)測結(jié)果儲存必要的產(chǎn)品，不考慮過早地在消費(fèi)地點(diǎn)存放產(chǎn)品，尤其是價(jià)格高的產(chǎn)品，一旦接到訂單，從中央倉庫處啟動物流程序，把物品送往客戶所在地的倉庫或直接快運(yùn)給客戶。? 第三方聯(lián)營送貨。q海爾已實(shí)現(xiàn) 5個(gè) “全球化 ”：全球化采購，全球化設(shè)計(jì)，全球化制造，全球化營銷，全球化資本運(yùn)作。在歐洲、美國，與專業(yè)化的物流公司合作，海外的物流業(yè)務(wù)蓬勃開展。單純性地確定配送中心的地區(qū)性網(wǎng)絡(luò)的可行性研究的方法被證明在所需的成本和時(shí)間上讓公司無法接受，因此公司將重點(diǎn)調(diào)整到研究公司目前的客戶服務(wù)能力以及推薦公司應(yīng)該在未來追求的物流戰(zhàn)略上。? 戰(zhàn)略實(shí)施措施– 實(shí)施自動化訂單處理系統(tǒng)– 實(shí)施內(nèi)部銷售 /電話銷售計(jì)劃– 修改目前針對批發(fā) /零售客戶的銷售條款– 實(shí)施正式的生產(chǎn)和庫存戰(zhàn)略和建立客戶服務(wù)與生產(chǎn)計(jì)劃之間的程序和職責(zé)– 修改用于將訂單發(fā)送給配送中心的系統(tǒng)– 實(shí)施預(yù)定的交付計(jì)劃– 更新倉庫管理系統(tǒng)– 設(shè)計(jì)和實(shí)施物流的綜合績效評估指標(biāo)? 戰(zhàn)略實(shí)施效果– 公司將實(shí)現(xiàn)的年成本節(jié)約額保守估計(jì)在 200萬美元至 400萬美元之間；樂觀的估計(jì)為每年節(jié)約 1000萬美元– 減少安排生產(chǎn)所需工作，降低因過多的加急零部件訂單所引起的管理成本等許多方面的額外收益– 與實(shí)施戰(zhàn)略變革相關(guān)的一次性成本估計(jì)在 130萬美元至 150萬美元之間。供應(yīng)商 是否存在其他貨源、供應(yīng)商所處行業(yè)的集中程度、尋找替代品的可能性并分析企業(yè)后向一體化的可能性用戶 需求研究：總需求、需求結(jié)構(gòu)及用戶購買力；用戶的價(jià)格談判能力研究；購買量的大小、企業(yè)服務(wù)的性質(zhì)、用戶后向一體化的可能性及企業(yè)服務(wù)在用戶產(chǎn)品形成中的重要性52二、現(xiàn)代企業(yè)物流發(fā)展的資源評價(jià)216。例如：? SWOT? Game Theory博弈論? Uncertain Analysis54Swot? Strengths：? Weaknesses：? Opportunities：? Threats：? Swot analysisAnalysis of an anization’s strengths, weaknesses,opportunities, and threats in order to identify a strategic niche that the anization can exploit.55SWOT分析? SO戰(zhàn)略：依靠內(nèi)部優(yōu)勢去抓住外部機(jī)會。 l熟悉醫(yī)藥行業(yè)相關(guān)的法律法規(guī)。 216。如重點(diǎn)培育和扶持 10家大型醫(yī)藥物流企業(yè)作為試點(diǎn)單位；在市場準(zhǔn)人政策方面，幫助重點(diǎn)醫(yī)藥物流企業(yè)獲取 GSP資格，并進(jìn)入海運(yùn)、航空以及公路、鐵路運(yùn)輸市場。此外，《中華人民共和國藥品管理法》還規(guī)定，醫(yī)藥流通企業(yè)不能將醫(yī)藥出廠時(shí)的包裝打開，這就意味著醫(yī)藥物流企業(yè)無法打通加工環(huán)節(jié)，不利于第三方醫(yī)藥物流的發(fā)展和服務(wù)范圍的拓展。然而，面對我國目前高級醫(yī)藥物流管理人才缺乏與大量物流科班畢業(yè)生難以找到合適工作的矛盾，可以考慮在高等醫(yī)藥院校增設(shè)醫(yī)藥物流專業(yè)，培養(yǎng)藥學(xué)知識全面且又精通物流技術(shù)的人才；或者在醫(yī)藥物流管理人員中推行與現(xiàn)行執(zhí)業(yè)藥師制度相結(jié)合的 “物流師 ”職業(yè)資格認(rèn)證，以逐步提高醫(yī)藥物流企業(yè)從業(yè)人員的專業(yè)素質(zhì)。醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)打破原有的觀念，改變粗放經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式和 “大而全，小而全 ”的商業(yè)運(yùn)作模式，權(quán)衡自營物流與外包物流的利弊得失，從優(yōu)化企業(yè)資源配置和實(shí)行專業(yè)化物流的角度出發(fā)，樹立正確的現(xiàn)代物流觀念。 59威脅 世界排名前 50名的醫(yī)藥企業(yè)，通過獨(dú)資或合資方式，已經(jīng)全部進(jìn)入中國市場。新醫(yī)療體制改革政策浮出水面，建立起覆蓋全國的廣泛的醫(yī)療保障網(wǎng)絡(luò)，這必然會給第三方醫(yī)藥物流企業(yè)帶來發(fā)展契機(jī)。 57劣勢 缺乏專業(yè)物流運(yùn)作方面的經(jīng)驗(yàn)。? ST戰(zhàn)略：利用企業(yè)的優(yōu)勢來避免或減輕外部 威脅的打擊。物力資源216。? 作家：是從宇宙中減去代表組織本身的那一部分，余下的部分就是環(huán)境。在采訪過程中構(gòu)建和采用了全面的采訪綱要；所有采訪都有錄音記錄。 美國一家公司生產(chǎn)和分銷用于家電產(chǎn)品制造的工業(yè)產(chǎn)品。海爾為什么搞物流海爾物流的發(fā)展階段n 在海爾國際化戰(zhàn)略指引下，實(shí)施物流重組，進(jìn)行供應(yīng)鏈整合建設(shè)，使物流能力成為海爾的核心競爭能力，從而獲得基于時(shí)間的競爭優(yōu)勢，達(dá)到以最低的物流總成本向客戶提供最大附加價(jià)值服務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)。案例：海爾的物流革命 海爾的物流革命 海爾物流推進(jìn)本部海爾創(chuàng)業(yè) 18年以持續(xù)創(chuàng)新創(chuàng)造持續(xù)增長 ,2023年同比增長約 118億。 多樣化分撥戰(zhàn)略 不對所有產(chǎn)品提供同樣水平的客戶服務(wù)，企業(yè)在同一產(chǎn)品系列內(nèi)采用多種分撥戰(zhàn)略。第一是反應(yīng)的速度，敏捷的組織一直在檢查客戶的需求，對變化作出迅速反應(yīng)；第二是物流根據(jù)不同客戶需求而量身定做的能力。 企業(yè)物流戰(zhàn)略管理框架和內(nèi)容 企業(yè)