【正文】 各自的年度計(jì)劃，只要求幾家重點(diǎn)部門在下發(fā)各自的年度計(jì)劃同時(shí)上報(bào)計(jì)劃處備案，缺少統(tǒng)一協(xié)調(diào)1號(hào)文下發(fā)各單位總師辦 下發(fā)年度軍品研制計(jì)劃生產(chǎn)指揮長(zhǎng)室 下發(fā)年度生產(chǎn)計(jì)劃外貿(mào)處 下發(fā)年度外貿(mào)產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃科技處 下發(fā)年度科技攻關(guān)計(jì)劃計(jì)算機(jī)中心 下發(fā)年度信息系統(tǒng)建設(shè)計(jì)劃同時(shí)上報(bào)計(jì)劃處同時(shí)上報(bào)計(jì)劃處同時(shí)上報(bào)計(jì)劃處同時(shí)上報(bào)計(jì)劃處同時(shí)上報(bào)計(jì)劃處現(xiàn)狀：將中、短期計(jì)劃緊密結(jié)合?經(jīng)營(yíng)計(jì)劃處下設(shè) 3個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷室，營(yíng)銷一室負(fù)責(zé)軍機(jī)業(yè)務(wù)，外貿(mào)辦與轉(zhuǎn)包辦作為營(yíng)銷二室、三室。? 財(cái)務(wù)預(yù)算停留在公司層面，沒有細(xì)化成財(cái)務(wù)計(jì)劃，分解到各經(jīng)營(yíng)單位，而只是對(duì)各單位的管理或制造費(fèi)用進(jìn)行定額控制預(yù)算管理中缺失的重要一環(huán)由于預(yù)算的準(zhǔn)確性和大量的資金缺口造成計(jì)劃內(nèi)的資金付款依靠繁雜的報(bào)批程序，同時(shí)制約了計(jì)劃執(zhí)行的速度成員 /業(yè)務(wù)單位主管成員單位業(yè)務(wù)單位 綜合財(cái)務(wù)處公司主管領(lǐng)導(dǎo) 公司總經(jīng)理成員 /業(yè)務(wù)單位財(cái)務(wù)科 總會(huì)計(jì)師執(zhí)行報(bào)用款申請(qǐng) 申報(bào) 審核 審核 審核 審批計(jì)劃內(nèi)資金審批計(jì)劃外資金審批執(zhí)行報(bào)用款申請(qǐng) 申報(bào) 審核 審核 審核 審核 審批? 在財(cái)務(wù)預(yù)算的支持下，計(jì)劃內(nèi)的資金審批，可以實(shí)行分權(quán)分級(jí)管理。例如：基建項(xiàng)目審計(jì)，曾做過一次，但是請(qǐng)外面的專業(yè)審計(jì)單位來審計(jì)的。準(zhǔn)確的全面預(yù)算管理應(yīng)該盡可能減少的計(jì)劃外支出，財(cái)務(wù)管理中當(dāng)前面臨的主要問題? 資金缺口與平衡是目前財(cái)務(wù)管理中存在的首要問題– 在每年的第 2，甚至第 3季度往往出現(xiàn)資金緊張現(xiàn)象，第 4季度隨著軍機(jī)的交付，資金缺口得到彌補(bǔ)，收回的貨款大部份用于支付拖欠配套廠和供應(yīng)商的貨款（兩者約占 70—80% ），另外部分將用于歸還銀行短期貸款、上繳管理費(fèi)用、上繳利潤(rùn)、繳納稅金等– 融資渠道單一 —— 銀行貸款，可以考慮其他途徑– 上市融資應(yīng)該被作為解決當(dāng)前融資渠道的有效途徑，但對(duì)于所融資金應(yīng)該均衡、合理的規(guī)范使用，否則仍將出現(xiàn)資金缺口– 短期投資與長(zhǎng)期投資的比例和去向可以進(jìn)行合理安排? 預(yù)算管理職能不足，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算計(jì)劃脫節(jié)，費(fèi)用得不到有效控制– 目前的預(yù)算管理僅僅只是為了完成中航一集團(tuán)的要求，在公司層面由財(cái)務(wù)、計(jì)劃等部門進(jìn)行預(yù)算分解，而沒有實(shí)質(zhì)性的向各二級(jí)單位進(jìn)行預(yù)算分解– 有些部門習(xí)慣于打報(bào)告向領(lǐng)導(dǎo)申請(qǐng)資金，給財(cái)務(wù)上的費(fèi)用控制帶來很大困難– 沒有嚴(yán)格的預(yù)算控制體系及進(jìn)行預(yù)算控制的財(cái)務(wù)人員，使得對(duì)于專業(yè)廠等二級(jí)單位料、工、費(fèi)等的控制過于粗放，而且目前能夠做到的僅僅只是對(duì)其變動(dòng)費(fèi)用的控制。權(quán)力過于集中，容易產(chǎn)生官僚機(jī)構(gòu)問題市場(chǎng)部 計(jì)劃部外貿(mào)辦轉(zhuǎn)包辦計(jì)劃部外貿(mào)辦轉(zhuǎn)包辦營(yíng)銷一室市場(chǎng)營(yíng)銷室計(jì)劃部市場(chǎng)部門也可命名為客戶服務(wù)部、經(jīng)營(yíng)部等同時(shí)應(yīng)完善計(jì)劃管理體系，由計(jì)劃處對(duì)各專業(yè)主管部門的各期計(jì)劃進(jìn)行平衡，保證公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作的最佳運(yùn)轉(zhuǎn)現(xiàn)狀 對(duì)策缺乏計(jì)劃管理制度建立全公司范圍的計(jì)劃管理制度，明確各部門計(jì)劃工作分工，各部門工作銜接關(guān)系沒有滾動(dòng)計(jì)劃 編制三年滾動(dòng)計(jì)劃，并每年調(diào)整計(jì)劃職能不健全加強(qiáng)計(jì)劃編制的培訓(xùn)和管理，與市場(chǎng)部門共同進(jìn)行公司各計(jì)劃項(xiàng)目協(xié)調(diào)性差計(jì)劃處統(tǒng)一管理二級(jí)計(jì)劃平衡工作計(jì)劃與預(yù)算脫節(jié)加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算工作計(jì)劃隨意更改 明確計(jì)劃調(diào)整原則，權(quán)限劃分清晰零星計(jì)劃審批效率低明確各層次審批權(quán)限，同時(shí)加強(qiáng)監(jiān)督導(dǎo)讀戰(zhàn)略選擇組織效率組織控制全面管理診斷企業(yè)文化 建議方案計(jì)劃系統(tǒng)財(cái)務(wù)審計(jì)法律人力資源研發(fā)與技術(shù)生產(chǎn)系統(tǒng)三產(chǎn)及民品采購(gòu)系統(tǒng)質(zhì)量系統(tǒng)行政后勤財(cái)務(wù)審計(jì)法律系統(tǒng)問題及建議財(cái)務(wù)職能資金缺口預(yù)算管理審批制度審計(jì)職能審計(jì)人才法律人才問題 建議?財(cái)務(wù)部門崗位職能不全，現(xiàn)有設(shè)置僅體現(xiàn)出其會(huì)計(jì)核算內(nèi)控職能?資金收支的極度不平衡是造成資金缺口的主要原因，但財(cái)務(wù)籌劃沒有形成有效的辦法進(jìn)行解決?預(yù)算管理只是停留在公司層面，沒有實(shí)質(zhì)性的向各二級(jí)單位進(jìn)行預(yù)算分解和預(yù)算控制?資金付款繁雜的報(bào)批程序，制約了計(jì)劃執(zhí)行的速度?審計(jì)業(yè)務(wù)目前主要是經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)，其他審計(jì)職能并未很好發(fā)揮?審計(jì)處缺系統(tǒng)的管理人員和綜合審計(jì)人員，審計(jì)力量相對(duì)薄弱?高素質(zhì)法律人才的缺乏，制約了法律事務(wù)的深度開展與職能加強(qiáng)。工程組織單位過多、分工過細(xì)、且前后變化大216。公司計(jì)劃主要是自上而下的進(jìn)行，按照年初規(guī)定的節(jié)點(diǎn)對(duì)各專業(yè)部門進(jìn)行考核；分析：各專業(yè)管理部門根據(jù) 1號(hào)文自行制定工作計(jì)劃，計(jì)劃之間缺乏科學(xué)細(xì)致的平衡；如果二級(jí)計(jì)劃之間不能完全配合，比如生產(chǎn)與采購(gòu)計(jì)劃，必然造成計(jì)劃執(zhí)行當(dāng)中大量的矛盾出現(xiàn)，最終導(dǎo)致整體目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，或者以付出額外成本為代價(jià)?。?！對(duì)市場(chǎng)的研究和分析不足，沒有很好地開展市場(chǎng)營(yíng)銷工作既是公司能力的欠缺，也是傳統(tǒng)思維模式影響的結(jié)果“原來上一個(gè)新項(xiàng)目，不想有多少市場(chǎng)空間，首先考慮人員、技術(shù)、設(shè)備、場(chǎng)地等是否具備，生產(chǎn)能力滿足的基礎(chǔ)上考慮有沒有市場(chǎng)；如果沒有技術(shù)和人才，有市場(chǎng)也不考慮，大家習(xí)慣了這種思維方式 ”建議：應(yīng)有專門的市場(chǎng)部門或者專門的市場(chǎng)分析人員，賦予市場(chǎng)研究與公關(guān)開拓的責(zé)任，并進(jìn)行考核欠缺市場(chǎng)意識(shí)人員設(shè)備場(chǎng)地配套企業(yè)市場(chǎng) 技術(shù)也沒有充分考慮資金需求經(jīng)營(yíng)計(jì)劃應(yīng)在戰(zhàn)略規(guī)劃及滾動(dòng)計(jì)劃的指導(dǎo)下進(jìn)行， 2023年完成公司 “十五規(guī)劃 ”，但每年沒有滾動(dòng)計(jì)劃與之相對(duì)應(yīng)，使規(guī)劃的效果下降1999年底經(jīng)營(yíng)計(jì)劃處確定總量各專業(yè)進(jìn)行專業(yè)規(guī)劃編制經(jīng)營(yíng)計(jì)劃處形成主報(bào)告，提交總經(jīng)理審核經(jīng)營(yíng)計(jì)劃處組織副總經(jīng)理、副總工程師及相關(guān)處（室）研討經(jīng)營(yíng)計(jì)劃處提交科技委科技委組織專家評(píng)審2023年職代會(huì)討論通過。機(jī)電科、總工藝師室工具科、技改處、基建處、計(jì)量處基建計(jì)劃 基建處財(cái)務(wù)計(jì)劃 財(cái)務(wù)處 技安環(huán)保計(jì)劃 環(huán)保技安處工資計(jì)劃 勞資處216。具體方案可在后續(xù)項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中進(jìn)行詳細(xì)制定。在公司的財(cái)務(wù)預(yù)算體系健全規(guī)范，運(yùn)轉(zhuǎn)良好的前提下，減少審批環(huán)節(jié)可以提高效率。當(dāng)前成飛存在此方面的典型問題，如：人力資源的整體職能、計(jì)劃的考核職能等。因此，企業(yè)管理者必須發(fā)現(xiàn)組織變革的征兆，及時(shí)進(jìn)行組織變革。盡量避免選擇單純提供服務(wù)或依靠服務(wù)為附加值的產(chǎn)業(yè)，以避開人員成本高和服務(wù)意識(shí)、市場(chǎng)意識(shí)弱的劣勢(shì)。組織效率? 指揮鏈過長(zhǎng)，請(qǐng)示審批環(huán)節(jié)過多? 部分職能分散，跨部門協(xié)調(diào)較多在年度計(jì)劃平衡和全面預(yù)算管理準(zhǔn)確的前提下，變更審批程序，縮短指揮鏈。建立供應(yīng)商的管理機(jī)制和管理手段，加大一級(jí)庫(kù)存的管理力度，降低現(xiàn)有庫(kù)存量。生產(chǎn)系統(tǒng)? 生產(chǎn)計(jì)劃考核執(zhí)行力度不強(qiáng)，對(duì)進(jìn)度等指令性任務(wù)完成情況的獎(jiǎng)懲力度較弱，考核本身并不以 JIT為導(dǎo)向? 成本控制未得到應(yīng)有的重視，工時(shí)定額和生產(chǎn)能力未能進(jìn)行精確合理評(píng)估，在制品庫(kù)存占用嚴(yán)重。決策? 高層管理的決策重心放在了計(jì)劃執(zhí)行過程中的行政干預(yù)，而不是確定戰(zhàn)略方向，批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，以及例外事項(xiàng)的審批，導(dǎo)致高層管理過多陷入日常事務(wù)，嚴(yán)重降低反應(yīng)速度，難以落實(shí)中層管理的責(zé)任轉(zhuǎn)變管理觀念，公司高層領(lǐng)導(dǎo)將主要精力和決策重心放在戰(zhàn)略決策，戰(zhàn)略規(guī)劃和計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算等最高層決策審批上。組織決策戰(zhàn)略企劃執(zhí)行從干部管理管窺成飛集團(tuán)執(zhí)行管理：貌似嚴(yán)格，實(shí)際上沒有逐級(jí)落實(shí)責(zé)任，考核獎(jiǎng)懲效果不彰，高層放任中層吃大鍋飯，中層放任基層吃大鍋飯? 目標(biāo)責(zé)任管理避實(shí)就虛，制度本身就無法保證目標(biāo)責(zé)任落實(shí)。 成飛技術(shù)中心承擔(dān)了中國(guó)工程物理研究院的國(guó)家重點(diǎn)科研工程中美 “神光 Ⅲ ”216。88人次。共計(jì)： 101人次?內(nèi)部問卷發(fā)放 772份，有效問卷 694份撰寫報(bào)告?其他人員訪談： 195人次；電話訪談 200人次。 四川成飛集成科技股份有限公司正在籌備上市216。選拔培養(yǎng)管理人才作為干部處主要職責(zé)在責(zé)任指標(biāo)中根本得不到體現(xiàn)。在綜合計(jì)劃平衡落實(shí)，計(jì)劃管理體系健全的前提下，高層領(lǐng)導(dǎo)的日常管理僅為例外管理－計(jì)劃外事項(xiàng)、制度外事務(wù)以及緊急事務(wù)快速處理戰(zhàn)略? 公司的發(fā)展戰(zhàn)略不明晰，如何形成新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)并未形成統(tǒng)一的思路明確公司 45年來積累的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，在此基礎(chǔ)上，在公司層面上明確戰(zhàn)略發(fā)展方向和發(fā)展思路，并在人員、管理模式、組織結(jié)構(gòu)上予以相應(yīng)保障。? 生產(chǎn)組織保障上對(duì)于進(jìn)度的協(xié)調(diào)缺乏科學(xué)的決策依據(jù)在考核上對(duì)任務(wù)執(zhí)行情況加大獎(jiǎng)懲力度。分類問題及建議（三）主要問題 初步建議投資管理系統(tǒng)? 對(duì)于民品業(yè)務(wù)的管理沿用計(jì)劃管理的思路，與母公司相同，民品企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃缺少調(diào)整平衡環(huán)節(jié)? 法人治理方式實(shí)際并未健全? 員工的勞動(dòng)人事關(guān)系并未分離，人員不能流動(dòng)? 民品系統(tǒng)自身的市場(chǎng)營(yíng)銷能力薄弱，市場(chǎng)管理體系缺失分離勞動(dòng)關(guān)系，在完善法人治理的同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)子公司的監(jiān)控手段，由行政管理向現(xiàn)代母子公司治理方式轉(zhuǎn)化。合并部分職能處室，減少跨處室協(xié)調(diào)量，提高效率企業(yè)文化? 缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，沒有壓力 競(jìng)聘上崗，樹立競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)其他? 企業(yè)負(fù)擔(dān)了大量的社會(huì)職能 對(duì)社會(huì)職能進(jìn)行分離軍用飛機(jī)近期：裝配交付及售后中長(zhǎng)期：取決于世界政治軍事形式和軍方要求專業(yè)廠近期：航空產(chǎn)品零部件配套中長(zhǎng)期：僅保留核心加工能力供應(yīng)近期：作為平級(jí)單位負(fù)責(zé)航空業(yè)務(wù)采購(gòu)供應(yīng)遠(yuǎn)期：作為核心業(yè)務(wù)單位的附屬職能成飛集團(tuán)組織管理布局建議：集團(tuán)中心集中控制，職能和業(yè)務(wù)執(zhí)行分散到業(yè)務(wù)單位，在現(xiàn)狀與充分授權(quán)兩個(gè)極端之間，有眾多中間方案技術(shù)中心近期：二代機(jī)改進(jìn)改型、少量民品研發(fā)及工裝設(shè)計(jì)遠(yuǎn)期：尚不確定，取決于戰(zhàn)略規(guī)劃生產(chǎn)保障能源動(dòng)力質(zhì)量檢測(cè)、計(jì)量生產(chǎn)基建信息通訊系統(tǒng)安全保衛(wèi)民用航空近期：轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)裝配銷售中長(zhǎng)期：民用航空飛行器業(yè)務(wù)，包括飛機(jī)維修、改裝等業(yè)務(wù)集成 威特 民品 三產(chǎn)高層管理包括： 董事會(huì)例外管理集團(tuán)中心近期和中長(zhǎng)期：定位于監(jiān)督控制和支持服務(wù) 近期：根據(jù)精化分立要求，民品、三產(chǎn)、社會(huì)職能分步剝離或改組中長(zhǎng)期：集成、威特需根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略確定加強(qiáng)、維持現(xiàn)狀或退出社會(huì)職能軍工 航空共用 民品集中化與多元化導(dǎo)向戰(zhàn)略布局備選方案：現(xiàn)狀、方案一、二、三均為近期；方案二、三為中期；方案四、五為遠(yuǎn)期方案三 方案四多元化戰(zhàn)略導(dǎo)向方案二 方案五 軍品高技術(shù)、大投入民品第二選擇 第一選擇 第一選擇航空軍品航空產(chǎn)品航空民品第三選擇普通業(yè)民品 企業(yè)市場(chǎng)第三產(chǎn)業(yè) 以服務(wù)為主的產(chǎn)品第四選擇成飛集團(tuán)長(zhǎng)期處于軍工產(chǎn)品的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制之下，對(duì)于需要高度市場(chǎng)反應(yīng)能力和零售渠道管理的面向最終消費(fèi)者的零售行業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)不足，因而并不適合進(jìn)入無關(guān)多元化或縱向一體化 (原材料生產(chǎn)等 )領(lǐng)域。組織結(jié)構(gòu)需要變革的征兆有：q組織機(jī)構(gòu)本身病癥的顯露，如決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，機(jī)構(gòu)臃腫，職責(zé)重疊，管理幅度過大，扯皮增多，人事糾紛增多，管理效率下降等。方式一方式二總經(jīng)理副總經(jīng)理處長(zhǎng)副處長(zhǎng)科長(zhǎng)副科長(zhǎng)員工?管理層級(jí)過多容易導(dǎo)致指揮鏈過長(zhǎng)，決策反應(yīng)速度過慢，信息傳遞失真，同時(shí)很容易產(chǎn)生多頭指揮。計(jì)劃內(nèi)資金審批原流程計(jì)劃內(nèi)資金審批改進(jìn)流程組織效率僅憑職責(zé)的清晰劃分是不夠的，對(duì)流程的結(jié)果負(fù)責(zé)才是關(guān)鍵，需要明確結(jié)果的責(zé)任人，并對(duì)其考核崗位B對(duì)流程負(fù)責(zé)對(duì)部門負(fù)責(zé)崗位C崗位A崗位B崗位C崗位A等待上級(jí)職責(zé)要求業(yè)績(jī)要求完成本職上級(jí)輸出索取信息等待 輸出要求反饋職責(zé)要求業(yè)績(jī)要求完成本職拉動(dòng)推動(dòng)上下環(huán)節(jié)特點(diǎn)：被動(dòng)完成規(guī)定工作，不關(guān)心前后環(huán)節(jié)僅僅對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，只考慮完成與否，不關(guān)注最終結(jié)果導(dǎo)讀戰(zhàn)略選擇組織效率組織控制全面管理診斷企業(yè)文化 建議方案計(jì)劃系統(tǒng)財(cái)務(wù)審計(jì)法律人力資源研發(fā)與技術(shù)生產(chǎn)系統(tǒng)三產(chǎn)及民品采購(gòu)系統(tǒng)質(zhì)量系統(tǒng)行政后勤制度保障年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃公司計(jì)劃平衡計(jì)劃與預(yù)算計(jì)劃執(zhí)行問題 建議?主要依靠慣例和臨時(shí)協(xié)調(diào)，無計(jì)劃管理制度?停留在生產(chǎn)計(jì)劃層面?計(jì)劃主要是自上而下，未對(duì)二級(jí)計(jì)劃進(jìn)行整體平衡?計(jì)劃工作與財(cái)務(wù)預(yù)算脫節(jié)，使計(jì)劃無根可依?人為干預(yù)較多，計(jì)劃執(zhí)行不嚴(yán)肅?進(jìn)行計(jì)劃管理制度的規(guī)范化，明確各部門職責(zé)與工作流程?加強(qiáng)營(yíng)銷工作，建立獨(dú)立的市場(chǎng)部門?計(jì)劃處應(yīng)負(fù)起對(duì)公司各計(jì)劃單元進(jìn)行平衡的責(zé)任?加強(qiáng)公司預(yù)算工作，使計(jì)劃與預(yù)算緊密銜接?規(guī)范相關(guān)制度，減少人為影響計(jì)劃系統(tǒng)主要問題2023年年底綜合評(píng)價(jià)時(shí)計(jì)劃處由于發(fā)文出錯(cuò)排在后 20名之內(nèi)，而當(dāng)年部門重點(diǎn)工作卻未考核，表明公司的考核工作實(shí)際沒有到位單位 管理任務(wù)工作質(zhì)量費(fèi)用 安全 管理工作臨時(shí)任務(wù)精神文明建設(shè)合計(jì)（ 100分）備注計(jì)劃處 30 10 10 20 10 0 發(fā)文出錯(cuò)總冶金師室30 發(fā)生嚴(yán)重質(zhì)量問題（否決系數(shù) )2023年