【正文】 行動表示感謝；酬謝是指用金錢、禮物等表示謝意。 2，外在公平性：也是外在競爭性，同行業(yè)類似崗位收入標準的調查對員工 工作的去留有一定的影響，因此需要定期進行薪酬調查保持薪酬政策 外在競爭性要求：企業(yè)依據(jù)戰(zhàn)略提供具有競爭力的外在薪酬，以吸引和留住 員工（核心員工），同時設計個性化薪酬體現(xiàn)其意圖 薪酬設計體現(xiàn)相對公平與激勵，體現(xiàn)責任激勵，能力激勵，業(yè)績激勵，貢獻 大小不同，收入不同，高風險高收益，低風險低收益 薪酬標準的設定要解決投入與產(chǎn)出的矛盾，高薪可以吸引優(yōu)秀人才，但是不 能發(fā)揮作用時，也是資源的浪費，企業(yè)需進行人工成本的核算，將其控制在 一定的范圍內 薪酬制度必須遵守國家法令法規(guī)，對于國家制定的強制性要求，必須遵守 也是體現(xiàn)企業(yè)社會責任的一方面。 Ⅰ 、 定模式 在相同的情況下簡單地選擇已認識的事物， 在一定模式指導下解決問題 。 43% 50% 57% 66% 76% 87% H 抽象界定： 具有極大創(chuàng)造性 ， 需要把握商業(yè)領域 。 在內部工作標準指導下 ， 工作程序上需要一定的靈活把握 。 因素 技能 腦力 體力 責任 工作條件 崗位 因素序 因素薪 因素序 因素薪 因素序 因素薪 因素序 因素薪 因素序 因素薪 裝配 8 447 設計 1 956 生產(chǎn) 9 340 運輸 13 239 勤務 12 221 銷售 11 200 選定關鍵崗位，并按照付酬 要素進行分別排序 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定付酬因素 權重和導向，分解薪酬值 依據(jù)薪酬值，因素序列制成 左表 待評崗位分別進行排序計薪 93 評分法 評分法是目前薪酬設計中使用最廣泛的一種工作評價，也是一種相對量化的評價方法，大小企 業(yè)都能采用。 帶薪休假 社會保險 股權是一種長期 激勵的手段，企 業(yè)可以通過這種 形式讓員工為企 業(yè)長期利潤最大 化而努力 帶薪休假 70 薪酬的功能 對員工個體 對組織企業(yè) 對社會和宏觀 維持和保障功能 激勵的功能 保值功能 增值功能 勞動力資源再 配置 與合理的流動 薪酬管理的目標： 1，建立穩(wěn)定的員工隊伍，吸引高素質的人才 2，激發(fā)員工的工作熱情，創(chuàng)造高績效 3，努力實現(xiàn)組織目標和員工個人發(fā)展目標的協(xié)調 71 案例：核心薪酬分配理念：業(yè)績付薪，能力付薪，責任付薪 薪酬管理制度的制定原則：遵循以業(yè)績、能力和責任作為付薪依據(jù)的原則。 體現(xiàn) 崗位價值 實現(xiàn)組織 和個人雙贏 蛋糕越做越大 體現(xiàn)公平 鼓勵多勞多得 影響績效的行為 內在激勵 外在激勵 精神激勵 物質激勵 內部約束 * 外部約束 約束機制： 激勵機制： 獎金激勵 風險承包激勵 年薪制激勵 股權激勵 福利激勵 目標激勵 情感激勵 道德激勵 市場激勵 競爭激勵 職位（地位）激勵 產(chǎn)權約束 目標約束 紀律約束 道德約束 文化約束 市場約束 法律、法規(guī)約束 政策約束 激勵性約束 輿論約束 企業(yè)激勵約束結構 建立有序激勵與約束的管理體系 收入結構 與標準 發(fā)放辦法 考評指標 組織及 人員配置方式 勞資契約 文化建設 體 現(xiàn) 在 需要 努力 績效 結果 滿意度 環(huán)節(jié) 1 需要 努力 環(huán)節(jié) 2 努力 績效 環(huán)節(jié) 3 績效 結果 環(huán)節(jié) 4 結果 滿意度 ?早期 科學管理 霍桑實驗 ?需要層次理論 ?雙因素理論 ?ERG理論 ?管理需求理論 ?期望理論 ?目標設置理論 ?認知理論 ?公平理論 ?組織行為矯正理論 激勵的目的 1 施與影響和干預的環(huán)節(jié) 激勵的目 的 2 激勵研究的關鍵點： 激勵模型與激勵理論的聯(lián)系 激勵的作用 改善績效 提升能力 提高效率 承擔責任 激勵能否起到效果？ 69 薪酬定義與組成 薪酬是對人力資源的成本與吸引 /保持員工的需要之間進行權衡的結果，是企業(yè)從人 力資本投資和激勵機制的角度出發(fā)為員工提供之有形的與無形的酬勞總和。 明確企業(yè)倡導什么，反對什么。 這些產(chǎn)生增量部分的內容，與物質資本一樣， 具有投資產(chǎn)生效益的作用因此命名為人力資本 人力資本內涵 增量價值 知識 經(jīng)驗 技能 成果 共擔風險 剩余責任 勞動密集型企業(yè) 資本密集型企業(yè) 技術密集型企業(yè) 基于價值鏈一體化分配理念：誰創(chuàng)造價值大，誰分配多 價值創(chuàng)造 價值評價 價值分配 創(chuàng)造要素的價值定位 l 誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值， 價值創(chuàng)造理念的整合 l 知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是 企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要 素。即總結上一績效周期內的工作，評估績效結果與績效標準之間的差距，從而界定下屬的業(yè)績達成情況，并在面談中就評估結果與下屬進行溝通： 目的二，改善業(yè)績。 力爭我們的產(chǎn)品在新世紀打入國際市場。 ?考核目標 組織的正常期望 設立依據(jù) 項目目標一般都有三個：最低目標、最高目標和考核指標。 出現(xiàn)這個數(shù)值時，組織績效將會受到較大的損害。 產(chǎn)能分析報表 標準作業(yè)指導書 見證 ……. 提高產(chǎn)能 編寫 SOP文件 職責 2 1 如： IE（工業(yè)工程師） …… 產(chǎn)能提高的程度 《 標準作業(yè)指導書 》 的編寫 考核項目 2 1 IE的崗位說明書與考核項目的提取 舉例說明： 首先確定工作方向，確定指標和目標 一 般通用績效指標評價的緯度 質量 數(shù)量 成本 時間 績效結果通過四個方面考慮形成指標 數(shù)量 產(chǎn)量，銷售額 投訴次數(shù) 接聽電話數(shù)量 發(fā)射衛(wèi)星次數(shù) /個數(shù) 違章次數(shù) 拜訪客戶次數(shù) 產(chǎn)品線寬度 成本 利潤率 成本費用 人工成本 實際費用 預算費用 每小時費用 人均勞動生產(chǎn)率 質量 合格產(chǎn)品數(shù)量 差錯率 違規(guī)率 合格率 投訴率 平整度 員工滿意度，服務滿意率 時限 及時率 截至 2023年 3月份前 2月 4日 —— 3月 4日期間 中午 12點前提交 中午 12點前完成 (質量符合要求） 下午 15： 00之前 經(jīng)過實踐和總結的目標定義 —— SMART 心理與意識 生理與資源 定性與定量 效果與效率 個人愿意干 經(jīng)過努力可以 實現(xiàn)的，而非 天方夜談 定量為主，定性 為輔助 有時間節(jié)點為界 定條件的 S—— SPECIFIC 明確 M—— MEASURABLE 可衡量 A—— ATTAINABLE 具有挑戰(zhàn)性 R—— REALISTIC 現(xiàn)實 T—— TIME 時限 SMART原則 考核指標 最低目標 四大目的 最高目標 最低目標指的是組織的最低期望，出現(xiàn)這個數(shù)據(jù)時組織績效將會受到較大損害 考核指標指的是組織的正常期望值，并且 70％的人通過正常努力可以達到的值?！比祟惤M織的產(chǎn)生，正是人類希望實現(xiàn)自身目標的結果。而目標是血肉，是 “活動”的血液，是可變化調整的。伊力一切維奇將績效管理定義為 :高管層、 經(jīng)理層 和主管層使員工績效與公司目標相互溝通的過程，績效管理是一個持續(xù)交流的過程 ,該過程由員工和其直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成 ,協(xié)議中對未來工作達成 明確目標 和理解 ,并將可能受益的組織和管理及員工都融人到績效管理的系統(tǒng)中來。 組織績效實現(xiàn)應在個人績效實現(xiàn)的基礎上，但是個人績效的實現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的。組織績效實現(xiàn)應在個人績效實現(xiàn)的基礎上，但是個人績效的實現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現(xiàn)了。如果組織的 績效 按一定的邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現(xiàn)了。 摩托羅拉給出的定義是 :績效管理是一個不斷進行的溝通過程 .績效溝通的位置突顯 .他們認為 ,溝通貫穿績效管理的整個過程 ,不僅僅是年終的考核溝通 ,而是強調全年的溝通和全通道的溝通。 聯(lián)系是指，使命是組織“最終、最高的目標”，是終極目標，所以短期之內一般很難實現(xiàn)，是個必須一直努力向前的大方向，是永遠的未完成式。通過有效的管理，人們得以將自身的目標轉化成具體的行動。 ?最高目標指的是現(xiàn)實中可能實現(xiàn)的目標，但難度非常大； ?設立最高目標是為了讓員工有一種突破的感覺、不一樣的感覺； ?設立最高目標是派發(fā)獎金的基礎。當績效結果低于這個數(shù)據(jù)時，該項考核得分為 0。 確定三個指標各有自己的作用，綜合在一起可以發(fā)揮更大的作用。 我們準備 大幅度提高 我們的生產(chǎn)能力。即結合上一個績效周期內下屬的業(yè)績達成情況，展望下一個績效周期，提出改善績效的策略和新的績效標準： 目的三，提供指導。 2 ： 8 原則 l 依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻 序排 評價機制與工具 l 以素質模型為核心的潛 能評價系統(tǒng) l 以任職資格為核心的職 業(yè)化行為評價系統(tǒng) l 以 KPI 指標為核心的績效 考核系統(tǒng) l 以經(jīng)營研討及中期述職 報告為核心的績效改進 系統(tǒng) l 以提高管理者人力資源 管理責任的績效管理循 環(huán)系統(tǒng) 分配機制與形式 l l l l l l l （價值實現(xiàn)與價值增值） 傳統(tǒng)積淀 企業(yè)決 策層人性假設 關 鍵 人 風 格 人力資源管理模式 企業(yè)命運 環(huán)境沖擊 員工行為心理表現(xiàn) 企業(yè)命運與人力資源管理的關系圖 反 饋 認識人 =管理人 重要觀點 企業(yè)是人力資本和物質資本的合作契約 人力資本與物質資本的談判力變化導致人力資本分享與激勵約束機制變化 即便是股份制合作，合作的本質不是“資合”而是“人合” 不同的責任風險下的人力資本在分享模式和股權使用上差異很大 衡量人力資本與物質資本的價值的方法：看誰的退出成本影響最大 企業(yè)激勵機制設計設計的控制 激勵機制的對象和目標 對策行為 現(xiàn)代企業(yè)制度 激勵機制設計目標 隱蔽信息 （不利選擇） 激勵機制 如何讓人說“真話” 隱蔽行動 (道德風險） 如何讓人不“偷懶” 委托－代理結果 委托人和代理人之間的信息不對稱，造成代理人的一些行為對于委托人不知道；或者委托人需要獲得代理人掌握的一些信息，可能成本又會太高。 l支持企業(yè)戰(zhàn)略實施。 薪，薪水，又稱薪金、薪資，即工資，包括獎金。薪酬的支付要以業(yè)績?yōu)閷颍阅芰閷蚝鸵载熑螢閷?。它與分類套級法相同之處在于不做崗位之間的相互比較，而是結合企業(yè)特點開發(fā) 出一套工作比較評價標準尺，與分類套級法不同在與不是對待各級崗位作出總體評價，而是找 出所有崗位共同包含的付酬“因素” 而這些付酬因素選擇可以結合企業(yè)本身特點使用，形成“分值－工資”的轉化過程。 16% 19% 22% 25% 29% 33% 38%