【正文】 摘自 ——羅伯特 ?K?伯恩斯博士芝加哥大學企業(yè)關(guān)系中心的創(chuàng)建者和領(lǐng)導者環(huán)境管理的幾個關(guān)鍵要素 資源？目標？過 游戲啟示：改變情勢之前先改變自己。管理的目的管理致力于改善員工和組織的表現(xiàn)和績效，學習管理就從考察員工的表現(xiàn)和績效開始。他們并不僅僅滿足于分配任務(wù)和責任，他們會繞過助手而親自檢查一些細節(jié)。由于他們遇見了問題并且吸收了其他人參加計劃工作因此所有團隊成員都知道團隊現(xiàn)在趕什么，并且進行的行動。成功的管理者支持——工作必須很好地而且按時完成，他對員工在這方面決不心軟?！?摘自《職業(yè)經(jīng)理人常犯的 11種錯誤 》ofRoleR請告訴我你過去的一個例子：你組織一些人完成了一項預定的任務(wù)基于行為的結(jié)構(gòu)化面試方法 :了解自己的員工n 望 ：觀察員工的工作；n 問 ：面對面交談提問了解員工對工作的認知程度以及內(nèi)心世界；n 聞 ：聽員工分析工作和改善工作的計劃；n 切 ：接觸員工的工作，并提出自己的參考意見。? 征得對目標的認同。員工上崗培訓 1. 說給他聽2. 做給他看3. 說給我聽4. 做給我看5. 對做的結(jié)果給予適當?shù)幕仞亞T工狀況與管理框架 有意愿無指導 訓練 授權(quán)清理或忠告督導 忠告或清理低 能力 中 高根據(jù)意愿和技能進行管理指導的三個階段n 做給他看 ：展示工作，讓員工觀察并回答員工的提問；n 一起做做看 ：帶領(lǐng)員工一起完成一項任務(wù)，并確保員工對工作有了充分的理解；n 做給我看 ：讓員工獨立開展工作，在需要時給予指點。 有什么資源可利用 ?如何正確授權(quán)指南 2n 提供支持216。 你尋求什么結(jié)果 ?如何正確授權(quán)指南 3員工狀態(tài)分析及管理計劃表 員工姓名 狀態(tài)描述 對策類型 具體措施留意員工的 “滿意度 ”n 知識、技巧、態(tài)度是影響工作進行的三個重要因素，其中態(tài)度尤其扮演著帶動的角色。分析目標：?挑戰(zhàn)性?時間限制?可衡量性?提供反饋機制步驟三制訂行動計劃?給目標命名?確定障礙?設(shè)置期限?制訂報告程序?建立衡量績效的標準?確定所需的資源和支持?規(guī)劃第一個步驟和行動幫助員工指定改善行動計劃表n 我的目的：n 我的價值觀：我的目標 需要的支持與資源行動計劃 衡量標準 時間 評估記錄建立有效的反饋機制?你是否害怕給員工提供反饋？為什么？?你多長時間給員工提供反饋？?員工對你的反饋是否感到是某種威脅或恐嚇？有效的反饋模型 準備會談明確績效的不足之處（判斷它是習慣性的、典型的、還是突發(fā)性的）和應(yīng)有的工作技能溝通影響個人和組織提供反饋數(shù)據(jù)平衡正面和負面的反饋分析績效不佳或良好的原因：技巧、知識、信心和過程等邀請員工評價自身的績效問題能解決嗎？績效如何得到進一步的提高？請求允許提出解決方法 設(shè)定目標和行動計劃后續(xù)程序指導、評價、進一步反饋建設(shè)性談話的 10要素1. 保證私下進行，以保守秘密，取得信任。7. 根據(jù)具體細節(jié)確定事實，不要泛泛而談。特殊成就為，不針對個人。強高部屬的能力?行動前等候（聽旨）?先請示再行動（問斬）?先建議再行動（先奏后斬）?先行動再立即匯報（先斬后奏）?先行動再例行匯報?行動后定期匯報（斬而不奏） 授權(quán)到底有哪些好處呢？252。不授權(quán)有哪些弊端呢？一統(tǒng)即死，效率不高。?委派工作??如果你同意部屬所設(shè)定的成果目標，則應(yīng)鼓勵部屬按照他們自己的方法去進行任務(wù)。如果未能達成預期成果，則應(yīng)檢討。你應(yīng)確使每一個有關(guān)的成員都能從經(jīng)驗中學到教訓。?部屬去干。練 ?若熱情不夠，則考慮能否激勵其工作能力練 2. 收集與問題有關(guān)的信息資料。增值與成長了解企業(yè)所處的環(huán)境 你的企業(yè)政府方面*法規(guī)*稅收政策*法律系統(tǒng)文化方面*外觀*社會問題*生活方式經(jīng)濟方面*利率*通貨膨脹*貨幣價值技術(shù)方面*發(fā)明*采用*生命周期了解企業(yè)所處的行業(yè) 你的企業(yè)系*供應(yīng)商*顧客*分銷商場*市場的大小*市場的發(fā)展*產(chǎn)品選擇*產(chǎn)品替代行業(yè)分析之五力模型 本企業(yè)VS競爭對手潛在進入者替代品賣者買者國外對手、壟斷行業(yè)、跨國公司、房地產(chǎn)轉(zhuǎn)型滲入。什么是價值管理？ 價值管理是使公司的管理人員集中于公司有效戰(zhàn)略的制定，提高管理人員的凝聚力，使戰(zhàn)略得到有效執(zhí)行，獲得更高價值的思想和一條途徑。VBM全程示意圖 闡述戰(zhàn)略 ①由于“押注 ”還是由于“行程 ”？精練行動 ⑤證實戰(zhàn)略 ⑥機遇 驅(qū)動力戰(zhàn)略選擇方案戰(zhàn)略決策愿景；核心能力市場預測；競爭分析形成收益與資本規(guī)劃 ②人力資源管理 ③績效衡量 ④滿足期望了嗎？YN“押注 ”“行程 ”① 闡述戰(zhàn)略n 重點：理解n 目標：n *理解企業(yè)核心戰(zhàn)略并反映在一個商業(yè)模型中 n *保證在戰(zhàn)略意圖上達成一致n 關(guān)鍵輸入：n 有關(guān)戰(zhàn)略意圖的各種條件n 對價值創(chuàng)造機會的初始看法n 關(guān)鍵輸出：n 認可的 商業(yè)模型n 認可的價值創(chuàng)造機會n 平衡記分卡 表明的公司績效衡量標準n 董事會的認同n 戰(zhàn)略溝通n 步驟 /工具n 戰(zhàn)略研討會n 行業(yè)分析之五力模式n 價值鏈分析模型n 戰(zhàn)略優(yōu)勢來源與戰(zhàn)略基礎(chǔ)模型n SWOT分析n 事業(yè)層次的三個通用戰(zhàn)略n 競爭戰(zhàn)略構(gòu)成要素與具體戰(zhàn)略決策模型n 顧客滿意度模型② 形成收益和資本規(guī)劃n 重點：規(guī)劃與實施n 目標： 把過程 ① 的輸出轉(zhuǎn)換成具體的計劃n 關(guān)鍵輸入n 過程 ① 的輸出n 業(yè)務(wù)知識n 對資本預算技巧和程序的計劃指導n 關(guān)鍵輸出n 和平衡記分卡相聯(lián)系的收益和資本支出計劃n 被認可計劃的執(zhí)行n 步驟 /工具n 零基預算n 經(jīng)濟利潤樹③ 人力資源管理n 重點：將企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源方略結(jié)合起來n 目標：通過員工實現(xiàn)戰(zhàn)略n 關(guān)鍵輸入n 目標和戰(zhàn)略類型n 企業(yè)能力分析 —不同的戰(zhàn)略需要不同的核心能力n 對員工的要求 —企業(yè)文化、員工技能、員工對貢獻的承諾n 員工對公司的期望n 關(guān)鍵輸出n 員工戰(zhàn)略n 期望的企業(yè)內(nèi)部關(guān)系n 管理措施：員工招募、組織結(jié)構(gòu)、員工培訓、績效指標、新酬機制n 有效的人力資源管理：情感融入、績效管理n 步驟 /工具n IBR模型④ 績效衡量n 重點：衡量評估n 目標： 根據(jù)認可的計劃和預期來考評和管理績效n 關(guān)鍵輸入n 分期引入過程 ② 的輸出n 董事會議事日程n 關(guān)鍵輸出n 董事會的決定和認可的行動n 會議備忘錄n 聯(lián)合決定n 步驟 /工具n 經(jīng)營審查會議n 業(yè)績報告⑤ 精練行動n 重點：重新做n 目標：n 在營運和資本計劃方面做策略性的改變n 為達到合意的績效主動管理業(yè)務(wù)n 關(guān)鍵輸入： 過程 ③ 的輸出n 關(guān)鍵輸出： 已經(jīng)得到認可的營運層面上變化的實施和整合⑥ 證實戰(zhàn)略n 重點：重新確認n 目標：對基本戰(zhàn)略提出挑戰(zhàn)n 關(guān)鍵輸入：n 過程 ③ 的輸出n 重新進行戰(zhàn)略選擇n 關(guān)鍵輸出：n 一個確定的戰(zhàn)略選擇n 一個重新修正的戰(zhàn)略形成過程 /規(guī)劃企業(yè)類型與核心能力分析 類型 基本特征 企業(yè)能力生產(chǎn)型致力于不斷創(chuàng)造新產(chǎn)品。價廉物美的電動汽車有巨大的市場；將在 35年后成為大眾化產(chǎn)品?，F(xiàn)場練習： 公司大拼盤n 全體人員分成三個組： A、 B、 C（ 5~6人 /組）n 工具：彩筆 1盒：白紙若干張n 任務(wù)：n A組描繪公司的遠景， B組描繪公司的現(xiàn)狀， C組描繪公司的發(fā)展歷程。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利167。 客戶面指標衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率客戶面：結(jié)果性指標過程性指標財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標平衡記分卡 的四個層面內(nèi)部營運面：167。 學習和成長面指標涉及 1)員工的能力、 2) 信息系統(tǒng)的能力、 3) 激勵、授權(quán)與相互配合結(jié)果性指標過程性指標財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標平衡記分卡 的四個層面績效指標的特點和原則特點167。 Measurable 可以衡量的167。反映了企業(yè)所期望達到的目標167。n 客戶：項目交付成果的使用者。6. 使所有項目目標和活動得以生動形象地交流溝通。8. 確保項目得到明確的認可。n 項目經(jīng)理：對保證按時、按照預算、按照工作范圍以及按所要求的性能水平完成項目全面負責的人。在關(guān)鍵成功因素的基礎(chǔ)上應(yīng)當確認關(guān)鍵績效指標。 Result oriented 有結(jié)果導向性的167。 有長期和短期的167。 內(nèi)部運營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務(wù)目標影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心167。167。n 業(yè)績衡量需要反映公司的經(jīng)營戰(zhàn)略并使管理者的注意力集中在能夠創(chuàng)造價值的決策上。擁有電動汽車的核心部位電池的先進技術(shù)。一致地使用服務(wù)型提供個性化的方案以滿足顧客的獨特要求，或提供遠遠超過競爭對手的特別服務(wù)。n 從理論上講，對價值的量化是基于我們對一系列因素的看法。誰在買 ？*地理位置*形象*生活方式*個性新品開發(fā)、概念車型、節(jié)能車型、豪華車。結(jié) （問題的描述）3. 識別產(chǎn)生問題的多種可能性，挑出最可能的那些原因。主管會遇到什么樣的問題？216。該部屬對此是否有工作熱情，是否自信？到發(fā)展，在這項工作中得到鍛煉提高。?如果部屬做的不那么好，我也可邊授權(quán)邊加強輔導，這得到延伸了。你應(yīng)自行承擔責任。?隨時準備提供給部屬建議及鼓勵。部屬工作?上有政策，下有對策。?本人生產(chǎn)力可得到延伸252。n “是否應(yīng)該這樣？ …”—— 簡單地提出技術(shù)性建議。后續(xù)工作重新回顧下屬的工作。9. 確定需要改變的行為，通過改變行為來促成態(tài)度的改變。3. 排除干擾，或為此提前道歉。?營造樂于負責的環(huán)境。 鼓勵獨立216。督導的五個技巧n 把握時機提出討論；n 直率地指出問題；n 主動地向?qū)Ψ秸f明談話的原因；n 緊扣主題，只講你贊成的事情；n 有人情味。? 如果任務(wù)很大，那就確立階段性的小目標，并且以相應(yīng)的時間來劃分。知識能力自我管理、理解能力、核心業(yè)務(wù)、創(chuàng)新突破、表達能力、協(xié)調(diào)能力、承受能力潛力 發(fā)展能力、業(yè)務(wù)潛力、管理潛力、發(fā)展程序表現(xiàn) 責任心、主動性、協(xié)作精神、時間觀念、嚴謹作風、親和力、紀律性清晰地定義員工的工作?無法充分和準確地對工作進行定義，這是績效管理問題產(chǎn)生的最常見的原因。behavior.收集應(yīng)聘者過去的 STARs.S/T： 情形和任務(wù)A： 行動R： 結(jié)果S/TA R管理員工的績效分析職位的素質(zhì)維度 素質(zhì)維度知識 /技能K/S能力A動機M如何找出某個職位的素質(zhì)維度？三、怎樣做優(yōu)秀的管理者三、怎樣做優(yōu)秀的管理者設(shè)立績效目標框架 企業(yè)戰(zhàn)略 經(jīng)營理念 績效來源?部門業(yè)務(wù)重點目標與 KPI?崗位職責與 PI?業(yè)務(wù)流程的目標績效指標數(shù)量成本質(zhì)量時間衡量原則