【正文】 不適或有私事時(shí) 能夠在可能違背公司薪酬制度的情況下 根據(jù)本部門銷售情況確定員工的薪資水平 能聽取銷售人員的意見與合理化建議 根據(jù)銷售部的實(shí)際情況，能夠制定并修改 本部門嚴(yán)格的規(guī)章制度（在可能引起不滿 的情況下） 能收回對(duì)某人的承諾。 成對(duì)比較法 120 A B C D E F 排序 A 0 + + + + + 6 B _ 0 + + _ + 5 C _ _ 0 _ + 4 D _ _ + 0 _ + 3 E _ + + + 0 + 2 F _ _ _ _ _ 0 1 匯總 5 1 +3 +1 3 +5 縱列員工與橫列員工對(duì)比，優(yōu)者 劃 “ +”，差者劃“ — ” 成對(duì)比較法 121 行為導(dǎo)向型客觀考評(píng)是利用各種技術(shù) ， 對(duì)員工的工作行為加以界定 ， 然后根據(jù)員工在多大程度上顯示出了這些行為作出評(píng)價(jià) 。它按照一定的比例，把員工強(qiáng)制分布到各個(gè)類別中，一般分五類。有時(shí)為了提高其精度，也可以將工作內(nèi)容作出適當(dāng)分解，分項(xiàng)按照優(yōu)良的順序排列，再求總平均的次序數(shù)，作為績效考評(píng)的最后結(jié)果。 注意： ?不能用解決發(fā)展問題的方法來處理管理問題。 ? 激勵(lì)分析角度 ? 員工態(tài)度問題，分析員工是否對(duì)于職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明確，或者存在其他破壞員工工作的任何事情 ? 組織或主管的激勵(lì)手段：判斷員工出色的績效表現(xiàn)是否會(huì)受到表揚(yáng)；員工出色的績效表現(xiàn)是否給其帶來負(fù)面后果；績效表現(xiàn)差的員工是否也會(huì)獲得某種好處；員工對(duì)他們的績效的質(zhì)量是否清楚 ? 如果激勵(lì)因素是問題之關(guān)鍵所在，則應(yīng)增加正面的、肯定的激勵(lì)措施，充分調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，盡快消除員工對(duì)于極力措施的疑問和不滿，促使員工績效的達(dá)成，激勵(lì)問題絕不能夠用培訓(xùn)來解決。 101 績效改進(jìn)的方法 績效改進(jìn)就是確認(rèn)組織或員工工作績效的不足和差距，查明產(chǎn)生的原因，制訂并實(shí)施有針對(duì)性的改進(jìn)計(jì)劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過程。 ?有效的信息反饋應(yīng)具有主動(dòng)性。改進(jìn)計(jì)劃要求具有實(shí)際性、時(shí)間性、具體性的特征。 ?面談要點(diǎn)。 （ A） 允許員工對(duì)績效考評(píng)系統(tǒng)提出異議 ,就自己關(guān)心的事件發(fā)表看法 （ B） 監(jiān)督各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)者有效的組織員工的績效考評(píng)工作 （ C） 給考評(píng)者一定約束和壓力 ,使他們慎重從事 （ D） 減少矛盾和沖突 ,防患于未然 答案： A、 C、 D 87 多選題 : 考評(píng)階段關(guān)系到整體績效管理系統(tǒng)運(yùn)行的質(zhì)量和效果 ,也涉及到員工當(dāng)前和長遠(yuǎn)的利益 ,需從以下方面做好考評(píng)的組織實(shí)施工作 ( )。 A、反饋考核結(jié)果； B、挖掘員工潛能； C、分析存在的問題； D、改進(jìn)和提高績效； 答案： D 下冊(cè) P144 79 單選題 在績效管理的各個(gè)階段，（）應(yīng)當(dāng)始終是管理者關(guān)注的中心和焦點(diǎn)。發(fā)現(xiàn)員工特點(diǎn)使個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展結(jié)合起來。及時(shí)反映企業(yè)硬件、軟件各個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)際運(yùn)營情況； ?導(dǎo)向功能。 工作態(tài)度上的落后分子，須參加公司適應(yīng)性再培訓(xùn)，到生產(chǎn)部門接受文化，重塑自我。 ?提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時(shí)期。這個(gè)環(huán)節(jié)是非常重要的，績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的技能水平。如以年資、熱心程度、整潔等非關(guān)鍵因素作為考核標(biāo)準(zhǔn)，或以個(gè)人主觀觀點(diǎn)，代替客觀標(biāo)準(zhǔn)（記錄、工作成果等）作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 ?極端傾向。 ?暈輪效應(yīng)。 ? 及時(shí)有效的溝通有助于主管客觀公正地評(píng)價(jià)下屬的工作績效。 工作程序的確定。 市場(chǎng)占有率、銷售額、利潤 市場(chǎng)占有率提高10% 銷售目標(biāo) 為了完成北方地區(qū)的銷售任務(wù) ， 制定銷售計(jì)劃 ， 合理調(diào)動(dòng)資源 ， 嚴(yán)格控制價(jià)格體系 ，監(jiān)督完成銷售任務(wù) 。 效果主導(dǎo)型： 考評(píng)的內(nèi)容以考評(píng)工作效果為主，適合于生產(chǎn)操作等崗位，但是具有短期性和表現(xiàn)性的缺點(diǎn)。 ?根據(jù)績效管理的結(jié)果，制定相應(yīng)的人力資源開發(fā)計(jì)劃，并提出相應(yīng)的人力資源管理決策。 ? 組織目標(biāo)的分解。 ? 績效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成。 ? 缺陷 ? 許多工作后果并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的； ? 工作執(zhí)行者執(zhí)行任務(wù)的機(jī)會(huì)也不平等； ? 過分強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)致追求短期效益； “績效” = “結(jié)果”或“產(chǎn)出” 8 ? “績效是與一個(gè)人在其工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為。（上冊(cè) P229 ） 12 績效管理是指管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)，并協(xié)助員工成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法。 ? 組織需要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成的各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作情況。 ?宣傳企業(yè)員工的績效管理制度，說明貫徹該項(xiàng)制度的重要意義、目的、方法與要求。 工作標(biāo)準(zhǔn)是衡量工作結(jié)果的關(guān)鍵 ， 一般應(yīng)包括工作內(nèi)容和工作質(zhì)量兩方面內(nèi)容 。 應(yīng)負(fù)責(zé)任依附于崗位 ， 相對(duì)比較穩(wěn)定 ， 除非職位本身從根本上發(fā)生了變化 。 3） 動(dòng)態(tài)性 即員工的績效隨著時(shí)間的推移會(huì)發(fā)生變化，績效差的可能改進(jìn)轉(zhuǎn)好，績效好的也可能退步變差，因此管理者切不可憑一時(shí)印象，以僵化的觀點(diǎn)看待員工的績效。 ?詳細(xì)記錄事件發(fā)生的時(shí)間地點(diǎn)以及參與者 ?所采集的材料在描述員工的行為時(shí) ， 應(yīng)盡可能對(duì)行為過程 、 行為的環(huán)境和行為的結(jié)果做出說明 ?匯集并整理原始記錄 ?做好原始記錄的保密工作 48 目標(biāo)第一 監(jiān)督第三 指導(dǎo)第四 計(jì)劃第二 員工 主管 反饋溝通 反饋溝通 員工 主管 反饋求助 反饋指導(dǎo) 員工 主管 反饋說明 反饋糾偏 員工 主管 反饋改進(jìn) 反饋鼓勵(lì) 績效管理強(qiáng)調(diào)員工與主管的共同參與，強(qiáng)調(diào)員工與主管之間形成績效伙伴關(guān)系，共同完成績效目標(biāo)的過程。 50 績效溝通的方式 ? 正式溝通 ? 定期書面報(bào)告，如月 /季總結(jié)等 ? 一對(duì)一正式會(huì)談 ? 定期的有經(jīng)理參加的會(huì)議，如月 /季 /年度例會(huì) ? 非正式溝通 51 績效管理的考評(píng)階段 提高績效考評(píng)的準(zhǔn)確性 通?？冃гu(píng)價(jià)的誤區(qū)和解決辦法如下： ?平均趨勢(shì)（中庸之道）。指考核者對(duì)被考核者的評(píng)價(jià)，受到被考核者所屬社會(huì)團(tuán)隊(duì)性質(zhì)的影響。 改進(jìn)辦法：交叉評(píng)估或加大客觀指標(biāo)如財(cái)務(wù)性指標(biāo)的權(quán)重。 54 通常造成考評(píng)失誤的原因： ?考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)缺乏客觀性和準(zhǔn)確性 ?考評(píng)者不能堅(jiān)持原則 ， 隨心所欲 ， 親者寬 ， 疏者嚴(yán) ?觀察不全面 ， 記憶力不好 ?行政程序不合理 、 不完善 ?政治性考慮 ?信息不對(duì)稱，資料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確 55 保證績效考評(píng)的公正性 公司員工績效評(píng)審系統(tǒng)的功能 A． 監(jiān)督各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)者有效地組織員工的績效考評(píng)工作 B． 針對(duì)績效考評(píng)中存在的主要問題進(jìn)行專題研究 ， 提出具體的對(duì)策 C． 對(duì)員工考評(píng)結(jié)果進(jìn)行必要的復(fù)審復(fù)查 ， 確保考評(píng)結(jié)果的公平和公正性 D． 對(duì)存在嚴(yán)重爭(zhēng)議的考評(píng)結(jié)果進(jìn)行調(diào)查甄別 ， 防止誘發(fā)不必要的沖突 56 公司員工申訴系統(tǒng)的功能 企業(yè)應(yīng)建立員工申訴的子系統(tǒng) 。主管需要： ?綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評(píng)價(jià)員工。 考核結(jié)果的反饋 59 考核表格的再檢驗(yàn) ?考核指標(biāo)相關(guān)性的檢驗(yàn) ?考核標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確性的檢驗(yàn) ?考核表格的簡易程度檢驗(yàn) 考核方法的再檢驗(yàn) 主要從成本、適用性、實(shí)用性考慮 60 績效管理的總結(jié)階段 績效管理的總結(jié)階段，不僅是各個(gè)層面進(jìn)行績效面談和溝通，上下級(jí)之間交流績效管理信息，彼此激勵(lì)互動(dòng)的過程，也是對(duì)企業(yè)整體績效管理體系，乃至企業(yè)總體管理狀況和水平進(jìn)行必要的檢測(cè)、評(píng)估和診斷的過程。 ? 職位置換還包括公司有計(jì)劃地將一批優(yōu)秀人才在各種職位間輪換、交流，以培養(yǎng)其全面的才干。 72 對(duì)員工的功能 ： ?激勵(lì)功能。 （ A） 該員工的同事 （ B） 該員工本人 （ C） 該員工的直接主管 （ D） 該員工的最高主管 答案： C 下冊(cè) P138 76 單選題： 在生產(chǎn)企業(yè)中，一線人員宜采用以（）的考評(píng)方法。 （ Ａ ） 總體原因 （ Ｂ ） 個(gè)體原因 （ Ｃ ） 考評(píng)者的原因 （ Ｄ ） 組織或系統(tǒng)的原因 答案： D 84 1 ( )是績效管理的終點(diǎn) ,又是一個(gè)新的績效管理工作循環(huán)的始點(diǎn) 。主管誘導(dǎo)下屬講出對(duì)自身的看法，不宜采取批評(píng)的方法，應(yīng)該雙方平等的方式進(jìn)行討論。就被考核者的工作弱項(xiàng)或升遷等人事調(diào)整進(jìn)行討論，提出相應(yīng)改進(jìn)計(jì)劃。 績效面談的流程 99 有效績效面談的要求（下冊(cè) P155） ?有效的信息反饋應(yīng)具有針對(duì)性。 ? 溝通時(shí)說服員工接受考核多，真正解決問題少。主管就應(yīng)進(jìn)行環(huán)境因素分析，判斷是否存在內(nèi)、外部的障礙導(dǎo)致員工無法完成既定的目標(biāo)。 ? 員工知識(shí)和技能的不足，主要是通過培訓(xùn)來解決，通常采取在職培訓(xùn)和啟發(fā)其自我學(xué)習(xí)的方式 績效差距分析：績效的多因性（續(xù)） 107 差距原因分析與解決 知識(shí) 技能 態(tài)度 外部障礙 有做這方面工作的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)嗎？ 有應(yīng)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能嗎？ 有不可控制的外部障礙嗎？ 有正確的態(tài)度和自信心嗎？ 績效診斷箱 108 舉例： XXX公司某員工績效診斷 知識(shí) ?缺缺乏管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn) ?缺缺乏時(shí)間管理知識(shí) 技能 ?缺缺乏管理技能 ?缺缺乏商業(yè)談判技能 ?分分不出工作優(yōu)先順序 態(tài)度 ?喜喜歡技術(shù)工作，不愿放棄 ?顧考慮管理崗位的不穩(wěn)定性 ?個(gè)個(gè)人發(fā)展方向不明確 外部障礙 ?工工作負(fù)擔(dān)過重 ?屬屬下員工培訓(xùn)不夠 ?外外部用戶的壓力 109 績效問題解決策略 知識(shí) 技能 態(tài)度 外部障礙 解決策略要領(lǐng)： ?如果存在外部障礙，考核者應(yīng)該首先在本人權(quán)限范圍內(nèi)，最大限度地排除它們，或盡可能減少其影響。 （ A） 考評(píng)者與被考評(píng)者事先的準(zhǔn)備程度和被考評(píng)者的臨場(chǎng)狀態(tài) （ B） 雙方提供的數(shù)據(jù)資料的詳實(shí)和準(zhǔn)確程度及績效管理制度的有效程度 （ C） 考評(píng)者與被考評(píng)者事先的準(zhǔn)備程度及雙方提供的數(shù)字資料的詳實(shí)準(zhǔn)確程度 （ D） 雙方提供的數(shù)字資料的詳實(shí)準(zhǔn)確程度及被考評(píng)者的臨場(chǎng)狀態(tài) 答案： C P153 113 單選題： 下列關(guān)于有效的績效反饋信息應(yīng)達(dá)到的要求的敘述 不正確的是 ( )。 選擇排列法 118 強(qiáng)制分布法 強(qiáng)制分布法也稱硬性分布法。 依次類推，經(jīng)過匯總整理，最后求出被考評(píng)者所有考評(píng)要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評(píng)的排序結(jié)果。 123 行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法 行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法也稱行為定位法，行為決定性等級(jí)量表法或行為定位等級(jí)法。它是在關(guān)鍵事件法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。在打分時(shí)，如考評(píng)者認(rèn)為被考評(píng)者的行為表現(xiàn)符合量表中所列出的項(xiàng)目，就做上記號(hào)，如劃“ V”或打“ X”。但是，目標(biāo)管理法沒有在不同部門、不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一的目標(biāo)，難以橫向比較。 評(píng)價(jià)的時(shí)候需要請(qǐng)外部的專家參與，人力、物力耗費(fèi)很高，時(shí)間較長。 2） 基于勝任特征 勝任特征是指能將某一工作 （ 或組織 、 文化 ） 中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn) 平平者區(qū)分開來的個(gè)體潛在的深層次特征 ， 它是工作行為設(shè)計(jì)的依 據(jù) 。 360度反饋評(píng)價(jià)強(qiáng)調(diào)及 時(shí) 、 客觀的反饋 ， 能夠促使被評(píng)價(jià)者正確認(rèn)識(shí)自我 ， 改善行 。 而又很難做到將工作行為指標(biāo)量化 。在此模式中，評(píng)價(jià)者不僅僅是被評(píng)價(jià)者的上級(jí)主管，還可以包括其他與之密切接觸的人員，如同事、下屬、客戶等，同時(shí)包括管理者的自評(píng)。 通常適用于非管理崗位員工 ,衡量所采用的指標(biāo)要具體、合理、明確，要有時(shí)間、空間、數(shù)量、質(zhì)量的約束限制，要規(guī)定完成目標(biāo)的先后順序，保證目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性。 缺點(diǎn)：適用范圍小，需要根據(jù)具體崗位內(nèi)容，設(shè)計(jì)不同的加權(quán)選擇考評(píng)量表。它不是首先確定工作行為處在何種水平上，而是確認(rèn)員工某種行為出現(xiàn)的概率， 它要求評(píng)定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)多少來對(duì)被評(píng)定者打分。 它將關(guān)鍵事件和等級(jí)評(píng)價(jià)有效地結(jié)合在一起，通過一張行為等級(jí)評(píng)價(jià)表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個(gè)績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定特定績效水平，將績效水平按等級(jí)量化，可以使考評(píng)的結(jié)果更有效，更公平。 缺點(diǎn)：費(fèi)事費(fèi)力，不適用于員工數(shù)量多時(shí)。在中間的員工應(yīng)該最多，好的和差的應(yīng)該是少數(shù)。通常由上級(jí)主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)按照優(yōu)劣順序依次排列。態(tài)度問題不解決，一切預(yù)期變化不可能發(fā)生。 績效差距分析：績效的多因性（續(xù)） 105 ? 激勵(lì)因素 ? 如果員工確實(shí)完全能夠達(dá)到預(yù)期的績效水平，但是事實(shí)上沒有達(dá)到，那么，可能