某咨詢中國電信通迅與媒體部項目管理(完整版)
【正文】 rcing talent strategically and cost effectively Process 第一步 資源分配與平衡 用初始進度表預測整個項目的資源需求 第二步 識別資源使用的峰點 第三步 在每一個資源使用高峰期，推遲非關鍵任務 第四步 消除資源使用瓶頸，重新估算 ? 資源平衡主要集中于人員和設備 ? 資源使用開始于初始進度表及工作資源需求 34 ? 風險管理 ? 工作明細結構圖（ WBS） ? 現(xiàn)實的進度表 ? 動態(tài)的精確估算 ? 項目平衡 項目計劃 在項目管理中最大的挑戰(zhàn)在于項目計劃的制定 —— 項目計劃 有助于項目的組織管理 制定計劃的工具 35 動態(tài)的精確估算 遵守以下黃金規(guī)則 ? 使用正確的人來做估算 ? 基于經(jīng)驗進行估算 ? 商議平衡點而非進度 估算技巧 ? 階段性估算 ? 參數(shù)式估算 ? 自下而上地估算 項目支出規(guī)劃 ? 知道什么時候花和知道該花多少一樣重要 ? 一旦估算完項目進度及成本，項目支出規(guī)劃就迎刃而解 建立詳細的預算評估 ? 具體預算的數(shù)據(jù)來源 ? 內(nèi)部人力資源成本 o使用負荷勞動率 o不要遺漏項目人員成本 ? 內(nèi)部設備成本 o估算在項目種使用完的設備成本 o估算在多個項目中使用的設備成本 ? 外部人力資源和設備的成本 ? 材料成本 36 ? 風險管理 ? 工作明細結構圖（ WBS） ? 現(xiàn)實的進度表 ? 動態(tài)的精確估算 ? 項目調(diào)控 項目計劃 在項目管理中最大的挑戰(zhàn)在于項目計劃的制定 —— 項目計劃 有助于項目的組織管理 制定計劃的工具 37 項目調(diào)控 項目層 企業(yè)領導層 業(yè)務部門層 重新估算項目 利用工作進度表改變?nèi)蝿辗峙? 為項目增加人員 使用來自公司內(nèi)部的專家提高工作效率 使用來自公司外部的專家提高工作效率 外包整個項目或者外包重要的部分 項目工作轉至高層主管或者客戶 加班工作 38 項目調(diào)控 項目層 企業(yè)領導層 業(yè)務部門層 減少工作范圍 快速頻繁地跟蹤 分階段的“產(chǎn)品”交付 改變利潤或期望要求 39 項目調(diào)控 項目層 企業(yè)領導層 業(yè)務部門層 外包 分階段的“產(chǎn)品”交付 工作量轉移到客戶 減少工作范圍 使用提高工作效率的工具 40 項目控制 41 項目環(huán)境 ? 項目管理功能 ? 項目定義 ? 項目計劃 ? 項目控制 ?招募項目人員 ?明確項目利益相關人 ?制定項目規(guī)則 定 義 ? 風險管理 ? 詳細工作進度表 ? 估算 計 劃 ? 估算 ? 溝通 ? 微調(diào) ? 終止 控 制 ?工作一覽表 ?責任矩陣 ?溝通計劃 ?項目合約 ?風險日志 ?進度表 ?預算 ?資源計劃 反饋、變化、微調(diào) 42 溝通 項目組內(nèi)溝通 在項目中，項目成員之間有效而公開的溝通是絕對必要的 以項目為中心的溝通 管理層和客戶之間的溝通 變化管理 項目結束報告 43 溝通 ? 項目組成員有四個主要的溝通需求 : ? 職責 ? 協(xié)調(diào) ? 狀態(tài) ? 授權 ? 任務分配清晰 ? 會議 : ? 項目啟動會 ? 成員進度匯報 ? 項目進展會 ? 設置溝通期望 ? 及時、公開、恰到好處 有下面的一些問題要問 : ? 誰、為什么需要信息 ? ? 他們需要什么類型的信息 ?何種詳盡程度？頻度如何？ ? 當你和管理層及客戶溝通的時候，你的目標是什么？采用什么樣的方法來完成溝通？ Communicating with the team 項目組內(nèi)的溝通 管理層和客戶之間的溝通 44 溝通 變化管理 識別變化管理的主題 項目管理及項目組產(chǎn)生交付成果 利益相關人的審查及修改 利益相關人的正式接受 新項目活動基礎 項目組評估變化及提出建議 在變化日志里記錄要求 原來的方案 變化過程 一個典型的變化管理過程 45 溝通 結束報告 項目結束報告有兩個目的 : 1. 為項目利益相關人對項目定稿 2. 一個學習機會 ? 向所有項目參與者通報項目的最新狀態(tài)及下一步安排 ? 提出有關新項目的具體建議 ? 具體描述項目實施過程中發(fā)現(xiàn)的應予以重視的問題 46 項目進度跟蹤 進度及績效衡量 日常跟蹤 關鍵任務跟蹤 工作進度及績效衡量 成本績效衡量 工作時間跟蹤 成本跟蹤及對照 47 制定工作規(guī)則 48
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