【正文】 團(tuán)的重要性，集團(tuán)的信息化已被提上議事目日程，建議設(shè)立信息中心，負(fù)責(zé)集團(tuán)信息系統(tǒng)的規(guī)劃與建設(shè)35目錄n 集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式n 集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整n 集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置n 集團(tuán)的管理流程n 集團(tuán)控股公司征求意見總結(jié)n 集團(tuán)人力資源管理體系n 信息系統(tǒng)規(guī)劃n 項(xiàng)目實(shí)施的建議36目標(biāo)在充分分析集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，建議集團(tuán)向戰(zhàn)略性的人力資源管理體系過渡，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，以人力資源規(guī)劃為中心，實(shí)現(xiàn)選、育、用、留等戰(zhàn)略性職能企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略使命目標(biāo)策略戰(zhàn)略性人力資源管理體系人力資源規(guī)劃選拔招聘培訓(xùn)發(fā)展績效管理薪酬激勵(lì)人力資源管理的信息系統(tǒng)企業(yè)組織架構(gòu)及發(fā)展規(guī)劃引導(dǎo)、塑造員工的行為，增強(qiáng)員工的使命感和組織的凝聚力，培育并發(fā)展組織的核心能力，保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)選 育 用 留37集團(tuán)本部人力資源管理的功能定位政策中心 管理中心 服務(wù)中心擬定集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源管理政策并監(jiān)督實(shí)施以人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與執(zhí)行為核心，實(shí)現(xiàn) “ 選 ”“ 育 ”“用 ”“ 留 ” 的戰(zhàn)略性管理職能面向集團(tuán)管理層、集團(tuán)本部員工及集團(tuán)控股公司，提供共享的和專業(yè)的人力資源服務(wù)XX集團(tuán)人力資源管理在戰(zhàn)略性人力資源管理的基本前提下，集團(tuán)的人力資源管理功能將更加多元化，并對專業(yè)化的管理提出了更高的要求38戰(zhàn)略性的人力資源管理，不僅對人力資源部實(shí)現(xiàn)其職能的專業(yè)化提出了更高的要求，而且要求各級管理人員承擔(dān)人力資源管理的職責(zé)，以及全體員工的參與n 人力資源戰(zhàn)略的價(jià)值取向及目標(biāo)n 核心崗位的人員配置與培養(yǎng)n 對中層管理人員的績效評價(jià)n 職責(zé)范圍內(nèi)崗位職責(zé)的確定n 分析技能差距和需求，提出招聘和培訓(xùn)需求n 直接下屬的績效評價(jià)n 員工自身技能發(fā)展高層管理人員中層管理人員基層員工n 人力資源管理要參與集團(tuán)戰(zhàn)略的制定，應(yīng)具有前瞻性，要求人力資源管理部門在人力資源專業(yè)領(lǐng)域具有很強(qiáng)的研究能力、分析能和預(yù)測能力n 人力資源職能范圍內(nèi)的績效管理、培訓(xùn)管理、招聘管理等是專業(yè)性和技技巧性很強(qiáng)的工作，需要人力資源管理人員持續(xù)地學(xué)習(xí)并接收專業(yè)的訓(xùn)練戰(zhàn)略性的人力資源管理需要全體員工的參與 …… …… 同時(shí)對人力資源管理提出了更專業(yè)化的要求39集團(tuán)人力資源管理與控股公司的關(guān)系 ,應(yīng)符合控股公司治理結(jié)構(gòu)的制度安排XX集團(tuán)集團(tuán)控股公司董事會(huì)集團(tuán)控股公司總經(jīng)理控股公司人力資源部集團(tuán)人力資源管理指導(dǎo)服務(wù)支持政策中心管理中心服務(wù)中心管理組織及職能關(guān)系 集團(tuán)對控股公司人力資源管理的職能管理中心政策中心服務(wù)中心n 集團(tuán)人力資源管理政策及制度體系對下屬公司有指導(dǎo)意義n 由于集團(tuán)控股公司業(yè)務(wù)的多元性，集團(tuán)不直接干預(yù)控股公司人力資源政策制定，但可對控股公司人力資源管理政策體系的建設(shè)提供指導(dǎo)和支持n 為集團(tuán)決策層選拔控股公司總經(jīng)理提供決策支持n 控股公司總經(jīng)理的績效評價(jià)及薪酬水平由控股公司董事會(huì)決定，集團(tuán)人力資源部會(huì)同運(yùn)營管理部提出決策意見n 控股公司副總的設(shè)置由控股公司總經(jīng)理提出，集團(tuán)人力資源審核并出具意見，交由控股公司董事會(huì)表決n 集團(tuán)派出的財(cái)務(wù)總監(jiān)的績效評價(jià)和薪酬水平，由控股公司董事會(huì)決定，集團(tuán)人力資源部會(huì)同財(cái)務(wù)部提出決策意見n 集團(tuán)對控股公司的人力資源戰(zhàn)略、人員規(guī)模及薪酬總額進(jìn)行評估，為控股公司董事會(huì)決定上述事項(xiàng)提出決策意見n 服務(wù)范圍及內(nèi)容取決于控股公司的需求及集團(tuán)的服務(wù)能力，在下述方面的服務(wù)可為控股公司創(chuàng)造價(jià)值u政策及制度建設(shè)、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)與支持u共享的招聘與培訓(xùn)服務(wù)，專業(yè)技能的培訓(xùn)和指導(dǎo)u指導(dǎo)、協(xié)助控股公司進(jìn)行人力資源管理信息系統(tǒng)的建設(shè)40平衡記分卡把戰(zhàn)略放在其管理過程的核心地位，深刻描述了戰(zhàn)略在公司各個(gè)層面的具體體現(xiàn)，克服了單純利用財(cái)務(wù)手段進(jìn)行績效管理的局限。 控股公司其它需由集團(tuán)審核的事項(xiàng)n 非執(zhí)行董事不干預(yù)控股公司的經(jīng)營活動(dòng)。所有董事人選，均應(yīng)經(jīng)股東單位提名，由集團(tuán)控股公司的股東大會(huì)決定聘任與否167。人力資源部167。運(yùn)營管理部167。協(xié)助開展業(yè)務(wù)拓展，提供重組、并購項(xiàng)目的支持167。監(jiān)控重大項(xiàng)目運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)167。監(jiān)控重大項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)167。資金支持167。協(xié)助建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)營體系167。協(xié)助開展內(nèi)部整合167。財(cái)務(wù)部167。計(jì)劃財(cái)務(wù)部167。對非上市企業(yè)，可不設(shè)獨(dú)立董事** 證監(jiān)會(huì) 2023年 1月發(fā)布實(shí)施的《上市公司治理準(zhǔn)則》第二十三條規(guī)定：上市公司人員應(yīng)獨(dú)立于控股股東。非執(zhí)行董事在控股公司董事會(huì)的任何意見，都必須經(jīng)集團(tuán)授權(quán)16集團(tuán)派出董事的績效評價(jià)及報(bào)酬原則派出董事 績效評價(jià)的要點(diǎn)董事長總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)n 由集團(tuán)評價(jià)其業(yè)績表現(xiàn)，并參考控股公司股東會(huì)對其業(yè)績的評價(jià)n 績效評價(jià)的主要標(biāo)準(zhǔn)，是控股公司是否實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略要求n 由控股公司董事會(huì)評價(jià)其績效n 由集團(tuán)運(yùn)營管理部會(huì)同人力資源部提出集團(tuán)的績效評價(jià)意見，并由董事長及集團(tuán)派出非執(zhí)行董事代表集團(tuán)，在控股公司董事會(huì)出具n 績效評價(jià)的主要標(biāo)準(zhǔn)，是總經(jīng)理是否在控股公司的經(jīng)營過程中貫徹了集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖并完成戰(zhàn)略目標(biāo)n 由控股公司董事會(huì)評價(jià)其績效n 由集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部會(huì)同人力資源部提出集團(tuán)的績效評價(jià)意見，并由控股公司董事長及集團(tuán)派出非執(zhí)行董事代表集團(tuán)，在控股公司董事會(huì)出具該意見n 績效評價(jià)的主要標(biāo)準(zhǔn)是控股公司的財(cái)務(wù)狀況薪酬決定及支付n 由集團(tuán)決定支付其薪酬n 薪酬的變動(dòng)部分與控股公司的績效掛鉤n 由控股公司董事會(huì)決定其薪酬水平并由控股公司支付n 薪酬與控股公司的業(yè)績掛鉤n 如集團(tuán)派出財(cái)務(wù)總監(jiān)只在一家控股公司任職，則由控股公司董事會(huì)決定其薪酬水平并由控股公司支付n 如集團(tuán)派出財(cái)務(wù)總監(jiān)在兩家以上控股公司任職，則由集團(tuán)決定并支付薪酬非執(zhí)行董事 n 由集團(tuán)運(yùn)營管理部會(huì)同人力資源部評價(jià)其績效n 績效評價(jià)的主要標(biāo)準(zhǔn)，是非執(zhí)行董事是否按要求協(xié)助集團(tuán)運(yùn)營管理部實(shí)現(xiàn)對控股公司的管理n 由集團(tuán)決定其薪酬水平并由集團(tuán)支付17目錄n 集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式n 集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整n 集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置n 集團(tuán)的管理流程n 集團(tuán)控股公司征求意見總結(jié)n 集團(tuán)人力資源管理體系n 信息系統(tǒng)規(guī)劃n 項(xiàng)目實(shí)施的建議18集團(tuán)已初步完成各產(chǎn)業(yè)板塊重組為單一控股公司的過程，在 “二次創(chuàng)業(yè) ”階段，按職能和流程部門化將更有利于集團(tuán)系統(tǒng)地控制風(fēng)險(xiǎn)并形成合理有效的技能配置n 隨著集團(tuán)的規(guī)模擴(kuò)張，風(fēng)險(xiǎn)控制逐漸成為集團(tuán)管理的重點(diǎn)，以流程部門化，由不同的部門在管理流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，有利于形成有效的平衡與制約機(jī)制n 流程的各個(gè)環(huán)節(jié)和不同的職能所需的技能不同，按職能和流程部門化有利于集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)化的技能配置戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)務(wù)拓展 運(yùn)營管理 績效管理本部的管理功能按職能、流程部門化板塊企業(yè)成為運(yùn)營中心集團(tuán)本部戰(zhàn)略管理 風(fēng)險(xiǎn)控制 運(yùn)營協(xié)調(diào) 職能支持人力資源、財(cái)務(wù)、信息等房地產(chǎn) 基礎(chǔ)設(shè)施 金融 高科技 酒店 貿(mào)易 其它19集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的建議方案董事會(huì)總經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃部Strategic Planning業(yè)務(wù)拓展部Business Development資產(chǎn)管理部Asset Management審計(jì)部Auditing計(jì)劃財(cái)務(wù)部Planning Finance人力資源部Human Resources基礎(chǔ)設(shè)施金融 高科技 貿(mào)易 酒店 其它專門委員會(huì)監(jiān)事會(huì)房地產(chǎn)辦公室Office運(yùn)營管理部Operation Management公共關(guān)系部Public Relations信息中心IT Center20集團(tuán)本部部門設(shè)置的主要變化業(yè)務(wù)拓展部 資產(chǎn)管理部審計(jì)部計(jì)劃財(cái)務(wù)部 人力資源部辦公室運(yùn)營管理部總經(jīng)理研究發(fā)展部 實(shí)業(yè)管理部 資產(chǎn)管理部審計(jì)法律部計(jì)劃財(cái)務(wù)部 人力資源部辦公室金融管理部戰(zhàn)略規(guī)劃部現(xiàn)有部門建議部門公共關(guān)系部 信息中心重組前的部門重組后的部門新設(shè)的部門21集團(tuán)本部部門組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵特征優(yōu)點(diǎn)關(guān)鍵特征n 將金融管理部、實(shí)業(yè)管理部重組，設(shè)立運(yùn)營管理部n 有利于集團(tuán)對各板塊企業(yè)的運(yùn)營過程和運(yùn)營績效進(jìn)行統(tǒng)一、集中的監(jiān)控和管理n 設(shè)立業(yè)務(wù)拓展部，負(fù)責(zé)重大戰(zhàn)略決策的實(shí)施（聯(lián)盟、并購、資本運(yùn)作），配合下屬板塊的具體項(xiàng)目的開展和實(shí)施，為集團(tuán)對重大項(xiàng)目的投資決策提供支持n 該部門的設(shè)立在組織結(jié)構(gòu)上保證了或更利于集中集團(tuán)需要的業(yè)務(wù)拓展、資本運(yùn)作方面最優(yōu)秀的人才n 組織結(jié)構(gòu)上保證集團(tuán)本部重大項(xiàng)目的開發(fā)效率，而且能對下屬板塊的業(yè)務(wù)開發(fā)提供支持n 可以為集團(tuán)對下屬公司報(bào)批的投資項(xiàng)目提供建議，有利于集團(tuán)決策的科學(xué)性n 在業(yè)務(wù)的開展過程中，該部門可以為集團(tuán)培育優(yōu)秀的人才22戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)拓展、營運(yùn)管理部門主要功能的劃分戰(zhàn)略規(guī)劃部 業(yè)務(wù)拓展部 運(yùn)營管理部部門主要職能部門所需技能示例n 集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的研究與規(guī)劃n 集團(tuán)下屬板塊發(fā)展戰(zhàn)略的審核n 集團(tuán)競爭環(huán)境的監(jiān)測與評估n 戰(zhàn)略規(guī)劃與管理能力n 對宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的研究分析能力n 產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的研究分析能力研究分析是否進(jìn)入某產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售n 集團(tuán)重大并購、重組、項(xiàng)目開發(fā)的方案設(shè)計(jì)與實(shí)施n 集團(tuán)下屬板塊投資權(quán)限以上項(xiàng)目的可行性分析與評估n 集團(tuán)國際化戰(zhàn)略的組織實(shí)施n 重大項(xiàng)目開發(fā)與管理能力n 投融資分析與方案設(shè)計(jì)能力n 交易結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、盡職調(diào)查、談判定價(jià)的能力n 集團(tuán)運(yùn)營績效的分析與監(jiān)控n 集團(tuán)下屬板塊運(yùn)營活動(dòng)的支持與協(xié)調(diào)n 集團(tuán)下屬板塊運(yùn)營過程的監(jiān)控與績效評價(jià)n 集團(tuán)所投產(chǎn)業(yè)的專業(yè)知識與行業(yè)背景n 與下屬板塊企業(yè)的協(xié)調(diào)與溝通能力n 數(shù)據(jù)分析與報(bào)告能力戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)務(wù)拓展 運(yùn)營管理 績效管理戰(zhàn)略性管理流程主要的運(yùn)營功能在板塊企業(yè)設(shè)計(jì)方案：n新建？n合作？nOEM？實(shí)施方案：n尋找并確定合作伙伴n交易結(jié)構(gòu)談判n盡職調(diào)查n簽約完成交易部門運(yùn)營：n產(chǎn)品設(shè)計(jì)n工程建設(shè)n產(chǎn)品生產(chǎn)n產(chǎn)品銷售運(yùn)營過程與績效監(jiān)控：n是否有重大風(fēng)險(xiǎn)n是否完成生產(chǎn)任務(wù)n是否完成銷售任務(wù)n運(yùn)營支持23根據(jù)與集團(tuán)的溝通，集團(tuán)認(rèn)為建議方案是集團(tuán)組織發(fā)展的方向，但目前實(shí)施有一定的難度，因此提出過渡方案總經(jīng)理運(yùn)營管理一部 運(yùn)營管理二部業(yè)務(wù)拓展部說明：n 戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略制定，業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略制定的指導(dǎo)和審核n 業(yè)務(wù)拓展部執(zhí)行三項(xiàng)目主要職能中的兩項(xiàng)目，即：負(fù)責(zé)集團(tuán)新業(yè)務(wù)的開發(fā)，重大重組及資本運(yùn)作項(xiàng)目n 運(yùn)營管理一部和運(yùn)營管理二部負(fù)責(zé)板塊管理職能，按照板塊劃分，具體負(fù)責(zé)板塊的運(yùn)營監(jiān)控、績效管理等，并負(fù)責(zé)板塊企業(yè)限額以下重大項(xiàng)目評審過渡方案其它部門戰(zhàn)略規(guī)劃部過渡方案設(shè)計(jì)目的：n 實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)和管理模式的漸進(jìn)式調(diào)整，防止組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和管理模式轉(zhuǎn)變過大，造成集團(tuán)管理混亂，導(dǎo)致管理失控n 通過過渡方案的實(shí)施，逐步將集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)和管理模式調(diào)整為建議方案要求：n 體現(xiàn)建議方案中按照流程、職能部門化，加強(qiáng)部門間協(xié)調(diào)的設(shè)計(jì)思想，又在一定程度上保留集團(tuán)目前分行業(yè)板塊管理的作法n 必須體現(xiàn)運(yùn)營中心下移至各板塊企業(yè)，同時(shí)加強(qiáng)集團(tuán)本部過程管理和風(fēng)險(xiǎn)管理職能的指導(dǎo)思想n 組織結(jié)構(gòu)和管理方式的調(diào)整幅度不應(yīng)過大，將對集團(tuán)管理和業(yè)務(wù)開展的沖擊降低至最小n 過渡方案應(yīng)有利于向建議方案的調(diào)整24根據(jù)集團(tuán)復(fù)合型管理模式，建議運(yùn)營管理一部管理房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施兩個(gè)板塊，運(yùn)營管理二部負(fù)責(zé)高科技、貿(mào)易、酒店三個(gè)板塊經(jīng)營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)投資控股集團(tuán)干預(yù)的程度相互關(guān)聯(lián) /整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立 共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)D效益監(jiān)控C培育B扶持A指標(biāo)管理XX集團(tuán)復(fù)