【正文】 場(chǎng)環(huán)境供不應(yīng)求 多元化產(chǎn)品或業(yè)務(wù) 市場(chǎng)環(huán)境供過(guò)于求 多元化業(yè)務(wù) /產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 市場(chǎng)環(huán)境壟斷競(jìng)爭(zhēng) 主要特點(diǎn) “軍隊(duì)式”管理，企業(yè)最高層集經(jīng)營(yíng)決策、生產(chǎn)指揮于一身，高度集權(quán)，下屬單位沒(méi)有經(jīng)營(yíng)自主權(quán) 按產(chǎn)品、地域或顧客劃分為不同的業(yè)務(wù)單元，獨(dú)立核算，在統(tǒng)一的戰(zhàn)略部署指導(dǎo)下自主經(jīng)營(yíng) 設(shè)立若干（控股）子公司和參股企業(yè)，母公司靠控股權(quán)進(jìn)行管控，分為”單純性“和”混合型“兩種 主要優(yōu)勢(shì) 命令統(tǒng)一，運(yùn)行高效，便于資源高度集中配置 下屬單位自主權(quán)加大，高層領(lǐng)導(dǎo)得以考慮戰(zhàn)略問(wèn)題，集權(quán)與分權(quán)有機(jī)統(tǒng)一 便于不同產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)領(lǐng)域進(jìn)出、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避和控制更多的資源 主要弊端 業(yè)務(wù)單位沒(méi)有積極性，市場(chǎng)反映遲鈍，“大企業(yè)病”蔓延，高層陷入具體事務(wù)，無(wú)力于戰(zhàn)略決策 各事業(yè)部本位主義傾向，最終經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法回避 母公司有可能對(duì)子公司“失控”，過(guò)度多元化放大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 關(guān)鍵因素 組織變革 組織變革 +戰(zhàn)略管理 組織變革 +戰(zhàn)略管理 +企業(yè)文化 主要組織模式對(duì)比 組織變革意義 成功變革前提 運(yùn)作機(jī)制的平臺(tái) 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵 流程再造的龍頭 資源整合的載體 文化提升的基礎(chǔ) 領(lǐng)導(dǎo)成員精疲力竭 管理階層職責(zé)不清 企業(yè)業(yè)績(jī)徘徊不前 經(jīng)營(yíng)規(guī)模高速成長(zhǎng) 精英人員流失加速 公司治理相對(duì)穩(wěn)定 廣泛發(fā)動(dòng)反復(fù)論證 監(jiān)控流程同步強(qiáng)化 多元業(yè)務(wù)公平競(jìng)爭(zhēng) 薪酬考核系統(tǒng)變革 變革時(shí)機(jī)選擇 組織變革系統(tǒng)工程 二、如何運(yùn)作事業(yè)部 杜邦公司的“單人決策制” 通用汽車(chē)的事業(yè)部創(chuàng)新 事業(yè)部制運(yùn)作要點(diǎn) 事業(yè)部主要切割方式 相關(guān)案例 董事會(huì) 執(zhí)行委員會(huì) 總裁 總辦事處 企 業(yè) 發(fā) 展 部 財(cái) 務(wù) 部 人 事 部 工 程 技 術(shù) 部 黑 色 炸 藥 操 作 部 高 效 炸 藥 操 作 部 無(wú) 煙 操 作 部 銷(xiāo) 售 部 重 點(diǎn) 原 料 部 杜邦成立于 1799年，早期實(shí)行單人決策制，“亨利將軍” 72歲仍不要秘書(shū)，親自寫(xiě)過(guò) 25萬(wàn)封信。 ? 機(jī)構(gòu)臃腫，文牘主義盛行，市場(chǎng)反映遲鈍，客戶(hù)服務(wù)意識(shí)弱化。 該集團(tuán)是中國(guó)最早引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)設(shè)備從事天然石材深加工的企業(yè)之一，生產(chǎn)技朮和產(chǎn)品質(zhì)量一直處于同行業(yè)領(lǐng)先地位，為“國(guó)家異型石材標(biāo)準(zhǔn)”起草單位；重點(diǎn)工程包括人民大會(huì)堂香港廳、北京金融大廈、王府井大飯點(diǎn)、廣州東方賓館、武漢建設(shè)銀行、香港永遠(yuǎn)盛開(kāi)的紫金花基座、澳門(mén)盛世蓮花基座等。 疲于應(yīng)付 職能管理 ?職能部門(mén)過(guò)弱 ， 無(wú)力支撐市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)與資本運(yùn)作； ?資源管理開(kāi)發(fā)意識(shí)落后 ， 業(yè)務(wù)骨干流失嚴(yán)重； ?職權(quán)劃分不科學(xué)，無(wú)法做到有效考核和激勵(lì)。 核心競(jìng)爭(zhēng)力就是對(duì)資 源的開(kāi)發(fā)、利用與整 合的水平。 由于互為客戶(hù)關(guān)系 ， 而且是首當(dāng)其沖的重要客戶(hù) ， 各事業(yè)部之間的產(chǎn)品結(jié)算價(jià)格迅速趨于合理化 、 動(dòng)態(tài)化 ， 使公司產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力大幅提高 。 （ 2）工程事業(yè)部與北京公司能否合并？ 或者將北京公司合并到工程事業(yè)部 ， 作為下設(shè)的北京辦事處；或者將工程事業(yè)部的管理總部遷至北京 ， 東莞為其生產(chǎn)制造基地；或者將生產(chǎn)制造資源 （ 原異型生產(chǎn)廠 ） 移交北京公司管理 。 兩大事業(yè)部在價(jià)格調(diào)整 、 促銷(xiāo)活動(dòng)等方面 ， 必須采取聯(lián)合行動(dòng) ，最大限度地制止業(yè)務(wù)員之間相互壓價(jià) 、 爭(zhēng)搶客戶(hù)的內(nèi)耗行為 （ 4） 捆綁考核 。 兩大事業(yè)部對(duì)所轄生產(chǎn)廠 ， 資產(chǎn)自行管理 、 生產(chǎn)自行組織 、 成本自行核算 ， 并以此為依據(jù)制定內(nèi)部交易價(jià)格體系 （ 2） 合并采購(gòu) 。 在實(shí)行事業(yè)部新的管理體制之后 ， 北京公司與工程事業(yè)部之間的相互關(guān)系發(fā)生重大變化：二者互為 （ 內(nèi)部 ） 客戶(hù) ， 原則上平等自愿交易 ， 公司原訂核算價(jià)格體系只供參考 。 原生產(chǎn)總廠曾囤積了大量荒料 ， 為了支持事業(yè)部改革 ， 公司決定承擔(dān)相當(dāng)程度上的跌價(jià)損失 ， 由財(cái)務(wù)部組織工程與大板兩大事業(yè)部 “ 分家 ” ， 將數(shù)千立方米的荒料逐一編號(hào) 。 各自為戰(zhàn) 生產(chǎn)體系 ?自組織能力較差 ， 協(xié)調(diào)管理效率不高； ?各類(lèi)產(chǎn)品共用生產(chǎn)總廠平臺(tái) ， 成本核算不清； ?工期誤差大，核心競(jìng)爭(zhēng)力逐步弱化。 企業(yè)診斷 董事會(huì) 總 裁 監(jiān)事會(huì) 人事行政部 副總裁、總裁助理 海外部 銷(xiāo)售部 生產(chǎn)總廠 美國(guó)分公司 香港分公司（國(guó)外采購(gòu)） 市場(chǎng)部 北京分公司 上海分公司 計(jì)劃財(cái)務(wù)部 山東分公司 一部 二部 三部 審計(jì)室 異型廠 大板廠 （ 薄板廠 ） 拼花廠 物資部（國(guó)內(nèi)采購(gòu)） 原組織架構(gòu)圖（ 2023年初） 發(fā)展戰(zhàn)略 ?業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)加劇 ， 品牌附加值降低 ， 仍是生產(chǎn)導(dǎo)向； ?產(chǎn)品結(jié)構(gòu)已多元化 ， 嚴(yán)重受制于封閉型融資渠道； ?被動(dòng)地進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，決策滯后。 、生產(chǎn)和銷(xiāo)售于一體，自成體系，各自獨(dú)立開(kāi)