事業(yè)部制與組織變革(完整版)
【正文】 場環(huán)境供不應求 多元化產品或業(yè)務 市場環(huán)境供過于求 多元化業(yè)務 /產業(yè)結構 市場環(huán)境壟斷競爭 主要特點 “軍隊式”管理，企業(yè)最高層集經營決策、生產指揮于一身，高度集權，下屬單位沒有經營自主權 按產品、地域或顧客劃分為不同的業(yè)務單元，獨立核算，在統一的戰(zhàn)略部署指導下自主經營 設立若干（控股）子公司和參股企業(yè)，母公司靠控股權進行管控，分為”單純性“和”混合型“兩種 主要優(yōu)勢 命令統一，運行高效，便于資源高度集中配置 下屬單位自主權加大，高層領導得以考慮戰(zhàn)略問題，集權與分權有機統一 便于不同產業(yè)或市場領域進出、風險規(guī)避和控制更多的資源 主要弊端 業(yè)務單位沒有積極性，市場反映遲鈍，“大企業(yè)病”蔓延，高層陷入具體事務，無力于戰(zhàn)略決策 各事業(yè)部本位主義傾向，最終經營風險無法回避 母公司有可能對子公司“失控”，過度多元化放大經營風險 關鍵因素 組織變革 組織變革 +戰(zhàn)略管理 組織變革 +戰(zhàn)略管理 +企業(yè)文化 主要組織模式對比 組織變革意義 成功變革前提 運作機制的平臺 戰(zhàn)略轉型的關鍵 流程再造的龍頭 資源整合的載體 文化提升的基礎 領導成員精疲力竭 管理階層職責不清 企業(yè)業(yè)績徘徊不前 經營規(guī)模高速成長 精英人員流失加速 公司治理相對穩(wěn)定 廣泛發(fā)動反復論證 監(jiān)控流程同步強化 多元業(yè)務公平競爭 薪酬考核系統變革 變革時機選擇 組織變革系統工程 二、如何運作事業(yè)部 杜邦公司的“單人決策制” 通用汽車的事業(yè)部創(chuàng)新 事業(yè)部制運作要點 事業(yè)部主要切割方式 相關案例 董事會 執(zhí)行委員會 總裁 總辦事處 企 業(yè) 發(fā) 展 部 財 務 部 人 事 部 工 程 技 術 部 黑 色 炸 藥 操 作 部 高 效 炸 藥 操 作 部 無 煙 操 作 部 銷 售 部 重 點 原 料 部 杜邦成立于 1799年，早期實行單人決策制，“亨利將軍” 72歲仍不要秘書，親自寫過 25萬封信。 ? 機構臃腫，文牘主義盛行，市場反映遲鈍，客戶服務意識弱化。 該集團是中國最早引進國外先進設備從事天然石材深加工的企業(yè)之一，生產技朮和產品質量一直處于同行業(yè)領先地位，為“國家異型石材標準”起草單位；重點工程包括人民大會堂香港廳、北京金融大廈、王府井大飯點、廣州東方賓館、武漢建設銀行、香港永遠盛開的紫金花基座、澳門盛世蓮花基座等。 疲于應付 職能管理 ?職能部門過弱 ， 無力支撐市場營銷與資本運作； ?資源管理開發(fā)意識落后 ， 業(yè)務骨干流失嚴重； ?職權劃分不科學，無法做到有效考核和激勵。 核心競爭力就是對資 源的開發(fā)、利用與整 合的水平。 由于互為客戶關系 ， 而且是首當其沖的重要客戶 ， 各事業(yè)部之間的產品結算價格迅速趨于合理化 、 動態(tài)化 ， 使公司產品的市場競爭力大幅提高 。 （ 2）工程事業(yè)部與北京公司能否合并？ 或者將北京公司合并到工程事業(yè)部 ， 作為下設的北京辦事處；或者將工程事業(yè)部的管理總部遷至北京 ， 東莞為其生產制造基地；或者將生產制造資源 （ 原異型生產廠 ） 移交北京公司管理 。 兩大事業(yè)部在價格調整 、 促銷活動等方面 ， 必須采取聯合行動 ，最大限度地制止業(yè)務員之間相互壓價 、 爭搶客戶的內耗行為 （ 4） 捆綁考核 。 兩大事業(yè)部對所轄生產廠 ， 資產自行管理 、 生產自行組織 、 成本自行核算 ， 并以此為依據制定內部交易價格體系 （ 2） 合并采購 。 在實行事業(yè)部新的管理體制之后 ， 北京公司與工程事業(yè)部之間的相互關系發(fā)生重大變化：二者互為 （ 內部 ） 客戶 ， 原則上平等自愿交易 ， 公司原訂核算價格體系只供參考 。 原生產總廠曾囤積了大量荒料 ， 為了支持事業(yè)部改革 ， 公司決定承擔相當程度上的跌價損失 ， 由財務部組織工程與大板兩大事業(yè)部 “ 分家 ” ， 將數千立方米的荒料逐一編號 。 各自為戰(zhàn) 生產體系 ?自組織能力較差 ， 協調管理效率不高； ?各類產品共用生產總廠平臺 ， 成本核算不清； ?工期誤差大，核心競爭力逐步弱化。 企業(yè)診斷 董事會 總 裁 監(jiān)事會 人事行政部 副總裁、總裁助理 海外部 銷售部 生產總廠 美國分公司 香港分公司（國外采購） 市場部 北京分公司 上海分公司 計劃財務部 山東分公司 一部 二部 三部 審計室 異型廠 大板廠 （ 薄板廠 ） 拼花廠 物資部（國內采購） 原組織架構圖（ 2023年初） 發(fā)展戰(zhàn)略 ?業(yè)內競爭加劇 ， 品牌附加值降低 ， 仍是生產導向； ?產品結構已多元化 ， 嚴重受制于封閉型融資渠道； ?被動地進行戰(zhàn)略轉型，決策滯后。 、生產和銷售于一體，自成體系，各自獨立開
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