【正文】 3《戰(zhàn)略定位與經(jīng)營業(yè)務(wù)關(guān)系圖》） 52 圖 3 戰(zhàn)略定位與經(jīng)營業(yè)務(wù)關(guān)系圖 網(wǎng)絡(luò)資源經(jīng)營者 綜合業(yè)務(wù)供應(yīng)者 傳統(tǒng)電話業(yè)務(wù) 大眾消費業(yè)務(wù) 企業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù) 智能小區(qū)業(yè)務(wù) 增值服務(wù)業(yè)務(wù) 客戶化業(yè)務(wù) 53 六、建立經(jīng)營模式 ? 經(jīng)營模式強(qiáng)調(diào)的是，一組經(jīng)營活動的有效組合。積極依托網(wǎng)絡(luò)資源，擴(kuò)大服務(wù)范圍，深化服務(wù)層次，提高運行效率，擴(kuò)大社會影響，提升企業(yè)形象。 49 五、界定業(yè)務(wù)范圍（續(xù) 1） ? 技術(shù)的進(jìn)步、競爭者的滲透以及需求的多樣化，迫使我們必須逐步改變標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營模式，改變對顧客提供標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)的認(rèn)識；按顧客認(rèn)為有價值的需求展開業(yè)務(wù)與服務(wù)。他們完全有能力利用并提升現(xiàn)有有線電視網(wǎng)絡(luò)物理平臺的功能與質(zhì)量，提供綜合通信功能，嫁接信息服務(wù)功能；從而吸引那些與“社區(qū)電子商務(wù)”相關(guān)的眾多競爭者，以及大量資本，進(jìn)入這一領(lǐng)域，使整個競爭格局發(fā)生逆轉(zhuǎn)。 46 四、掌控關(guān)鍵因素（續(xù) 1） ? 使我們在成敗關(guān)鍵因素上失控的競爭力量，暫且不會是國際電信運營商。 ? 后臺各部門必須把提高網(wǎng)絡(luò)的適應(yīng)能力，以及控制成本主要驅(qū)動因素，作為提高運行效率的基本方針。 ? 本著“網(wǎng)業(yè)分離”的原則，明確界定“前、后臺”的責(zé)任邊界。 ? 我們必須按三類顧客的共性進(jìn)行戰(zhàn)略定位，確立起整個組織運行體系的重心，確立起相應(yīng)完整的經(jīng)濟(jì)機(jī)能。（參閱圖 2《戰(zhàn)略定位與長期顧客關(guān)系圖》） 39 圖 2 戰(zhàn)略定位與長期顧客關(guān)系圖 網(wǎng)絡(luò)平臺管理者 綜合業(yè)務(wù)供應(yīng)者 網(wǎng)絡(luò)資源經(jīng)營者 基于信息資 源消費的網(wǎng)絡(luò) 功能需求者 基于信息資 源經(jīng)營的網(wǎng)絡(luò) 功能需求者 基于信息資 源經(jīng)營的網(wǎng)絡(luò) 功能供應(yīng)者 40 二、選定長期顧客（續(xù) 3） ? 我們必須同時擁有這三類顧客，放棄任何一類顧客，無法維持現(xiàn)有的運行規(guī)模與市場地位，無法重構(gòu)未來的事業(yè)基礎(chǔ)。比起新興的網(wǎng)絡(luò)運營商，我們的全國網(wǎng)絡(luò)與本地網(wǎng)絡(luò)物理平臺已經(jīng)落后；比起有線電視網(wǎng)絡(luò)及其電視信息平臺，我們的用戶接入網(wǎng)不具優(yōu)勢。盡管未來的競爭格局難以逆料，但是有一點是可以肯定的，競爭將始終圍繞著“爭奪顧客”展開。 ⑵光通信技術(shù)以及光纜的發(fā)展，不僅使傳輸容量與質(zhì)量能滿足綜合業(yè)務(wù)、特別是寬帶圖像和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的需要；而且使距離成本趨于零，所謂“距離死亡”。 ? 我們必須讓每一個員工清楚地認(rèn)識到，組織所能提供的只是一個職位，組織只能向愿意為整體業(yè)績持續(xù)做貢獻(xiàn)的員工提供職位；組織所能提供的只是職位的機(jī)會，組織只能向有能力并實際創(chuàng)造業(yè)績的員工，提供更多的機(jī)會。 ? 我們要讓各級管理者真正懂得，獲取“高工作績效”的有效途徑，在于選拔與培養(yǎng)一支富有責(zé)任心的員工隊伍，在于建立“計劃 —執(zhí)行”的價值前提，在于提煉與傳播統(tǒng)一的價值文化，在于自身修煉與道德水準(zhǔn)。 ? 我們要在組織上明確界定各管理職位的責(zé)任邊界，以及相應(yīng)的職能與資源；使每一級管理者能夠?qū)Ω髯缘哪繕?biāo)任務(wù)、以及橫向協(xié)同作出明確的承諾。 ? 我們必須充分考慮到面向未來所需要的投資力度與規(guī)模，必須在更廣泛的范圍內(nèi)尋求投入資本的來源，以及投入資本的形式。 26 六、資金來源 ? 上海電信未來的發(fā)展，很大程度上取決于技術(shù)進(jìn)步，取決于電信網(wǎng)絡(luò)的改造與升級，取決于持續(xù)的資本投入及其投入規(guī)模。 ? 市場地位是上海電信在產(chǎn)業(yè)社會中的立身之本，是獲取社會資源或收入來源的基礎(chǔ)；丟掉市場地位，等于失去未來生存與發(fā)展空間。 23 四、運行效率（續(xù) 1） ? 價值理念的整體水準(zhǔn)，決定了上海電信整體決策能力，以及等級結(jié)構(gòu)條件下的“決策 /執(zhí)行”秩序的建立，即政治機(jī)能的建立。 ? 我們必須把創(chuàng)造整體業(yè)績作為公理，作為各部門運行的基準(zhǔn)，作為各成員的行為規(guī)范。只有憑借資本市場的長期支持，以及資本運作的杠桿，才能確保資金來源，持續(xù)不斷地強(qiáng)化上海電信“技術(shù) /業(yè)務(wù)”的組織過程，以及“心理 /行為”的組織過程。并且，以顧客的成功來衡量自身的價值與表現(xiàn)。 ? 信息技術(shù)的迅速發(fā)展，已經(jīng)徹底打破了各行業(yè)的界限。這種價值立場與信念，源于組織“存在的價值與理由”。 ? 因此，本報告共“四個部分”，分別闡述四個層面的基本內(nèi)容與對 策要點，幫助上海電信完成系統(tǒng)思考，打開未來成功之門。 ? 因此，上海電信走出困境的邏輯可以這樣表述：第一、確立上海電信的存在價值與理由。 ? 任何組織都是活的生命體，具有內(nèi)在的“活的機(jī)能” ；倘若系統(tǒng)內(nèi)深埋著的失效種子不被根除，最終會使種種經(jīng)營管理上的努力付之東流。 ? 第一、通常經(jīng)營戰(zhàn)略舉措得當(dāng)，能使企業(yè)進(jìn)入“利潤空間”，解決失效問題。令人擔(dān)心的問題是，上海電信何以能夠在現(xiàn)實經(jīng)營情況下，進(jìn)行大規(guī)模的資源投入與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化；更令人擔(dān)心的問題是，單純經(jīng)營上的投入與轉(zhuǎn)化，對上海電信是否有意義。 ? 上海電信現(xiàn)實的基本問題是，缺乏激勵與約束機(jī)制，導(dǎo)致系統(tǒng)失效，難以支持未來的發(fā)展；然而，發(fā)展是硬道理，必須依賴發(fā)展及其預(yù)期利潤，才能轉(zhuǎn)變激勵與約束機(jī)制，提高系統(tǒng)運行的效率，成功地走向未來。 ? 從財務(wù)上看，上海電信總體收支相抵，略有盈利；各事業(yè)經(jīng)營單位收支不抵，成本費用失控，經(jīng)營效率低下；導(dǎo)致大量投資不能回收，資產(chǎn)流動性差。 ? 由此決定組織內(nèi)謀求局部利益的行為不再受到約束，導(dǎo)致整體利益的創(chuàng)造與分配失衡；同時，追逐局部利益的過程愈演愈烈，所謂按下葫蘆浮起瓢，導(dǎo)致利益分配趨向平均化，價值杠桿失去激勵作用。 9 二、問題的癥結(jié)（續(xù) 2） ? 第三、人事層面上的改革，有利于效率的提高。轉(zhuǎn)換機(jī)制必須“因勢利導(dǎo)”，只有讓人看到未來的利益與希望，才能改變?nèi)藗兊男袨?，改變組織的機(jī)制。組織就是按戰(zhàn)略實施的要求，把各項經(jīng)營業(yè)務(wù)活動的結(jié)合起來；同時，按“整體有效”的要求，確定基本組織方式與組織原則，確定各部門的基本職責(zé)與目標(biāo)任務(wù)，以及相對價值或貢獻(xiàn)排序；進(jìn)而，調(diào)整組織內(nèi)部的行為關(guān)系，使新機(jī)制在組織形態(tài)上找到落腳點。所謂“人靠本事吃飯”。 ? 上海電信必須在以下七個方面，明確自己的追求：⑴相關(guān)者利益、⑵整體業(yè)績、⑶運行效率、⑷市場地位、⑸資金來源、⑹管理者責(zé)任、⑺員工的成就。蓋茨曾經(jīng)對銀行業(yè)的壟斷地位作過這樣的評價：“銀行就是恐龍，我若得到一小塊金融交易業(yè)務(wù)，他們將成為歷史。 ? 要使合作者能從合作中獲得實際利益與未來價值，要使未來的合作價值不斷提升，必須遵循成果導(dǎo)向與顧客利益最大化的原則，使價值鏈的結(jié)構(gòu)不斷深化。 21 三、整體業(yè)績（續(xù) 1） ? 上海電信必須滿足資本市場對一個企業(yè)提出的利潤要求，包括主營業(yè)務(wù)收入總額、收入增長率、凈值報酬率以及控制利潤增長的能力。我們只能依靠“價值承諾”的普遍性，以及“價值理念”本身的合理性，確保決策的有效性。依靠強(qiáng)有力的績效目標(biāo)導(dǎo)向去避免或削減那些不創(chuàng)造價值的“寄生性”費用開支。使業(yè)績增長與顧客滿意統(tǒng)一起來。投入分散，使我們無法及時優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)，無法把有限的資源集中于所聯(lián)系的顧客，在顧客心目中確立其不可替代的價值地位。根本上否定單純依靠職務(wù)、而不是依靠職務(wù)工作的出色表現(xiàn)與實際貢獻(xiàn)，獲取報償。只有依靠管理者的自覺行為與首創(chuàng)精神，才能應(yīng)對高度復(fù)雜的工作過程、動蕩不定的外部環(huán)境與不斷深化的顧客需求。 ? 我們要讓每一個員工都認(rèn)識到加盟一個組織的意義與目的，是為了突破個人能力與掌控資源的客觀限制；同時，隨著組織結(jié)構(gòu)的深化、共同事業(yè)的發(fā)展以及每個員工的成熟，適時地提供更大的職務(wù)空間與機(jī)會，激勵每個員工去獲取更大的成就。一句話，競爭是全方位的。 ? 只有本著這種主動變革與挑戰(zhàn)競爭的精神，我們才能找到戰(zhàn)略出路，找到在產(chǎn)業(yè)價值鏈中新的定位，找到生存與發(fā)展的事業(yè)基礎(chǔ)。 37 二、選定長期顧客（續(xù) 1） ? 隨著軟件技術(shù)的進(jìn)步，“網(wǎng)業(yè)分離”終成大勢，網(wǎng)絡(luò)的智能部分將向用戶端分散轉(zhuǎn)移，網(wǎng)絡(luò)物理平臺的功能相對趨于簡化。 ? 上海電信可能的顧客是三類，⑴基于信息資源消費的網(wǎng)絡(luò)功能需求者（如普通居民），⑵基于信息資源經(jīng)營的網(wǎng)絡(luò)功能需求者（如工商企業(yè)與政府部門），⑶基于信息資源經(jīng)營的網(wǎng)絡(luò)功能供應(yīng)者（如信息功能服務(wù)公司與系統(tǒng)集成公司）。 41 三、創(chuàng)造商業(yè)價值 ? 當(dāng)我們不得已同時選擇三類顧客時，我們已經(jīng)陷入了“缺乏市場統(tǒng)一性”的困境之中。使上海電信擺脫困境、走向未來。 ? 我們一定要保持“商業(yè)價值”（獲取利潤）與“顧客價值”（聚集顧客）之間的均衡；使大規(guī)模網(wǎng)絡(luò)資源得到合理利用，使網(wǎng)絡(luò)資源大規(guī)模經(jīng)營能力得到有效提升。 ? 如果我們能從“網(wǎng)絡(luò)平臺管理者”，繼而“網(wǎng)絡(luò)資源經(jīng)營者”轉(zhuǎn)向“綜合業(yè)務(wù)供應(yīng)者”，那么我們就有立足之地，就有內(nèi)在經(jīng)濟(jì)機(jī)能上的統(tǒng)一性；就能依托網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢延展信息服務(wù)業(yè)務(wù)，就能沿產(chǎn)業(yè)價值鏈深化與顧客的聯(lián)系，不斷拓寬上海電信的戰(zhàn)略自由度。何況我們同樣能夠鏈接這類專業(yè)公司，提高效率，降低資費。 ? 電信業(yè)務(wù)的拓展，必須以經(jīng)濟(jì)機(jī)能的基礎(chǔ)、即網(wǎng)絡(luò)資源平臺（包括接入、傳輸、交換、網(wǎng)管與用戶管理）的統(tǒng)一性為前提，發(fā)揮上海電信大規(guī)模經(jīng)營的優(yōu)勢；保持與產(chǎn)業(yè)相關(guān)者對等合作的地位，避免增值服務(wù)上的弱勢，適應(yīng)顧客需求多樣化的趨勢；從而依托網(wǎng)絡(luò)、強(qiáng)有力地推進(jìn)綜合業(yè)務(wù)。 50 五、界定業(yè)務(wù)范圍（續(xù) 2） ? 第一、維護(hù)電話業(yè)務(wù)，包括本市電話、長途電話與國際電話。 ? 第五、拓展數(shù)碼智能商務(wù)大廈業(yè)務(wù)及企業(yè)上網(wǎng)工程。包括大規(guī)模收入來源的普通居民，以及高附加價值來源的工商企業(yè)與政府機(jī)構(gòu)。并依靠有效的組織形式與組織原則，解決上海電信生存與發(fā)展的根本性問題。 ? 我們要根本改變以往戰(zhàn)略層與戰(zhàn)術(shù)層不分，高層與基層責(zé)權(quán)不清的局面。必須要把企業(yè)經(jīng)營成敗的責(zé)任落到實處，必須要按責(zé)任承擔(dān)著的意愿與追求，去強(qiáng)化組織內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)力量。 62 三、高層決策機(jī)構(gòu)（續(xù) 2） ? 高層決策機(jī)構(gòu)不能直接對事業(yè)部的日常經(jīng)營過程進(jìn)行調(diào)控或干預(yù)，主要依據(jù)計劃承諾進(jìn)行間接調(diào)控。（參閱圖 5《事業(yè)部運作模型》） ? 在經(jīng)營年度開始時，幫助各事業(yè)部制定計劃與預(yù)算，提供合理化的建議，并按高層決策機(jī)構(gòu)的要求進(jìn)行審核。 ? 計劃職能，或戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃部門的職責(zé)是，輔助高層決策機(jī)構(gòu)形成年度經(jīng)營方針與經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)，編制《計劃指導(dǎo)書》，向各事業(yè)部提供經(jīng)營統(tǒng)計資料與市場分析預(yù)測資料、以及專項情報，幫助事業(yè)部制定與調(diào)整計劃與預(yù)算；監(jiān)督執(zhí)行過程，對經(jīng)營狀態(tài)追蹤分析與評估，以及向事業(yè)部提供合理化建議。把整體品牌運作或企業(yè)形象宣傳，與事業(yè)部的業(yè)務(wù)推廣或產(chǎn)品促銷分開來；市場部必須統(tǒng)一品牌運作口徑與企業(yè)宣傳綱要，為上海電信品牌的升值承擔(dān)責(zé)任?？傮w上說，上海電信高層專業(yè)職能部門需要花大力氣進(jìn)行改造或重新定位，在逐漸消腫的過程中不斷予以強(qiáng)化；以確保事業(yè)部制組織的有效運行。各事業(yè)部必須像一個企業(yè)一樣，依靠自己的經(jīng) 70 五、業(yè)務(wù)事業(yè)部（續(xù) 1） 營業(yè)務(wù)與管理能力贏得顧客，不斷深化與顧客的聯(lián)系，深化與產(chǎn)業(yè)相關(guān)者的聯(lián)系，以此建立長期獲利的基礎(chǔ)。各事業(yè)部與的職能部門的協(xié)作，可以按事先約定的費用分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。（參閱本報告第一、第二部分） 73 六、計劃管理體系（續(xù) 1） ? 在年度經(jīng)營計劃中，必須明確經(jīng)營方針與經(jīng)營目標(biāo)。 ? 財務(wù)部門要對各事業(yè)部的計劃與預(yù)算進(jìn)行復(fù)審，復(fù)審內(nèi)容包括數(shù)據(jù)是否真實、計算是否正確、各計劃是否銜接以及預(yù)算是否合理。 ? 對上海電信來說，各事業(yè)部必須對資產(chǎn)，以及利潤承擔(dān)責(zé)任，考核其“凈值報酬率”，而不以“凈利潤”作為最終責(zé)任。 ? 由于新業(yè)務(wù)的開拓以及運營效率的提高，必然要對新事業(yè)加強(qiáng)投入，或增加短期和長期資本的投入，從而，使事業(yè)部短期“凈值報酬率”難以好轉(zhuǎn)，影響積極性與事業(yè)沖動。 ? 接下來是“凈值報酬率” 目標(biāo)的確定。 ? 要員獎金提成率是一個常數(shù)，必須根據(jù)實際試算，取值在 15%～30%之間。 84 一、激活隊伍（續(xù) 1） ? 如果每個職務(wù)擔(dān)當(dāng)者不能發(fā)揮該職務(wù)的價值，或者不能按最終經(jīng)濟(jì)成果的要求行事，必然是在“制造工作”或“滋生干擾因素”，給他部門、他人添麻煩，所謂“花錢折騰人”。 ? 二是協(xié)同任務(wù)，以支持各事業(yè)部目標(biāo)任務(wù)的實現(xiàn)。 ? 激活員工隊伍是一項“制度創(chuàng)新工程” ，也是重建員工公心與組織正義（公正）的“價值再造工程” ，需要堅強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)與普遍的支持。 ? 事業(yè)部全員的工資報酬按主營業(yè)務(wù)收入的百分比直接提?。惶崛”嚷剩仨毥?jīng)過試算確定；并充分考慮平均工資報酬水平、級差與總額，以及工資報酬總額占成本費用的比例。業(yè)績評價必須充分估計各事業(yè)部未來的業(yè)務(wù)潛質(zhì)、市場容量、競爭狀況，以及減員與降低費用的空間。在這方面應(yīng)該給予事業(yè)部更大的經(jīng)營權(quán)限，使各事業(yè)部有更大的創(chuàng)新空間。 ? 凈值報酬率是指“所有者權(quán)益（或凈資產(chǎn)總值）”與“凈利潤”的比值。事業(yè)部無權(quán)擅自修正計劃與預(yù)算；計劃與預(yù)算的修正，必須經(jīng)戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃部門審核、高層決策機(jī)構(gòu)審議批準(zhǔn)。諸如，加大新業(yè)務(wù)開發(fā)的力度、加快合作開發(fā)市場（顧客群）的步伐、改善服務(wù)品質(zhì)、防止競爭者對用戶接入網(wǎng)的滲透、控制成本主要驅(qū)動因素、減少與經(jīng)濟(jì)成果不直接相關(guān)的人員、加強(qiáng)營銷工程師隊伍的建設(shè)等等。各事業(yè)部要想獲得事業(yè)上的不斷擴(kuò)大，必須持續(xù)地提高整體運行效率，提高獲利能力，以及未來預(yù)期的獲利能力。各事業(yè)部必須對員工的成長與成就承擔(dān)責(zé)任，積極為每一個員工創(chuàng)造機(jī)會，激勵與約束員工為顧客作貢獻(xiàn)；使每一個員工能夠依靠自己在工作中的努力與成績，不斷獲得利益與成就上的滿足。 69 五、業(yè)務(wù)事業(yè)部 ?