【正文】 案的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)對(duì)比 ? 方案實(shí)施成本 ? 在三個(gè)備選方案中，方案三的變革涉及范圍最廣，機(jī)構(gòu)和人員變動(dòng)最大，企業(yè)為此要付出較高的人力、物力和財(cái)力方面的直接變革成本，以及變革期內(nèi)企業(yè)容易出現(xiàn)的管理失控、生產(chǎn)效益下降等間接變革代價(jià)，因而方案三的綜合實(shí)施成本要明顯高于其他兩個(gè)方案 ? 方案一所涉及的變革范圍最小，機(jī)構(gòu)和人員變動(dòng)不大，企業(yè)需要付出的直接變革成本和間接變革代價(jià)都較低，因而方案一的綜合實(shí)施成本最低 ? 方案二是在方案一的變革基礎(chǔ)上進(jìn)行進(jìn)一步的拓展與突破，機(jī)構(gòu)和人員均有一定程度的變動(dòng)，因而方案二的綜合實(shí)施成本要高于方案一，但低于方案三 ? 實(shí)施周期。 報(bào)告第一章明確提出本咨詢項(xiàng)目研究結(jié)論，及長(zhǎng)城電工管理模式創(chuàng)新的思路；第二章分析管理模式創(chuàng)新的核心內(nèi)容，研究提出長(zhǎng)城電工可能考慮的三種變革方案；第三章至第五章就報(bào)告所推薦的方案分別從體制創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新、觀念和文化創(chuàng)新三個(gè)方面進(jìn)行詳細(xì)闡述；第六章針對(duì)所推薦的方案闡明實(shí)施步驟。 在設(shè)計(jì)擬定長(zhǎng)城電工管理模式創(chuàng)新解決方案的過程中，項(xiàng)目組還根據(jù)雙方協(xié)議要求專門研究了長(zhǎng)城電工實(shí)現(xiàn)國(guó)際化合作的相關(guān)問題，與項(xiàng)目組對(duì)國(guó)內(nèi)外集團(tuán)公司管理模式的研究成果一起，作為本報(bào)告附件一并提交給長(zhǎng)城電工領(lǐng)導(dǎo)參閱。在三個(gè)備選方案中，由于方案三變革程度大，變革的準(zhǔn)備期、實(shí)施期和磨合期相應(yīng)的要比其他兩個(gè)方案長(zhǎng)；方案二的變革程度高于方案一，因而推行與實(shí)施的周期要長(zhǎng)于方案一；方案一的變革程度最低，相應(yīng)的實(shí)施周期最短 ? 結(jié)論：方案三的實(shí)施成本最高、實(shí)施周期最長(zhǎng)，因而實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)也最大；方案一的實(shí)施成本最低、實(shí)施周期最短，因而實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)最??；方案二則居于兩者之間 35 長(zhǎng)城電工管理創(chuàng)新方案的選擇與南洋林德推薦意見 ? 報(bào)告研究提出的三個(gè)管理模式創(chuàng)新方案，均能在不同程度上強(qiáng)化長(zhǎng)城電工在現(xiàn)代企業(yè)制度下集團(tuán)型母子制公司的有效管理與運(yùn)營(yíng) ? 三個(gè)方案在強(qiáng)化長(zhǎng)城電工運(yùn)營(yíng)管理、運(yùn)營(yíng)控制程度上存在差異，方案三的強(qiáng)化程度最大，方案一的強(qiáng)化程度最小，方案二居于兩者之間，但是方案三對(duì)長(zhǎng)城電工母公司的現(xiàn)有功能定位改變最大，并且將導(dǎo)致母公司的高度集權(quán)，協(xié)調(diào)難度較大 ? 按“盡快著手、分期推進(jìn)、重點(diǎn)突破、揚(yáng)棄結(jié)合”的管理創(chuàng)新方針，南洋林德認(rèn)為 ? 采用方案三顯然變革步法過大，不利于維系長(zhǎng)城電工目前的正常運(yùn)營(yíng)，且事實(shí)上長(zhǎng)城電工目前也不具備方案三的實(shí)施條件，因此建議予以放棄 ? 采用方案一雖然實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)和阻力均小，相對(duì)而言也最穩(wěn)妥，但過于保守，所能夠達(dá)到的管理創(chuàng)新效果有明顯的局限性，同樣建議予以放棄 ? 雖然實(shí)施方案二的風(fēng)險(xiǎn)與阻力要多于方案一， 但由于該方案不僅涵蓋了方案一的全部變革內(nèi)涵，而且在對(duì)提升長(zhǎng)城電工整體管理水平、提高資源優(yōu)化配置能力等方面實(shí)現(xiàn)了一定程度的突破，更符合上述管理創(chuàng)新原則 ? 結(jié)合本咨詢項(xiàng)目綜合研究成果，特別是借鑒國(guó)內(nèi)外集團(tuán)公司管理模式，南洋林德推薦方案二作為目前長(zhǎng)城電工進(jìn)行管理模式創(chuàng)新的首選方案 36 以下第三章至第五章，報(bào)告將針對(duì)所推薦的管理創(chuàng)新方案，分別從長(zhǎng)城電工的管理體制創(chuàng) 新、管理機(jī)制創(chuàng)新、觀念與文化創(chuàng)新三個(gè)方面詳細(xì)闡述方案所涵括的具體內(nèi)容，第六章則 闡述方案實(shí)施的操作步驟 長(zhǎng)城電工以母子公司制為基礎(chǔ)的穩(wěn)健變革型管理創(chuàng)新方案 穩(wěn)健型管理模式創(chuàng)新 管理體制創(chuàng)新 管理機(jī)制創(chuàng)新 觀念與文化創(chuàng)新 子公司 “四廠一所”及控股子公司 溝 通 母公司 長(zhǎng)城電工股份有限公司總部 指 導(dǎo) 控 制 取得好的運(yùn)作效果 提高決策 的科學(xué)性 提高管理 運(yùn)作效率 提高投資 收益水平 股份公司規(guī)范化運(yùn)作 實(shí)施管理模式創(chuàng)新 37 第三章 管理創(chuàng)新推薦方案：體制創(chuàng)新 第一節(jié) 關(guān)于法人治理結(jié)構(gòu) 第二節(jié) 關(guān)于“三分開”問題 第三節(jié) 關(guān)于產(chǎn)權(quán)多元化 38 一、明確股份公司法人治理結(jié)構(gòu)各層次的角色和權(quán)力分工 ? 完善法人治理結(jié)構(gòu)的基本涵義就是合理劃分各層次權(quán)力，建立起有效的內(nèi)部制衡機(jī)制 ? 股東大會(huì)是公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，決定董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員構(gòu)成，并委托董事會(huì)進(jìn)行公司經(jīng)營(yíng)，委托監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì)、經(jīng)理層進(jìn)行監(jiān)督 ? 董事會(huì)是公司日常經(jīng)營(yíng)管理最高決策機(jī)構(gòu)，決定公司的重大經(jīng)營(yíng)決策，選聘經(jīng)理層進(jìn)行公司日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，并對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé) ? 經(jīng)理層是公司的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行公司日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé) ? 監(jiān)事會(huì)受股東大會(huì)委托負(fù)責(zé)監(jiān)督董事會(huì)與經(jīng)理層的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并向股東大會(huì)匯報(bào)工作，但不直接干涉經(jīng)營(yíng)活動(dòng) ? 管理創(chuàng)新方案建議長(zhǎng)城電工設(shè)立專家委員會(huì)，從專家的角度為董事會(huì)重大經(jīng)營(yíng)決策提供專業(yè)咨詢與參謀服務(wù)，以進(jìn)一步提供董事會(huì)決策水平，但不直接參與決策 股東大會(huì) 董事會(huì) 監(jiān)事會(huì) 經(jīng)理層 權(quán)力機(jī)構(gòu) 執(zhí)行機(jī)構(gòu) 決策機(jī)構(gòu) 監(jiān)督機(jī)構(gòu) 專家委員會(huì) 參謀機(jī)構(gòu) 新設(shè) 39 二、引進(jìn)獨(dú)立董事，規(guī)范董事會(huì)運(yùn)作，不斷提高董事會(huì)決策水平 ? 按國(guó)際慣例，企業(yè)外部董事一般占到董事會(huì)成員的 35％－ 60％，管理創(chuàng)新方案建議長(zhǎng)城電工聘請(qǐng)外部具備法律、財(cái)務(wù)、金融和管理等知識(shí)的專家擔(dān)任獨(dú)立董事，使董事會(huì)成員知識(shí)結(jié)構(gòu)和背景多元化，從而提高董事會(huì)經(jīng)營(yíng)決策水平。由于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作未分開，在資產(chǎn)使用上也就不可能真正分開，只是在資產(chǎn)清單明細(xì)上區(qū)分了所有者名稱 ? 財(cái)務(wù)上共收共支。 從入股 存量資產(chǎn)看 ， 主要有兩種形式 ， 一是子公司的全部存量資產(chǎn)整體折成股份 ， 實(shí) 現(xiàn)子公司整體產(chǎn)權(quán)改造 ， 二是從子公司全部存量資產(chǎn)中劃出一部分折成股份 ， 成立新的產(chǎn)權(quán)多元化經(jīng)濟(jì)實(shí)體 ， 其余存量資產(chǎn)仍維持原有格局不變 54 ? 建立戰(zhàn)略聯(lián)盟 ? 為發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，可考慮在資產(chǎn)評(píng)估的基礎(chǔ)上，將長(zhǎng)城電工子公司與外部企業(yè)進(jìn)行等額換股 ? 通過這種換股行為，使子公司部分資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)主體發(fā)生置換，形成你中有我，我中有你的格局，從而實(shí)現(xiàn)子公司產(chǎn)權(quán)多元化，提高子公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力 ? 內(nèi)部產(chǎn)權(quán)多元化與外部產(chǎn)權(quán)多元化的有機(jī)結(jié)合 ? 在設(shè)立新的經(jīng)濟(jì)實(shí)體的過程中 ， 可采取內(nèi)部職工入股與吸引外部資金相結(jié)合 ， 把實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化與經(jīng)營(yíng)層和員工激勵(lì)緊密結(jié)合起來 55 第一節(jié) 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與功能劃分 第二節(jié) 高層管理人員職責(zé)分工 第三節(jié) 核心部門職能界定與運(yùn)作流程 第四節(jié) 子公司管理關(guān)系的適度調(diào)整 第五節(jié) 制度化管理體系的完善 第四章 管理創(chuàng)新推薦方案：機(jī)制創(chuàng)新 56 體制創(chuàng)新需要機(jī)制創(chuàng)新來保障，機(jī)制創(chuàng)新以組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整為基礎(chǔ) 股份公司功能定位 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 部門運(yùn)作 部門間運(yùn)作 制度完善 以長(zhǎng)城電工發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，確定母公司、子公司各自的功能定位，并依據(jù)功能定位設(shè)計(jì)長(zhǎng)城電工母公司的組織結(jié)構(gòu) 以功能覆蓋和運(yùn)作到位為基本思路來設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，確定長(zhǎng)城電工母公司的部門職責(zé)分工，使權(quán)力和責(zé)任明確 部門運(yùn)作既是局部的工作，又是整體運(yùn)作的有機(jī)組成部分，部門運(yùn)作的核心在于部門內(nèi)部的職能分工、業(yè)務(wù)運(yùn)作流程 部門間的有效協(xié)作是母公司發(fā)揮指導(dǎo)作用、控制作用的關(guān)鍵，也是組織中整體效率高低的具體體現(xiàn)，需要業(yè)務(wù)流程的規(guī)范 企業(yè)的規(guī)范化運(yùn)作需要制定相應(yīng)的制度給予保障，制度體系建設(shè)的科學(xué)性和合理性是制度有效執(zhí)行的基礎(chǔ)，制度有效執(zhí)行離不開有效的監(jiān)督與考核 57 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整應(yīng)遵循的原則 ? 長(zhǎng)城電工的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，在實(shí)際操作中必須遵循一定的指導(dǎo)原則，并根據(jù)組織設(shè)計(jì)的內(nèi)在規(guī)律有步驟地進(jìn)行，才能取得良好的效果 ? 目標(biāo)一致原則 ? 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整要為長(zhǎng)城電工戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)服務(wù)，具體地說就是為長(zhǎng)城電工實(shí)現(xiàn)真正的企業(yè)化運(yùn)作、理順母子公司關(guān)系、提高公司盈利水平服務(wù) ? 精干高效原則 ? 在保證完成任務(wù)目標(biāo)的前提下，應(yīng)力求組織機(jī)構(gòu)最精干、人員最少、管理效率最高，以此原則為指導(dǎo)，可以將長(zhǎng)城電工母公司一些職能單一的部門與其它相關(guān)部門合并，使機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn) ? 專業(yè)分工與合作原則 ? 作為一個(gè)擁有二十余家子公司的企業(yè)，長(zhǎng)城電工面臨大量的、專業(yè)性很強(qiáng)的管理工作，而只有按照專業(yè)的不同對(duì)這些工作進(jìn)行分工，才能使長(zhǎng)城電工的管理井井有條 ? 在專業(yè)分工的同時(shí)，還要重視部門間的配合，加強(qiáng)橫向協(xié)調(diào)，以提高整體管理效率 ? 統(tǒng)一指揮原則 58 ? 保證命令和指揮的統(tǒng)一，杜絕多頭領(lǐng)導(dǎo) ? 長(zhǎng)城電工應(yīng)明確強(qiáng)調(diào)董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制 ? 實(shí)行直線職能（參謀）制 ? 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則 ? 集權(quán)與分權(quán)是辨證的統(tǒng)一，長(zhǎng)城電工既要把必要的權(quán)力高度集中，如重大經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、收益權(quán)等，又要授予子公司必要的權(quán)力，如生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)等 ? 責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則 ? 健全崗位責(zé)任制 ? 賦予管理人員的責(zé)任和權(quán)利要相匹配 ? 責(zé)任制度的貫徹必須同相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合 ? 穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則 ? 企業(yè)要有相對(duì)穩(wěn)定的組織機(jī)構(gòu)、權(quán)責(zé)關(guān)系和規(guī)章制度，以保證長(zhǎng)城電工管理機(jī)構(gòu)能按部就班地正常運(yùn)轉(zhuǎn) ? 但內(nèi)外部環(huán)境經(jīng)常性的變化又要求長(zhǎng)城電工組織機(jī)構(gòu)必須具備一定的適應(yīng)性 ? 組織的穩(wěn)定性和適應(yīng)性是對(duì)立統(tǒng)一的，在長(zhǎng)城電工進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)應(yīng)將二者有機(jī)地結(jié)合起來 59 長(zhǎng)城電工組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的總體思路 ? 以管理創(chuàng)新方案中長(zhǎng)城電工母公司（母公司）的戰(zhàn)略定位為基礎(chǔ) ? 以積蓄長(zhǎng)城電工的整體核心競(jìng)爭(zhēng)能力為目的 ? 以理順母子公司管理關(guān)系、提高組織管理效率為核心 ? 以充分 尊重現(xiàn)狀、穩(wěn)健過渡、逐步完善為原則 ? 保證長(zhǎng)城電工母公司職能部門的職能互不重疊，母公司運(yùn)轉(zhuǎn)所需要的一切職能都有相應(yīng)的部門負(fù)責(zé)，同時(shí)職能部門之間能夠進(jìn)行有效銜接 60 長(zhǎng)城電工調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)將規(guī)模擴(kuò)大、功能加強(qiáng) 經(jīng)理層 (6人 ) 市場(chǎng)開發(fā)部 (3人 ) 規(guī)劃發(fā)展部 (3人 ) 審計(jì)部 (1人 ) 財(cái)務(wù)部 (4人 ) 證券部 (2人 ) 綜合管理部 (6人 ) 現(xiàn)狀組織結(jié)構(gòu) 經(jīng)理層 (5人 ) 投資管理部 (4人 ) 規(guī)劃發(fā)展部 (5人 ) 審計(jì)部 (3人 ) 財(cái)務(wù)部 (11人 ) 行政辦公室 (4人 ) 人力資源部 (3人 ) 調(diào)整后組織結(jié)構(gòu) 證券部 (2人 ) 含經(jīng)理層共 25人 含經(jīng)理共 37人 61 長(zhǎng)城電工（母公司）組織結(jié)構(gòu)的具體調(diào)整方案 ? 新增設(shè)的部門 ? 投資管理部，專職負(fù)責(zé)公司投資管理事宜，包括： ? 股份公司對(duì)外投資項(xiàng)目的篩選、評(píng)估和具體實(shí)施 ? 股份公司所進(jìn)行的兼并重組 ? 全資子公司對(duì)內(nèi)、對(duì)外投資項(xiàng)目的評(píng)估和審批 ? 技術(shù)引進(jìn)與對(duì)外交流 ? 人力資源部，對(duì)公司主要管理人員的招聘選拔、培訓(xùn)考核、薪酬激勵(lì)等管理 ? 行政辦公室，負(fù)責(zé)公司母公司內(nèi)部管理，同時(shí)進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè) ? 職能需加以強(qiáng)化的部門 ? 規(guī)劃發(fā)展部：加強(qiáng)行業(yè)分析、戰(zhàn)略制定和子公司年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)制定、監(jiān)督實(shí)施職能 ? 財(cái)務(wù)部：加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算、核算、風(fēng)險(xiǎn)控制和財(cái)務(wù)監(jiān)控職能 ? 需撤銷的部門 ? 市場(chǎng)開發(fā)部（其現(xiàn)有職能由規(guī)劃發(fā)展部完成） ? 綜合管理部（拆分為人力資源部和行政辦公室） 62 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后長(zhǎng)城電工母公司（母公司）應(yīng)具備的核心功能 核心功能 投資管理 財(cái)務(wù)管理 戰(zhàn)略管理 ? 宏觀經(jīng)濟(jì)研究 ? 產(chǎn)業(yè)研究 ? 行業(yè)研究 ? 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究 ? 各子公司戰(zhàn)略目標(biāo)研究 ? 資源分析 ? 追蹤分析與產(chǎn)業(yè)相關(guān)的研發(fā)技術(shù)、專利、專有技術(shù)、生產(chǎn)技術(shù)、渠道等資源 ? 戰(zhàn)略制定 ? 戰(zhàn)略期望 ? 戰(zhàn)略評(píng)價(jià) ? 戰(zhàn)略調(diào)整 ? 通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，母公司作為股份公司的戰(zhàn)略決策中心、資本運(yùn)營(yíng)中心和財(cái)務(wù)管理中心，主要具有以下核心功能 63 投資管理 財(cái)務(wù)管理 戰(zhàn)略管理 ? 資產(chǎn)運(yùn)作 ? 資產(chǎn)置換 ? 資產(chǎn)并購 ? 資產(chǎn)分拆 ? 投資運(yùn)作 ? 項(xiàng)目分析 ? 項(xiàng)目審核 ? 項(xiàng)目實(shí)施 核心功能 64 投資管理 財(cái)務(wù)管理 戰(zhàn)略管理 ? 構(gòu)建完整的財(cái)務(wù)管理體系，統(tǒng)一公司財(cái)務(wù)制度 ? 加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算、決算管理，指導(dǎo)和規(guī)范各子公司財(cái)務(wù)管理 ? 加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控，強(qiáng)化財(cái)務(wù)分析、經(jīng)營(yíng)分析、企業(yè)價(jià)值分析和內(nèi)部審計(jì)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制 ? 強(qiáng)化子公司的利潤(rùn)管理 ? 加強(qiáng)借鑒與研究，為將來公司內(nèi)部資金統(tǒng)一結(jié)算和財(cái)務(wù)管理內(nèi)部市場(chǎng)化作準(zhǔn)備 核心功能 65 第一節(jié) 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與功能劃分 第二節(jié) 高層管理人員職責(zé)分工 第三節(jié) 核心部門職能界定與運(yùn)作流程 第四節(jié) 子公司管理關(guān)系的適度調(diào)整 第五節(jié) 制度化管理體系的完善 第四章 管理創(chuàng)新推薦方案：機(jī)制創(chuàng)新 66 長(zhǎng)城電工高層管理人員的設(shè)置與分工 總經(jīng)理 證券部 投資管理部 財(cái)務(wù)部 審計(jì)部 規(guī)劃發(fā)展部 行政辦公室 人力資源部 副總經(jīng)理 1 副總經(jīng)理