【正文】 *標(biāo)準(zhǔn)要與現(xiàn)行工作及管理制度緊密結(jié)合 ,強(qiáng)調(diào)推動職業(yè)化 \規(guī)范化 ,并且具有可操作性 .績效管理牧師與司機(jī)的績效績效管理和經(jīng)營結(jié)果：一項(xiàng)調(diào)查項(xiàng)目股東投資回報所有者回報資產(chǎn)回報投資現(xiàn)金流量回報銷售額實(shí)際增長平均每人銷售額沒有執(zhí)行績效管理0%%%%%￥ 126100執(zhí)行績效管理%%%%%￥ 169900績效管理 對目標(biāo)與如何達(dá)到目標(biāo)達(dá)成共識，輔導(dǎo)員工成功地達(dá)到績效目標(biāo)。?崗位輪換： 豐富員工的經(jīng)歷，強(qiáng)化協(xié)作性。?自我發(fā)展： 員工個人從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)。平衡計(jì)分卡（ BSC）公司戰(zhàn)略和目標(biāo)客戶維度目標(biāo)測評內(nèi)部流程維度我們要在哪些內(nèi)部管理流程需要改善？目標(biāo)測評財務(wù)維度如何滿足股東 /董事會的要求？目標(biāo)測評員工學(xué)習(xí) 提升 維度目標(biāo)測評如何滿足顧客的要求？員工能否保持推動力，不斷創(chuàng)新和提升？利潤運(yùn)作成本銷售 Financial財務(wù)財務(wù)客戶滿意Customer客戶客戶流程優(yōu)化Internal Business Process內(nèi)部業(yè)務(wù)流程內(nèi)部業(yè)務(wù)流程員工建議員工士氣LearningandGrowth員工學(xué)習(xí)和員工學(xué)習(xí)和提升提升不同 衡量 維度 的聯(lián)系在不同層面目標(biāo)和 KPIs 的聯(lián)系公司整體 KPIs(財務(wù)方面 )公司層面部門層面?zhèn)€人層面根據(jù)每一部門 的 KPIs, BSC和個別崗位描述相配去建立個人績效目標(biāo)根據(jù)公司整體 的 KPIs, 各部門的 功能和 BSC去決定每一部門 的 KPIs個人績效管理模型指標(biāo)目的激勵評估溝通溝通 企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)文化（教練）包括薪酬 + 培訓(xùn)和發(fā)展部門 KPIs薪酬體系薪酬管理q 一種薪酬支付機(jī)制，目的是溝通和強(qiáng)化員工對企業(yè)發(fā)展的支持性行為q 幕后發(fā)生的 具體管理實(shí)施情況定義q 工資 —— 現(xiàn)金q 現(xiàn)金收入總額 —— 工資 + 可變薪金q 薪酬 —— 現(xiàn)金總額 + 可見福利q 報酬 —— 因工作而得的全部收獲影響薪酬的因素崗位因素 市場因素個人因素 組織因素關(guān)于薪酬組合的幾個典型問題q 工資通常是關(guān)鍵要素q 福利被錯誤理解和低估q 認(rèn)為獎金是理所當(dāng)然的最新薪酬發(fā)展動向q 薪酬市場的分散性q 按人，而不是按崗位支付薪酬q 企業(yè)文化有所改變，由 “發(fā)工資 ”轉(zhuǎn)變?yōu)?“掙工資 ”q 成本壓力q 彈性與選擇最新薪酬發(fā)展動向q 角色定義和職位族q 工作文化 —— 什么是有價值的q 按團(tuán)隊(duì)支付薪酬q 按能力支付薪酬q 級別跨度q 基層管理人員的參與q 專注于績效（獎勵和認(rèn)同）薪酬區(qū)間等級架構(gòu)崗位評估：相對價值崗位分析：崗位描述薪酬戰(zhàn)略： 如何報償薪酬哲學(xué)： 報償什么，為什么報償薪酬發(fā)放系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)的組成 基本出發(fā)點(diǎn) 中間件 具體架構(gòu)分析 ： 基本架構(gòu)q目標(biāo)溝通l 業(yè)務(wù)背景、目標(biāo)和價值觀l 薪酬哲學(xué)和戰(zhàn)略q崗位設(shè)計(jì)和定義 —— 組織架構(gòu)和崗位分析q工作價值評估 —— 崗位評估q內(nèi)部實(shí)施線 —— 薪酬實(shí)施及內(nèi)部一致性q外部比較 —— 薪酬調(diào)查和市場競爭力?1. 為什么支付報酬？? 崗位大小、技能、潛質(zhì)、業(yè)績、改進(jìn)、工作成果、忠誠度，還是學(xué)習(xí)成果？?2. 基于什么因素考慮加薪？? 績效、年資、技能、生活費(fèi)用或其他？? 薪酬哲學(xué)和戰(zhàn)略必須 :– 與組織的文化和價值觀相符合– 支持組織的人力資源戰(zhàn)略– 基于合理的理由，相相應(yīng)的人員支付合理的薪酬 目標(biāo)溝通 —— 薪酬哲學(xué)? 薪酬哲學(xué)和戰(zhàn)略 舉例? ，而不是資歷? ? ? ，易于溝通? ? 成本控制? ? 目標(biāo)溝通薪酬管理基本架構(gòu)目標(biāo)溝通崗位設(shè)計(jì)及定義 工作價值評估內(nèi)部實(shí)施線外部比較建立規(guī)則財政和預(yù)算個別審議結(jié)果溝通分析設(shè)計(jì)與實(shí)施 報酬管理 對員工的貢獻(xiàn)的承認(rèn)和回報，把公司戰(zhàn)略目標(biāo)和價值觀轉(zhuǎn)化為具體行為方案，強(qiáng)化員工對企業(yè)的責(zé)任感，激發(fā)員工付出努力的程度。 案例戰(zhàn)略組織文化溝通 工作員工關(guān)系薪酬福利 升遷發(fā)展管理評價中度滿意以及偏低的人力資源機(jī)制要求公司人力資源開發(fā)必須上一個新的臺階目標(biāo) 通過任職資格標(biāo)準(zhǔn)的牽引、相關(guān)培訓(xùn)的開發(fā)及資格認(rèn)證過程的推動，形成一支合格的、受訓(xùn)良好的職業(yè)化隊(duì)伍，以規(guī)范的工作為公司效率的提高作出貢獻(xiàn)，并不斷培養(yǎng)職業(yè)化人才為公司發(fā)展做好人才準(zhǔn)備。然后將每個要素分為 4－ 6 個層級，并簡要描述每個層級，以便明確區(qū)分每個層級。因此需要不斷地進(jìn)對體系行監(jiān)督與維護(hù)。崗位評估的判斷? 受下列原則影響 :? 焦點(diǎn)在崗位本身 , 而不是在目前員工的背景和能力? 考慮企業(yè)內(nèi)崗位與崗位之間的相對重要性? 明確的現(xiàn)在 /建議的崗位內(nèi)容和要求? 不考慮現(xiàn)有的工資水平 , 崗位名稱和大小? 對那些崗位需要有深入的理解何時企業(yè)需要進(jìn)行崗位評估？? 一般的情況? 在企業(yè)快速發(fā)展一段時間后? 經(jīng)過合并或收購之后? 組織為適應(yīng)未來發(fā)展的需要而對薪酬體系進(jìn)行規(guī)范改革時崗位評估是 . 對 比 性 的 判 斷 性 的 層 次 分 明 的 以 工 作 為 中 心 的不 是 . 絕 對 的 實(shí) 驗(yàn) 性 的 無 層 次 的 以 人 為 中 心 的崗位評估將一套邏輯的和以經(jīng)驗(yàn)為依據(jù)的體系和語言提供給具有深厚知識的人 ,來考察崗位的相對重要性崗位評估的判斷是 :? 受下列規(guī)則約束 :? 崗位 , 而不是員工? 一般績效水平