【正文】 分協(xié)議戶網(wǎng)絡(luò)，特別是強(qiáng)調(diào)一 部分的終端直接覆蓋以壓縮中 間層的倒買倒賣 3. 將明返利改為暗返利，三到六個(gè)月獎(jiǎng)勵(lì)一次 4. 加強(qiáng)區(qū)域內(nèi)價(jià)格協(xié)調(diào)；將市場穩(wěn)定性 作為評價(jià)地區(qū)公司的指標(biāo)之一，而且 銷量目標(biāo)的制定要合理 5. 停止盲目壓貨 – 分銷商因?yàn)樽鼋K端走貨量小、服務(wù)多而沒有積極性 – 分銷商可能會(huì)對獎(jiǎng)勵(lì)的公正性產(chǎn)生懷疑 – 沒有大區(qū)域分工和專人協(xié)調(diào) – 合理的獎(jiǎng)懲由于種種原因得不到執(zhí)行 – 對分銷商強(qiáng)調(diào)做終端客戶的好處，如利潤高等，并將終端覆蓋率增加為除銷量外的另一個(gè)重要工作評價(jià)指標(biāo) – 對分銷商明確任務(wù) (如銷量、終端覆蓋或回款等 )，辦事處經(jīng)理上報(bào)，銷售中心統(tǒng)一核實(shí)，銷售經(jīng)理批準(zhǔn) – 劃分大銷售區(qū)域，設(shè)定大區(qū)經(jīng)理 – 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)重視，并親自跟蹤執(zhí)行情況 合理選擇分銷商 制定分銷商職責(zé)和運(yùn)作模式 不斷監(jiān)督 評估分銷商 協(xié)調(diào)分銷商 間的利益沖突 – 暫時(shí)不對該地區(qū)的分銷商進(jìn)行整頓，首先選擇有發(fā)展?jié)摿Φ目蛻?，對其進(jìn)行加強(qiáng)的管理和政策扶植，幫其做大 – 當(dāng)其他客戶業(yè)務(wù)自然衰退后，將其并入重點(diǎn)扶植的客戶之下 – 銷量目標(biāo)難以完成 – 加快新市場的開發(fā) 第四步：企業(yè)還要對協(xié)議分銷商進(jìn)行經(jīng)常性的監(jiān)督評估 評估標(biāo)準(zhǔn) 綜合評估分銷商 – 在一年內(nèi)銷量目標(biāo)的完成情況 – 實(shí)際終端和覆蓋終端的二級分銷商的覆蓋和開發(fā)情況 1. 對銷售額的貢獻(xiàn) 2. 對利潤的貢獻(xiàn) 3. 客戶滿意程度 4. 對市場穩(wěn)定的貢獻(xiàn) 5. 綜合營銷能力 – 廠商對分銷商的成本花費(fèi)與分銷商銷量比是否合理 – 分銷商為下游客戶客戶提供的服務(wù)質(zhì)量，包括走單、送貨、付款、理貨、促銷、走訪等等。例如，當(dāng)廠商提供的銷量折扣大過跨省份的運(yùn)輸費(fèi)用時(shí)，或者當(dāng)不同省份采用不同的出廠價(jià)時(shí)，就會(huì)發(fā)生沖貨現(xiàn)象 ? 當(dāng)生產(chǎn)廠商為了增加利潤和分銷直接向終端供貨，而同時(shí)又賣貨給分銷商時(shí)，就會(huì)發(fā)生垂直競爭。例如國營分銷商可能具有廣泛的終端網(wǎng)絡(luò)和 大規(guī)模的購買力，但缺乏靈活的體制和做生意的主動(dòng) 性。每個(gè)分銷商的網(wǎng)絡(luò)越強(qiáng)，所需的分銷商數(shù)量也越少 即分銷某個(gè)產(chǎn)品的單位利率與銷量的乘積。 所有銷售（直銷加分銷）由各加工廠進(jìn)行。這一過程會(huì)較長 渠道管理 零售網(wǎng)絡(luò)的直接覆蓋 一級分銷商 /批發(fā)商之間最少競爭 渠道不同層次間最少競爭 價(jià)格控制 店鋪內(nèi)管理 貨架擺放 促銷執(zhí)行 主要客戶服務(wù) 成本效益 整個(gè)分銷渠道中最小存貨 最低營運(yùn)成本 －倉儲(chǔ)和運(yùn)輸 －銷售成本 最好 最差 該模式的綜合評價(jià)較好，只是銷售成本較高 加工廠 50% 倉儲(chǔ)型大超市 便利店 超市 百貨店 雜貨店 (2%) (2%) (10%) (20%) (25%) 其他 (學(xué)校，飯店 ) 1% 1% 3040% 2% 58% 1015% (1%) (15－ 20%) 小食雜店，售貨亭 (13%) 1級分銷商 50% 制造商 顧客 直接覆蓋城市（大約 90個(gè)城市） 注：以上銷售細(xì)分只適用上海，其他城市直銷占 30－ 50％ 1 2 ＃ 眾多分銷商 制造商的目標(biāo)是在所有零售渠道采用直銷 目前約 90個(gè)城市中直銷占到總銷售的 30－ 50％ 全球經(jīng)驗(yàn)證明直銷可達(dá)到銷售額的 70％，這也是中國市場的目標(biāo) 直銷開始于加工廠所在的城市。 娃哈哈抓住變化，開始與各地市場中的大戶聯(lián)手，很快編織起一個(gè)全新的靈活的市場網(wǎng)絡(luò)。所有的一級分銷商和區(qū)域分銷中心都通過訂貨處理系統(tǒng)進(jìn)行聯(lián)系 訂單通過區(qū)域分銷中心內(nèi)的 SAP 系統(tǒng)進(jìn)行處理。向區(qū)域分銷中心（ RDC） 的運(yùn)輸都使用鐵路和貨車來進(jìn)行 區(qū)域分銷中心（ RDC） 的倉儲(chǔ)都外包給倉庫所有者。 1992的改進(jìn)模型 ? 實(shí)施初期 ， 這一改進(jìn)的銷售模型毫無例外地削弱了銷售覆蓋質(zhì)量 ? 寶潔公司對批發(fā)商進(jìn)行了投資 ， 對其整個(gè)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行培訓(xùn) ， 安裝了存貨控制系統(tǒng)等 ， 為批發(fā)商帶來了很多的益處 ? 隨著對各品牌產(chǎn)品的投資不斷跟進(jìn) ， 寶潔公司利用各種因素驅(qū)使批發(fā)商與寶潔公司建立比之其他制造商更為緊密的合作關(guān)系 模型的發(fā)展利用 ? 現(xiàn)在，在一些大型的批發(fā)商（現(xiàn)稱為分銷商）內(nèi)部 , 建立了獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門并應(yīng)用特別的銷售覆蓋手段為寶潔公司提供服務(wù)，每一個(gè)寶潔公司的銷售代表，管理 9個(gè)分銷商的銷售代表 寶潔公司 批發(fā)商 /銷售人員 零售商 覆蓋 寶潔公司銷售代表 3個(gè)分銷商督導(dǎo) 9個(gè)庫存商銷售代表 大約 90年代初期 ? 這一模型創(chuàng)建了一個(gè)較短的、直接的，自有的銷售渠道 ? 批發(fā)商提供倉儲(chǔ)、貨物配送、以及帳款賒欠服務(wù) ? 寶潔公司利用其銷售代表直接覆蓋到零售點(diǎn)，它利用傳統(tǒng)的銷售模式開發(fā)市場 ? 在零售業(yè)規(guī)模較小的環(huán)境中，這一模式被驗(yàn)證為成本過高 寶潔公司 批發(fā)商 /銷售人員 零售商 直接覆蓋 寶潔公司銷售模型的演變過程 寶潔公司客戶服務(wù)模式的特點(diǎn)在于對客戶管理的全面介入，利用嚴(yán)密的監(jiān)控考核、成立聯(lián)合經(jīng)營部、提供資信以及嚴(yán)格的管理程序來進(jìn)行管理；管理投入大，管理人員要求高 生產(chǎn)廠商提供的服務(wù) 價(jià)格控制 建議批發(fā)價(jià)、零售價(jià)，市場業(yè)務(wù)員和經(jīng)理密切監(jiān)督市場，并及時(shí)協(xié)調(diào)處理 要求 40天內(nèi)結(jié)清貨款 － 7天之內(nèi)：獎(jiǎng)勵(lì) 3％ － 8－ 20天內(nèi)：獎(jiǎng)勵(lì) % 激勵(lì)手段 付款方式 每年提供 ％的分銷商發(fā)展資金 業(yè)務(wù)人員積極幫助分銷商發(fā)展二級客戶 網(wǎng)絡(luò)發(fā)展 業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò) 與分銷商成立經(jīng)營部，密切合作，共同開發(fā)市場 庫存控制 理貨 送貨 退貨 上架費(fèi)用 培訓(xùn) 與分銷商建立庫存數(shù)據(jù)庫，隨時(shí)監(jiān)控 分銷商有專門的理貨員，由廠家培訓(xùn)理貨標(biāo)準(zhǔn) 嚴(yán)格執(zhí)行廠商按公里數(shù)制定的標(biāo)準(zhǔn)送貨時(shí)間表 廠商提供給分銷商 ％銷售額的貨物殘損基金，具體操作由分銷商執(zhí)行 廠商積極參與談判，由于提供了高質(zhì)量的客戶服務(wù)，所以基本上不用付上架費(fèi) 為客戶提供全面且高質(zhì)量的培訓(xùn) 客戶需求 渠道活動(dòng) 寶潔公司 分銷商 說明 業(yè)務(wù)計(jì)劃 ? 寶潔公司銷售隊(duì)伍的功能職責(zé)在于管理每個(gè)分銷商的寶潔公司產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)。 優(yōu)點(diǎn) ? 消除組織縫隙 ? 改進(jìn)合作與協(xié)調(diào) ? 縮短響應(yīng)時(shí)間 ? 增加可信度 ? 增強(qiáng)以客戶為核心的概念 ? 豐富工作內(nèi)容 缺點(diǎn) ? 經(jīng)常需要重新設(shè)計(jì)設(shè)施 ? 需要變革傳統(tǒng)的部門文化 ? 需要重新研究傳統(tǒng)的縱向職業(yè)發(fā)展道路 ? 可能比傳統(tǒng)的功能性組織架構(gòu)成本更高 戰(zhàn)略采購 分銷管理 物流管理 財(cái)務(wù)管理 流程擁有者 執(zhí) 行 委 員 會(huì) 首席執(zhí)行官 客 戶 基礎(chǔ)架構(gòu)和支持流程 人力資源管理 流程擁有者 流程擁有者 流程擁有者 流程擁有者 同時(shí)進(jìn)行流程規(guī)劃，建立起以流程為基礎(chǔ)的銷售與供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu) 利用 主要組織目標(biāo) 2 行政協(xié)調(diào)式 GM S S S B B B B 采取任何的組織形式都應(yīng)與企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化以及發(fā)展階段相適應(yīng) GM B S 總經(jīng)理 戰(zhàn)略經(jīng)營單位 職能部門 3 戰(zhàn)略經(jīng)營單位方式 GM B B B B 單位 A 單位 B S S 1 集權(quán)式 GM S S B B B 單位 A 單位 B 單位 C 按照業(yè)務(wù)的要求來組建企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，即集權(quán)或分權(quán)的模式 ? 確定公司戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標(biāo) ? 分配資源 ? 制定公司經(jīng)營政策 ? 提供專業(yè)化的管理職能 ? 幫助銷售改善經(jīng)營業(yè)績和充分發(fā)揮各部門的聚合力 ? 創(chuàng)造共同的公司文化和價(jià)值觀 ? 建立協(xié)調(diào)機(jī)制 ? 建立保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)設(shè)施 分銷渠道 /運(yùn)營支持單位 清華紫光股份營銷管理 最高管理層和總部職能中心 職責(zé) 各級組織 ? 制定企業(yè)整體營銷策略 ? 獲取和分配資源 ? 協(xié)調(diào)各品種產(chǎn)品 ， 渠道和運(yùn)營職能單位之間的活動(dòng) ? 發(fā)展業(yè)務(wù)和創(chuàng)造價(jià)值 ? 對企業(yè)形象建設(shè)做出貢獻(xiàn) ? 建立保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)設(shè)施 ? 完成各品類產(chǎn)品的經(jīng)營目標(biāo) ? 控制資源的使用 ? 編制和改進(jìn)業(yè)務(wù)流程 ? 最大限度地增加資本收益 各級組織的分工 最大限度增加企業(yè)價(jià)值 增加銷售收入 優(yōu)化資產(chǎn)使用 有效配置資源 績效考核 增加投資回報(bào) 控制 運(yùn)營成本 明確企業(yè)各級崗位的責(zé)任，特別是明確營銷和物流服務(wù)管理的崗位責(zé)任 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵績效指標(biāo) 提高市場份額 提高最終客戶滿意度 建立良好的企業(yè)和品牌形象 提高市場盈利 市場份額 最終客戶滿意度 品牌市場價(jià)值 公司對客戶的平均利潤水平 2 主要負(fù)責(zé)部門 總公司 總公司 /渠道銷售 /供應(yīng)商 /客戶服務(wù) 總公司 /營銷部 營銷部／渠道銷售 增加客戶價(jià)值和盈利水平 將績效的考核進(jìn)行量化 示意 戰(zhàn)略性的指標(biāo)之一 部門的指標(biāo) 時(shí)間 :3 個(gè)月 清華紫光的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的確認(rèn) 組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營模式設(shè)計(jì) 產(chǎn)品 /服務(wù)業(yè)務(wù)的理想取向 內(nèi)部能力的分析 總部與分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì) 流程化組織結(jié)構(gòu)的建設(shè)與績效考核管理 一體化供應(yīng)鏈計(jì)劃與管理模式設(shè)計(jì) 3 4 7 8 9 項(xiàng)目的啟動(dòng) 產(chǎn)品 /服務(wù)業(yè)務(wù)市場分析 差距分析與競爭能力建立計(jì)劃 清華紫光的業(yè)務(wù)拓展策略 0 1 5 6 國內(nèi)外分銷服務(wù)最佳模式的分析 2 IT支持系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì) 10 為清華紫光咨詢項(xiàng)目設(shè)計(jì)了切實(shí)可行的方法論 同時(shí)，對于項(xiàng)目的三層管理體制有助于保證這個(gè)項(xiàng)目的成功 人員組成 ? 由清華紫光最高管理層及 最高管理層組成 主要職責(zé) ? 確保項(xiàng)目目標(biāo)切實(shí)可行 ? 安排參與項(xiàng)目的成員，控制項(xiàng)目范圍 ? 通過項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)會(huì)議，來檢查整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展情況 ? 通過項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r報(bào)告，來監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)度 ? 和項(xiàng)目管理組保持溝通，以保持對項(xiàng)目的及時(shí)了解 ? 審閱項(xiàng)目的關(guān)鍵成果 ? 解決一些致關(guān)重要的，影響項(xiàng)目進(jìn)行的問題 ? 確保項(xiàng)目得到相關(guān)成員的支持 項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì) 人員組成 ? 由 管理層人員擔(dān)任 主要職責(zé) ? 審核和批準(zhǔn)項(xiàng)目的質(zhì)量計(jì)劃 ? 定期審閱質(zhì)量計(jì)劃，并且提出必要的修正意見 ? 根據(jù)質(zhì)量計(jì)劃，定期審核質(zhì)量考核指標(biāo)，以檢查項(xiàng)目質(zhì)量情況 ? 提供解決項(xiàng)目主要問題的建議 ? 保證項(xiàng)目的總體質(zhì)量 質(zhì)量管理專家 人員組成 主要職責(zé) 人員組成 ? 由清華紫光項(xiàng)目管理層及 的執(zhí)行經(jīng)理層組成 主要職責(zé)? 確定項(xiàng)目的目標(biāo) /方向 ? 安排項(xiàng)目具體每天，每周的工作 ? 協(xié)調(diào)各個(gè)項(xiàng)目組和各項(xiàng)目階段的工作時(shí)間及內(nèi)容 ? 監(jiān)督和管理項(xiàng)目的進(jìn)展，確保項(xiàng)目按時(shí)、按質(zhì)完成 ? 對項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃進(jìn)行檢查，并作必要的調(diào)整 ? 進(jìn)行項(xiàng)目成員的績效評估 ? 和項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)保持密切的聯(lián)系，以及時(shí)反映項(xiàng)目的關(guān)鍵問題 ? 確保管理層對項(xiàng)目的支持 項(xiàng)目管理委員會(huì) 任務(wù) 月份 1 清華紫光的業(yè)務(wù)策略 評估企業(yè)涉及的產(chǎn)業(yè)的吸引力和趨勢 評估國內(nèi)外分銷最佳模式發(fā)展趨勢 評估清華紫光的業(yè)務(wù)能力（包括銷售 /供應(yīng)管理 /財(cái)務(wù)的能力等 ） 明確能力的差距及建立的計(jì)劃 建立清華紫光的未來業(yè)務(wù)發(fā)展策略 清華紫光的組織與運(yùn)營模式設(shè)計(jì) 流程設(shè)計(jì)、組織規(guī)劃、績效考核設(shè)計(jì) 一體化計(jì)劃體系設(shè)計(jì) 資金管理模式 物流服務(wù)策略 IT支持系統(tǒng)構(gòu)架 項(xiàng)目管理 研討會(huì) /中 /終期報(bào)告 月份 2 月份 3 第 1周 第 2周 第 3周 第 4周 第 1周 第 2周 第 3周 第 4周 第 1周 第 2周 第 3周