【正文】 調(diào)整方案應(yīng)當(dāng)在經(jīng)濟(jì)上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化； ? 調(diào)整重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。 67 3）強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理 ? 按時(shí)組織預(yù)算資金的收入， ? 嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支付， ? 調(diào)節(jié)資金收付平衡，控 制支付風(fēng)險(xiǎn)。 關(guān)鍵戰(zhàn)略性價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素 以 CSF及其波動(dòng)為基礎(chǔ) 董事會(huì)例會(huì)，討論重大預(yù)算差異及對(duì)策 財(cái)務(wù)總部 2－ 3天內(nèi)形成總體分析報(bào)告，對(duì)重大差異作深入分析，供董事會(huì)例會(huì)討論 1季度 2季度 3季度 年末對(duì)部門及其責(zé)任人考核預(yù)算執(zhí)行情況并予以相應(yīng)獎(jiǎng)懲 41 2. 資源合理配置的手段 ? 預(yù)算是與整合企業(yè)實(shí)物流、資金流、信息流和人力資源流要求相一致的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)體系 （價(jià)值指標(biāo)為主體） ? 以目標(biāo)利潤(rùn)效益為目標(biāo)、以資金流量為紐帶、以成本費(fèi)用控制為重點(diǎn)、以責(zé)任報(bào)告信息為基礎(chǔ)，以經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)為依據(jù)的企業(yè)管理模式 。它意味著有意選擇不同的行動(dòng)方案以提供獨(dú)特的價(jià)值組合。 ? 約束機(jī)制 ? 公司法、公司章程、 ? 市場(chǎng)約束 ：資本市場(chǎng)、勞動(dòng)力市場(chǎng)、產(chǎn)品市場(chǎng) ? 會(huì)計(jì)約束： GAAP、 CPA、內(nèi)部審計(jì) 7 代理關(guān)系、控制與約束機(jī)制 ? 激勵(lì)機(jī)制 ? 斯蒂格里茨認(rèn)為： ? 將部分股權(quán)售予高層管理人員 ? 使報(bào)酬更富刺激性 ? 加強(qiáng)業(yè)主對(duì)經(jīng)理人員的監(jiān)督 ? 建立所有者與經(jīng)理人員的長(zhǎng)期合作關(guān)系 8 如何確保集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致性 ? 戰(zhàn)略控制 ? 管理控制 ? 業(yè)務(wù)控制 9 集團(tuán)公司 事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 A公司 B公司 C公司 D公司 E公司 F公司 股東大會(huì) 董事會(huì) 戰(zhàn)略控制 管理控制 經(jīng)營(yíng)控制 戰(zhàn)略控制、管理控制與經(jīng)營(yíng)控制 公司戰(zhàn)略 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 產(chǎn)品戰(zhàn)略 10 戰(zhàn)略的起源 ? “知天知地” ? “ 知己知彼” ? “ 不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也” 孫子兵法 約公元前 360年 11 企業(yè)家的三大問(wèn)題 目標(biāo)是否明確 戰(zhàn)略是否正確 資源 創(chuàng)業(yè)者的角色 組織結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略能否執(zhí)行 個(gè)人期望 什么樣的企業(yè) 企業(yè)規(guī)模和可持續(xù)性 對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的容忍度 明確的業(yè)務(wù)定義 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源 可持續(xù)性 增長(zhǎng)率 如果回答“否” … 如果回答“是” 12 什么是戰(zhàn)略 ？ 戰(zhàn)略是在特定環(huán)境下，為實(shí)現(xiàn)一定的長(zhǎng)期目標(biāo)而對(duì)資源和能力實(shí)施有效的配臵和組合。 30 2） 董事會(huì) ? 董事會(huì)對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé) ， 行使下列職權(quán)： ? （ 一 ） 負(fù)責(zé)召集股東大會(huì) ， 并向股東大會(huì)報(bào)告工作； ? （ 二 ） 執(zhí)行股東大會(huì)的決議； ? （ 三 ） 決定公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案 ? （ 四 ） 制訂公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案 、 決算 ? 方案； ? （ 五 ） 制訂公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案； 31 3） 高層經(jīng)理人員 ? 第一百一十九條 股份有限公司設(shè)經(jīng)理 ， 由董事會(huì)聘任或者解聘 。 波動(dòng)區(qū)域 ⑤ 下達(dá)執(zhí)行 .財(cái)務(wù)部將年度總預(yù)算，在次年 1月底以前，分 解為一系列的指標(biāo)，正式逐級(jí)下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行 單位。 ? 預(yù)算調(diào)整的基本條件： ? 市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件、政策法規(guī)等 發(fā)生重大變化： ? 致使財(cái)務(wù)預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立， ? 或者將導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的 75 預(yù)算的調(diào)整 ? 2）預(yù)算內(nèi)調(diào)整－－內(nèi)部授權(quán)機(jī)制 ? 對(duì)于不影響預(yù)算目標(biāo)的業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算之間的調(diào)整，企業(yè)可以按照內(nèi)部授權(quán)批準(zhǔn)制度執(zhí)行 ? 鼓勵(lì)預(yù)算執(zhí)行單位及時(shí)采取有效的經(jīng)營(yíng)管理對(duì)策，保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 82 預(yù)算反饋報(bào)告系統(tǒng) ? 3）定期組織預(yù)算審計(jì) ? 糾正預(yù)算執(zhí)行中存在的問(wèn)題， ? 發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督作 用，維護(hù)預(yù)算嚴(yán)肅性。 89 預(yù)算分析與評(píng)估體系 ? 預(yù)算評(píng)估 ? 目前存在的問(wèn)題： ? 編一套，做一套 ? 原因： ? 未將預(yù)算完全納入考核體系 ? 沒有真正追溯預(yù)算的合理性及必要性 ? 對(duì)超預(yù)算和上報(bào)預(yù)算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施 90 預(yù)算分析與評(píng)估體系 ? 預(yù)算評(píng)估的對(duì)策： ? 設(shè)計(jì)一套預(yù)算管理考核方案，針對(duì)全面預(yù)算管理的各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)定相應(yīng)考核指標(biāo)。 ? 基本特點(diǎn) ? 凡預(yù)算執(zhí)行過(guò)一個(gè)月后 ， 即根據(jù)前一月的經(jīng)營(yíng)成果結(jié)合執(zhí)行中發(fā)生的變化等新信息 ， 對(duì)剩余十一個(gè)月加以修訂 ， 并自動(dòng)后續(xù)一個(gè)月 ， 重新編制新一年的預(yù)算 ， 從而使總預(yù)算經(jīng)常保持十二個(gè)月的預(yù)算期 。 ” ? －－威廉 ?湯普森 ， 1824－ 1907 “ 如果你無(wú)法用數(shù)字表達(dá)你所知道的東西 ， 那么幾實(shí)際上你所知無(wú)多；如果你所知無(wú)多 ， 就無(wú)法管理企業(yè) 。當(dāng)然到了 1000萬(wàn)臺(tái)是不是有了它的穩(wěn)定性？只是有可能，但是我先達(dá)到再說(shuō)。 ? 6S制度中最重要，也是目前華潤(rùn)集團(tuán)最重要的一個(gè)管理手段，就是將原先在二級(jí)公司手上的“資金使用權(quán)”全部收回，不再進(jìn)行傳統(tǒng)的包干式資金管理，而是由集團(tuán)統(tǒng)一審批，一下子堵住了“出血點(diǎn)”。 135 ? 2023年的改革為華潤(rùn)集團(tuán)建立起透明、中央集權(quán)式的管理打下了良好的基礎(chǔ)。 ? 企業(yè)董事會(huì)或者經(jīng)理辦公會(huì)可以根據(jù)情況設(shè)立預(yù)算委 員會(huì)或指定財(cái)務(wù)管理部門負(fù)責(zé)預(yù)算管理事宜，并對(duì)企業(yè)法定代表人負(fù)責(zé)。 145 冷靜思考全面預(yù)算管理之阻力 ? 費(fèi)時(shí)費(fèi)力 ? “手段”與“目標(biāo)”之間經(jīng)常本末倒臵 ? 討價(jià)還價(jià)，老實(shí)人吃虧 ? 缺乏靈活性 ? 執(zhí)行阻力很大 ? 建立完善的預(yù)算系統(tǒng)過(guò)程緩慢 ? “三年上路”論 ? 成功率低 ? 一份國(guó)際報(bào)告指出，許多好的管理方法，如 TQC、 ERP、 PPR在企業(yè)的成功率不到 50% 146 建立完善的資金結(jié)算體系和核算體系 ? 建立完善的資金結(jié)算體系 ? 內(nèi)部結(jié)算中心 ? 財(cái)務(wù)公司與結(jié)算中心 ? 建立完善的會(huì)計(jì)核算體系 ? 完善公司資金管理制度 147 預(yù)算模型 ? 逐步摒棄以傳統(tǒng)會(huì)計(jì)科目為出發(fā)點(diǎn)的預(yù)算模式 ? 建立以 業(yè)務(wù)活動(dòng)（作業(yè)） 為驅(qū)動(dòng)的全面科學(xué)預(yù)算模型體系 ? 解決企業(yè)資源的有效分配和戰(zhàn)略規(guī)劃的有效落實(shí) 148 預(yù)算模型 ? 基于公司各項(xiàng)作業(yè)的預(yù)測(cè)出各類業(yè)務(wù)的收入、成本費(fèi)用等； ? 將這些業(yè)務(wù)活動(dòng)落實(shí)為會(huì)計(jì)上的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) ? 將預(yù)測(cè)方法在表格中加以數(shù)字化和固定化 ? 預(yù)算表格貫穿于全面預(yù)算管理體系中預(yù)算編制流程的始終 149 企業(yè)盈利、成本信息狀況 ? 不一致的方法和不全面的分析導(dǎo)致不同工作小組對(duì)同一產(chǎn)品或客戶的業(yè)績(jī)和盈利能力得出完全不同的結(jié)論： ? 各部門的總和與企業(yè)總體不相等 ? 不同角度（如產(chǎn)品、客戶、部門）得出的盈利能力結(jié)果，與在最高層次進(jìn)行加總之后得出的結(jié)果并不一致。 142 全面預(yù)算管理的組織保證 ? 3）企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門 ? 在預(yù)算委員會(huì)或企業(yè)法定代表人的領(lǐng)導(dǎo)下，具體負(fù)責(zé)組織企業(yè)預(yù)算的編制、審查、匯 總、上報(bào)、下達(dá)、報(bào)告等具體工作， ? 跟蹤監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況， ? 分析預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行的差異及原因， ? 提出改進(jìn)管理 的措施和建議。 ? 華潤(rùn)集團(tuán)下面有華創(chuàng)、華潤(rùn)置地、華潤(rùn)勵(lì)致和華潤(rùn)策略投資等四個(gè)資金中心。 130 ? 在被收回了“財(cái)權(quán)”以后，華潤(rùn)的二級(jí)公司還需要接受嚴(yán)格、不定期內(nèi)部審計(jì)，以及每個(gè)月都要進(jìn)行預(yù)算方面的檢測(cè)。 123 124 集團(tuán)公司組織框架 母公司 子（分）公司 子（分）公司 子（分）公司 A公司 B公司 C公司 D公司 E公司 F公司 產(chǎn)權(quán)關(guān)系 出資者 經(jīng)營(yíng)層 125 投資中心 利潤(rùn)中心 利潤(rùn)中心 成本中心 成本中心 成本中心 成本中心 126 華潤(rùn)超級(jí)整合實(shí)驗(yàn) —— 現(xiàn)金集權(quán)下的 25個(gè)利潤(rùn)中心 ? 戰(zhàn)略設(shè)想：以資產(chǎn)為紐帶的“集團(tuán)多元化、利潤(rùn)中心專業(yè)化”企業(yè)?！? ? “實(shí)事上，只有到了 1000萬(wàn)臺(tái)的規(guī)模，企業(yè)才有足夠的穩(wěn)定性。 108 滾動(dòng)預(yù)算的缺點(diǎn) ? 預(yù)算期較長(zhǎng) ， 因而難于預(yù)測(cè)未來(lái)預(yù)算期的某些活動(dòng) ， 從而給預(yù)算的執(zhí)行帶來(lái)種種困難； ? 事先預(yù)見到的某些活動(dòng) ， 在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中往往會(huì)有所變動(dòng) ， 而原有預(yù)算卻未能及時(shí)調(diào)整 ， 從而使原有預(yù)算顯得不相適應(yīng)； ? 受預(yù)算期的限制使管理人員的決策視野局限于剩余的預(yù)算期間的活動(dòng) ， 缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算 ， 不利于企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定有序發(fā)展 。 92 四、預(yù)算編制基本技術(shù)與方法 93 全面預(yù)算管理體系 銷售預(yù)算 長(zhǎng)期銷售預(yù)測(cè) 期末存貨預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算 直接材料預(yù)算 直接人工預(yù)算 制造費(fèi)用預(yù)算 銷售及管理費(fèi)用預(yù)算 現(xiàn)金預(yù)算 資本預(yù)算 預(yù)計(jì)損益表 預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表 94 預(yù)算的編制方式 預(yù)算起點(diǎn)的幾種模式 ? 銷售起點(diǎn)模式 ? 成本起點(diǎn)模式 ? 現(xiàn)金預(yù)算模式 ? 資本預(yù)算模式 ? 利潤(rùn)起點(diǎn)模式 95 銷售起點(diǎn)模式 96 銷售預(yù)算 成本預(yù)算 現(xiàn)金預(yù)算 預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表 預(yù)計(jì)損益表 長(zhǎng)期銷售預(yù)測(cè) 期間費(fèi)用預(yù)算 資本預(yù)算 銷售為起點(diǎn) 97 成本起點(diǎn)模式 98 目標(biāo)成本 直接人工 目標(biāo)成本分解 直接材料 制造費(fèi)用 平衡 預(yù)算平衡 銷售收入預(yù)算 利潤(rùn)預(yù)算 預(yù)算起點(diǎn) 成本為起點(diǎn) 99 現(xiàn)金流量起點(diǎn)模式 ? 集團(tuán)公司資金管理模式 100 預(yù)算的編制方法 ? 可以根據(jù)不同的預(yù)算項(xiàng)目，分別采用相應(yīng)方法進(jìn)行編制。 83 預(yù)算反饋報(bào)告系統(tǒng) ? 4）預(yù)算報(bào)告制度 ? 年終，預(yù)算委員會(huì)應(yīng)向董事會(huì)或者經(jīng)理辦公會(huì)報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況， ? 并依據(jù)預(yù)算完成情況和預(yù)算審計(jì)情況對(duì)預(yù)算執(zhí)行單位進(jìn)行考核。 77 預(yù)算的調(diào)整 ? 3）預(yù)算外調(diào)整之程序 ? 財(cái)務(wù)管理部門 ? 對(duì)預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算調(diào)整報(bào)告進(jìn)行審核分析， ? 集中編制企業(yè)年度預(yù)算調(diào)整方案， ? 提 交預(yù)算委員會(huì)以至企業(yè)董事會(huì)或經(jīng)理辦公會(huì)審議批準(zhǔn)， ? 然后下達(dá)執(zhí)行。 66 2）協(xié)調(diào)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng) ? 將年度預(yù)算細(xì)分為月份和季度預(yù)算， ? 以分期預(yù)算控制確保年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 校正