【正文】 過程質(zhì)量監(jiān)視是對過程質(zhì)量不斷地進(jìn)行高層次的度量。輸入是否始終滿足你的要求。統(tǒng)計過程控制在監(jiān)控生產(chǎn)和勞動密集性過程中起著重要作用。工作小組必須愿意至少“嘗試”運用所定義的過程。勞動密集性過程常見于管理和服務(wù)性工作中，但也可能組成生產(chǎn)環(huán)境（例如裝配線）的一個重要部分。每名員工均應(yīng)知道其工作中所用過程定義的各種信息。 記住：過程定義之后要進(jìn)行過程驗證。記住解釋那個定義不是實際的情況，而是“應(yīng)當(dāng)是”的情況。 具體應(yīng)用 ? 步驟 12 取得顧客同意 取得顧客對產(chǎn)品及產(chǎn)品要求的同意。 過程定義是一份工作文件，應(yīng)該并且會隨時間而變化。 ? 步驟 10 定義其他相關(guān)要求 確定過程中的所有其他相關(guān)要求。 —— 要求具體、詳盡，但不要把精力用在試圖想像出這些要求，應(yīng)去詢問顧客。 說明：顧客包括組織內(nèi)部的和外部的。若有一個以上輸出，則用小數(shù)點編號方式 編號。確定主要輸出與所有“次要”輸出。 具體應(yīng)用 第四，使用垂直式格式。 從倉庫收到的部件 A 部件 A發(fā)往下一個部門 開始 結(jié)束 具體應(yīng)用 畫過程草圖最多用 20~30步草擬過程步驟。 當(dāng)過程復(fù)雜或人們做同樣的工作、生產(chǎn)出同樣的產(chǎn) 品，或者人們從事同樣的生產(chǎn)過程時，就會開始出現(xiàn)問 題。 說明： ①確定某一過程輸入到輸出范圍后，可以給這一過程命名。 具體應(yīng)用： ? 第六步，撰寫成果 QC小組活動完成了 PDCA循環(huán)，取得了成果后，要及時總結(jié)，撰寫成果。 具體應(yīng)用： QC小組活動的基本程序是以下八個步驟： ? 第三步，選擇活動課題 活動課題是 QC小組在一個時期內(nèi)的質(zhì)量目標(biāo)，關(guān)系到 QC小組活動的方向、深度和廣度。 具體應(yīng)用： QC小組活動的基本程序是以下八個步驟： ? 第一步，組建 QC小組 根據(jù)面對的質(zhì)量問題或可能選擇的課題，組建 QC小組。否則，員工即使參與了也沒有積極性，使 QC小組活動徒具形式，失去作用。 個體應(yīng)用 QC小組活動的效果可以分為兩大類：一類是看得見的，側(cè)重于經(jīng)濟(jì)效益；一類是看不見的，側(cè)重于人際關(guān)系。日本的產(chǎn)品質(zhì)量在 80年代達(dá)到頂峰， QCC起了不可估量的作用。 PDCA循環(huán)的八個步驟 PDCA循環(huán)的特點 ?不斷循環(huán)上升 四個階段要周而復(fù)始地轉(zhuǎn)動，而每一次轉(zhuǎn)動都有新的內(nèi)容和目標(biāo)，因而也意味著前進(jìn)了一步，似爬樓梯，逐步上升。 PDCA循環(huán)的八個步驟 ?第八步，遺留問題 根據(jù)檢查的結(jié)果提出這一循環(huán)尚未解決的問題，分析因質(zhì)量改進(jìn)造成的新問題，把它們轉(zhuǎn)到下一次 PDCA循環(huán)的第一步去。 請注意： 執(zhí)行中若發(fā)現(xiàn)新的問題或情 況發(fā)生變化（如人員變動）， 應(yīng)及時修改措施計劃。例如從操作者來說， 既有不同操作者的區(qū)別，又有同一操作者因心理狀況、身體狀況變化引起的不同原因，還有諸如質(zhì)量意識、工作能力等多方面的因素。 請注意： ① 切忌“沒有問題”、“質(zhì)量很好”等 自滿情緒。 ? 質(zhì)量改進(jìn)要求：迅速確定原因，及時采取糾正措施，及時恢復(fù)正常狀態(tài) ?定義：由于某種臨時性的原因，造成質(zhì)量狀況突然不斷惡化，需要及時進(jìn)行改進(jìn)，使其恢復(fù)原狀 經(jīng)常性故障 ?定義：由于某種或某幾種非臨時性的原因，使質(zhì)量狀況長期處于不利狀態(tài)，需要采取一系列措施進(jìn)行改進(jìn)，使質(zhì)量狀況達(dá)到一個新的水平 舉例：因加工方法或加工設(shè)備落后。要消除阻力，可按下列方法進(jìn)行： ? 營造濃厚的質(zhì)量改進(jìn)環(huán)境 。 ? 確定人選，建立小組 根據(jù)所確定的課題，按其規(guī)模和涉及的范圍大小，組織有關(guān)人員參與實施。它包括組織目標(biāo)的調(diào)整、發(fā)展戰(zhàn)略的更改、組織機(jī)構(gòu)的變動、接口方式的改進(jìn)、資源的重新分配、獎勵制度的改變、產(chǎn)品（服務(wù)）過程的調(diào)整 ……也就是說，可以涉及組織的方方面面。這種改進(jìn)可以使組織的產(chǎn)品（服務(wù)）成本下降，從際關(guān)系得到改善，使組織的資源了揮更大的效益。可以組建跨部門的確良小組（ QC小組），也可以由原已存在的小組承擔(dān)，或者在原已存在的小組中選擇部分人員承擔(dān)，甚至可以由某個人承擔(dān)。 ? 將質(zhì)量改進(jìn)的理由和前景告訴員工 ? 吸收有抵觸情緒的員工參與質(zhì)量改進(jìn) ? 對個別員工進(jìn)行適當(dāng)補償 ? 調(diào)動有抵觸情緒的員工的工作 培訓(xùn) 繼續(xù)教育和培訓(xùn)對每個員工來說都是必需的。使產(chǎn)品質(zhì)量水平長期處于低下水平；因管理過程本身存在漏洞、缺陷，例如制度不健全、規(guī)定不明確、權(quán)限不清晰造成管理混亂；因社會習(xí)慣原因造成服務(wù)水平相對低下。 ② 要針對自己的工作，按一定的 原則和方法來進(jìn)行。 ③在這些因素中，要全力找出影響質(zhì)量的主要的、直接的因素，以便從主要因素入手解決存在的問題。 PDCA循環(huán)的八個步驟 ?第六步，檢查效果 根據(jù)措施計劃的要求，檢查、驗證實際執(zhí)行的結(jié)果，看是否達(dá)到了預(yù)期的效果，也就是 C— 檢查階段。 請注意： ①對遺留問題應(yīng)進(jìn)行分析，一方面要充分看到成績，不要因為遺留問題而打擊了對質(zhì)量改進(jìn)的積極性，影響了士氣；另一方面有不能盲目樂觀，對遺留的問題視而不見。在質(zhì)量改進(jìn)上經(jīng)過了一次循環(huán)，解決了一個問題，質(zhì)量水平就有了新的提高。日本的大型企業(yè)，每年或每兩年都要召開一次大型的 QCC大會，發(fā)表成果，表彰先進(jìn)。前者只是冰山露出水面的部分，后者是沉入水中的冰山，其效果更有意義，更值得我們重視（見下圖）。 QC小組活動的六大原則： ? 對員工應(yīng)當(dāng)進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn) QC小組活動要取得成效，員工必須具有相關(guān)的知識和技能。 QC小組可以是原有班組、科室、部門的人員自愿組成的（偏重于質(zhì)量控制目的），也可以是不同班組、科室、部門的人員自愿組成的（偏重于質(zhì)量改進(jìn)目的）；可以是不同層次的人員（如工人、管理人員、技術(shù)人員等層次）自愿組成的，也可以是不同層次的人員按（三結(jié)合“（管理人員、技術(shù)人員和工人）方式自愿組成的。 —— 首先選擇周圍易見的課題。成果材料必須以活動記錄為基礎(chǔ)，進(jìn)行必要的整理，用數(shù)據(jù)說話，不要生搬硬套，事后編造。 ②由于過程有大有小，大的包含小的。如果他們從事的生產(chǎn)過程沒有明確的定義，那么每 一個人對過程都有各自的解釋，每一個人將以不同的方 式工作或者對過程輸入以及輸出要求都有不同的期望。須牢記四條原則： 第一，讓專家（即過程的實際操作人員）參與。 如例子所示，假若一切運行正常，過程將從頂端垂直運行到底部。包括服 務(wù)（例如信息的提供）和“硬件”產(chǎn)品（如一個填好的表格 等 ）。在某些情況下，過程的輸出在過程后可能成為下一過程的輸入。 使用職位頭銜：即不要僅僅寫上人名，因為人名對不 認(rèn)識的人來說毫無意義。 —— 按順序給這些要求編號，并與收到產(chǎn)品的顧客相對應(yīng)。這些要求是對整個過程或過程的主要程序段的要求。流程圖絕無最終定型。如果他們不同意你的提要，協(xié)商尋求解決辦法。員工必須愿意接受這樣定義的過程（所有八個表欄）。 應(yīng)用效果 驗證的主要益處在于： ? 為輸入、生產(chǎn)步驟以及輸出實現(xiàn)一個可預(yù)測的、有能力的過程 ? 它強(qiáng)調(diào)使那些應(yīng)當(dāng)一致的東西保持一致 ? 便于員工適時地運用其技能和創(chuàng)造力來提供高質(zhì)量的產(chǎn)品（服務(wù)） ? 增進(jìn)交流 ? 增加過程和產(chǎn)品（輸出）的可預(yù)見性，并使其更加前后一致 ? 減少混亂、意外以及顧客不滿的情況 ? 便于在需要的地方發(fā)揮創(chuàng)造力 ? 為順利實施過程改變（例如自動化、精簡等）做好準(zhǔn)備 詳細(xì)說明 從過程實際運作的地方開始進(jìn)行煬驗證。他們應(yīng)有能力判斷他們輸出的產(chǎn)品是否滿足要求，并能辨別未達(dá)到要求的輸入。在過程能力研究中，工作小組人員的參與極為重要。 具體應(yīng)用 b、 能生產(chǎn)滿足所有要求的輸出。 具體應(yīng)用 ? 步驟 3 研究過程輸出 弄清楚正在生產(chǎn)的哪些輸出未滿足要求（參閱問題分析一章中完成這一步驟所運用的工具與方法）。 —— 與供方討論不合格的輸入。過程質(zhì)量度量標(biāo)準(zhǔn)是整個過程運行狀況的一個定量的、客觀的指標(biāo)（例如過程符合要求的程度）。例如線路 連接不當(dāng)、機(jī)械零件折斷等）。一個例子是汽車汽油里程，假如每升公里數(shù)下降，你不知道是什么原因，僅知道什么地方出問題了。 ? 客觀性 過程質(zhì)量度量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該盡可能是對過程的客觀評估例如完成時間、輸出變化等。不是因為過程質(zhì)量改變而引起的度量標(biāo)準(zhǔn)的改變，可能產(chǎn)生錯誤反應(yīng)：錯誤地指示過程質(zhì)量已改進(jìn)，或者是正在下降，而此時過程可能運作得完全一樣。 ? 步驟 3 確定顧客主要要求 這些主要要求通常是時間性、準(zhǔn)確性、安全性、完整性。 為保證一致的跟蹤，建議用百分率與平均值作為 度量的單位。你可以增加課程的數(shù)量，然而顧客滿意率反而 會下降。但是，若第一 天生產(chǎn)的總數(shù)為 250個，第二僅為 25個，那么表明質(zhì)量問題更為嚴(yán)重 （圖 8— 2）。在短期運轉(zhuǎn)中，當(dāng)檢測測量結(jié)果（即計算出應(yīng)該的結(jié)果）時，應(yīng)使用人工收集。這就是傳達(dá) 信息，它在質(zhì)量工作中扮演著一個極度為重要 的角色。開始工作時，分析犯罪原因的可能性很廣。你的任務(wù)是首先找出主要原因，并加以消除。在問題分析中可以運用多種不同的工具。 客觀性：假設(shè)會引起誤導(dǎo)作用，并且往往是錯誤 的。過程輸入可能是一個問題，但這個問題不是工作小組通過問題分析等能直接解決的。當(dāng)不知道如何選擇問題時，向顧客詢問以下有關(guān) 問題： a）他們對工作小組提供的產(chǎn)品（服務(wù)）在各個方面的滿意情 況。不符合項的代價可用來按優(yōu)先順序排列未滿足的要求。 未滿足的要求：無損壞、可使用的后板。 將完成時間的準(zhǔn)確率提高到177。過度急迫的目標(biāo)將失去作用。 記?。阂胧谷藗?yōu)檫_(dá)到一個對他們毫不重要的目標(biāo)而工作是困難的。 注：目標(biāo)陳述并不是質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，而且也不應(yīng)該解釋為質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。 支持這個問題定義的數(shù)據(jù)必須足以充分證明存在的問題不是意外事故或者短期問題。必須根據(jù)過程輸出及其要求對問題進(jìn)行定義。具有 高級的重要性或最低滿意率的產(chǎn)品（服務(wù)）應(yīng)該是下一個改進(jìn) 計劃的主題。 （接下頁） 具體應(yīng)用 ② 將數(shù)據(jù)返回給供方，表明不合格輸入的數(shù)據(jù)和代價。用數(shù)據(jù)取代假設(shè)，以便確定問題，并弄清其 原因?！隘B加”是一種分析問題的方法。 如同解決一個犯罪問題，你必須通過幾個集中或疊加步驟才能發(fā)現(xiàn)問題的根本原因。 有時證據(jù)明顯，案件很容易解決。問題分析由兩部分組成，一個是合乎邏輯的部分，一個是創(chuàng)造性的部分。如果是過程的部分，就應(yīng)是度量的部分，如 果想改進(jìn)過程，則可在原因分析階段把過程細(xì)分，以了解哪些部 分需要改進(jìn)。 例如訂貨單的完成時間可以： —— 首先在最高管理層，度量從收到訂貨單到裝運 離開工廠的平均天數(shù)。 —— 對于試圖評價過程改變的影響的 計劃工作小 組來說，則極度為少有。如果過程不變， 過程質(zhì)量度量標(biāo)準(zhǔn)就不應(yīng) 改變。 例如，看起來顧客好像需要裝卸迅速，而他們事實上需要的是裝卸時間可預(yù)測，兩者有很大區(qū)別。 （接下頁） 詳細(xì)說明 ? 顧客要求 質(zhì)量是在滿足顧客要求的意義上定義的。有時候（例如在顧客服務(wù)和銷售方面），測量變得格外困難，可能要使用主觀信息（例如顧客意見）。 在采取任何重大措施之前，恐怕想“監(jiān)視”汽油里程，檢查汽車怎么會耗完數(shù)箱汽油。 過程監(jiān)視的目的在于對過程質(zhì)量不斷地進(jìn)行客觀的評估。沒有過程質(zhì)量度量標(biāo) 準(zhǔn)，就不知道是否存在問題，問題有多大，是否已解決。明白哪些輸入不符合要求。 —— 收集數(shù)據(jù)以客觀地反映輸出中不符合項的數(shù)量及其特征