【正文】 供電局n 湖南省商務(wù)廳n 勝利油田通訊公司n 全國(guó)農(nóng)電系統(tǒng)哈爾濱會(huì)議n 湖北省電力調(diào)度局 \中試所n 黃石電廠、供電局n 武漢聞遠(yuǎn)公司n 湖北祥云化工有限公司n 中聯(lián)藥業(yè)n 武漢市經(jīng)委企業(yè)干部培訓(xùn)n 武漢紅人集團(tuán)n AKIRA湖北公司n 武漢鐵路局n 武漢某軟件開發(fā)公司n 湖北荊門成長(zhǎng)型企業(yè)總裁班n 武漢重型機(jī)床集團(tuán)n 江淮汽車n 富士康n 河柴重工n 上海新杰物流集團(tuán)引言n 不是最強(qiáng)壯的物種可以生存，也不是最有智慧的物種可以生存，只有 “適者 ”才能生存。主要內(nèi)容n1 為什么要供應(yīng)鏈管理n2 供應(yīng)鏈的本質(zhì)n3 供應(yīng)鏈分析n4 供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)n5 供應(yīng)鏈庫(kù)存控制n6 戰(zhàn)略采購(gòu)與供應(yīng)1 為什么要供應(yīng)鏈管理？ 供應(yīng)鏈管理要解決什么關(guān)鍵問題 ?企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化？167。復(fù)雜的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)216。 訂貨量（庫(kù)存）在供應(yīng)鏈上被逐級(jí)放大供應(yīng)商批量制造商批量零售商訂貨消費(fèi)者需求分銷商訂貨數(shù)量時(shí)間供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng) （ Bullwhip）牛鞭效應(yīng)n 沿著供應(yīng)鏈上游移動(dòng)，需求變動(dòng)程度不斷增大的現(xiàn)象168。 牛鞭效應(yīng)為168。n 生產(chǎn)運(yùn)作與供應(yīng)鏈管理的挑戰(zhàn)就是找到最合理的 緩沖組合 方法。 柔性時(shí)間：動(dòng)態(tài)交貨系統(tǒng)（不同顧客、閑忙不同交貨時(shí)間）n 緩沖約束與地點(diǎn)（ OPT、 TOC）n 信息替代庫(kù)存改變公司運(yùn)作方式引入預(yù)警 /干預(yù)機(jī)制總量預(yù)測(cè)、聯(lián)合預(yù)測(cè)減少信息延遲和提前期降低需求波動(dòng)優(yōu)化供應(yīng)鏈，減少級(jí)數(shù)u鼓勵(lì)顧客提前預(yù)訂，可享受價(jià)格優(yōu)惠；u與客戶溝通，降低產(chǎn)品的多樣性u(píng)所有品種總量預(yù)測(cè)而不是單品種預(yù)測(cè)u聯(lián)合預(yù)測(cè)（ CPFR）u時(shí)間越長(zhǎng)，預(yù)測(cè)精度越低u信息共享u滾動(dòng)計(jì)劃uJITu延遲戰(zhàn)略、集中配送u謹(jǐn)慎促銷u激勵(lì)政策u減少供應(yīng)鏈中間環(huán)節(jié)u優(yōu)化物流網(wǎng)絡(luò)u供應(yīng)鏈管理大數(shù)據(jù)時(shí)代 （ Big Data:A Revolution That Will Transform How We Live, Work, and Think）作者： [英 ] 維克托 2 供應(yīng)鏈的本質(zhì)n 供應(yīng)鏈 ： 是指生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動(dòng)的上游與下游企業(yè)，所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu) 。價(jià)值與核心競(jìng)爭(zhēng)力分析168。風(fēng)險(xiǎn)分析168。 委托加工216。 網(wǎng)絡(luò)化（供應(yīng)鏈模式）三個(gè)決定因素：216。 功能性產(chǎn)品、創(chuàng)新性產(chǎn)品n 按功能特征分類：168。協(xié)調(diào)性原則168。 每一個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的工作設(shè)計(jì)n 戰(zhàn)術(shù)層168。 同步制造（生產(chǎn)）、準(zhǔn)時(shí)物流 (JustinTime)168。伴隨著 2023年惠普 “掌控個(gè)性生活 ”戰(zhàn)略，惠普史無前例地加大了進(jìn)攻定制化產(chǎn)品市場(chǎng)的力度。為迎接分銷網(wǎng)絡(luò)分散、退貨緩慢、現(xiàn)場(chǎng)備件缺乏可見度和按時(shí)交付等諸多挑戰(zhàn)，惠普在 TNT 的幫助下，在全球范圍內(nèi)共同實(shí)現(xiàn)高效的備件管理和售后服務(wù)支持。 三個(gè)要素n 框架 168。n 第四，以信息為中心的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)需要相當(dāng)大的投資。n 級(jí)提前期 (Echelon Lead Time) 本級(jí)的訂購(gòu)提前期加上所有下級(jí)的訂購(gòu)提前期例：分銷商級(jí)庫(kù)存分銷商零售商零售商零售商分銷商級(jí)庫(kù)存分銷商級(jí)提前期制造商思考n 考慮一個(gè)制造商、轉(zhuǎn)運(yùn)中心和兩個(gè)零售商組成的供應(yīng)鏈。用 戶 掌握 庫(kù) 存，供需雙方都要 設(shè) 置 倉(cāng)庫(kù) ， 庫(kù) 存水平高雙方的關(guān)系 友好，雙 贏 的合作關(guān)系 敵對(duì) ，互斥的 競(jìng) 爭(zhēng)關(guān)系信息關(guān)系 信息共享 信息保密進(jìn)貨 方式 多批次、小批量 少批次、大批量貨檢 工作 免 檢 嚴(yán)檢協(xié)議 程度 強(qiáng) 弱供 應(yīng)鏈庫(kù)存成本低 高VMI管理系統(tǒng)的原則（（ 1）合作精神（合作性原則））合作精神（合作性原則） 。（（ 4）連續(xù)改進(jìn)原則）連續(xù)改進(jìn)原則 。VMI的實(shí)施條件 ?JITⅡ VMI的延伸n 是指供應(yīng)商派專人 (供應(yīng)商駐廠代表 )在制造商企業(yè)里辦公，根據(jù)制造商實(shí)際生產(chǎn)用料情況來組織對(duì)制造商物料和零部件的補(bǔ)充供給n 在 JITⅡ 結(jié)構(gòu)模型中，供應(yīng)商與制造商之間增加了一個(gè)環(huán)節(jié) (供應(yīng)商駐廠代表 )。n JMI和 VMI不同，它強(qiáng)調(diào)雙方同時(shí)參與，共同制定庫(kù)存計(jì)劃，使供應(yīng)鏈過程中的每個(gè)庫(kù)存管理者（供應(yīng)商、制造商、分銷商）都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應(yīng)鏈相鄰的兩個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的庫(kù)存管理者對(duì)需求的預(yù)期保持一致，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。聯(lián)合庫(kù)存管理的優(yōu)點(diǎn)n 基于 3PL的 JMI模型供應(yīng)商零售商分銷商零售商制造商原材料聯(lián)合管理庫(kù)存最終客戶成品聯(lián)合管理庫(kù)存第三方物流第三方物流n 集成化供應(yīng)（集成化供應(yīng)（ Integrated Supply）模式）模式 多個(gè)供應(yīng)商服務(wù)于單個(gè)用戶，起源于九十年代初期。n 當(dāng)然，最優(yōu)的數(shù)量還取決于其它參數(shù)，如供應(yīng)商送貨時(shí)間、不同層級(jí)庫(kù)存間運(yùn)輸時(shí)間及客戶期望。采購(gòu)重要性n 美國(guó)本田汽車采購(gòu)前副總裁說 ,本田意識(shí)到采購(gòu)重要性的原因之一是一輛車成本的80%都是采購(gòu)成本 ,”怎樣采購(gòu)就是怎樣經(jīng)營(yíng)本田 ”.n 在生產(chǎn)企業(yè)中 ,物料價(jià)值平均占銷售額 52%,采購(gòu)額 (含設(shè)備采購(gòu) )平均占銷售額 56%n 采購(gòu)的兩種績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu) /供應(yīng)的作用運(yùn)作性 :保證供應(yīng)防止差錯(cuò) ,無投訴戰(zhàn)略性 :機(jī)會(huì)最大化，滿足顧客需求，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)直接的 :對(duì)生產(chǎn)、成本、利潤(rùn)的影響間接的 :提高其它部門的績(jī)效戰(zhàn)略采購(gòu)框架下的日常運(yùn)作：關(guān)注具體的質(zhì)量、數(shù)量、成本、交貨期等供應(yīng)鏈框架的建立：供應(yīng)商選擇、評(píng)價(jià)、優(yōu)化、關(guān)系管理、采購(gòu)管理體系、信息系統(tǒng)等n 傳統(tǒng)采購(gòu)到戰(zhàn)略采購(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu)思想n 戰(zhàn)略采購(gòu)是由著名咨詢公司科爾尼 (. Kearney)于 20世紀(jì) 80年代首次提出的n1997年 Carr和 Smeltzer將戰(zhàn)略采購(gòu)定義為 “計(jì)劃、實(shí)施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購(gòu)決策的過程，目的是指導(dǎo)采購(gòu)部門的所有活動(dòng)都圍繞提高企業(yè)能力展開，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)景計(jì)劃 ”。對(duì)交貨期、成本、供應(yīng)商數(shù)量、付款期等重要指標(biāo)負(fù)責(zé)168。支付168。更有效地保證采購(gòu)績(jī)效168。因此，在制定供應(yīng)商篩選標(biāo)準(zhǔn)時(shí)一定要客觀、公正，是經(jīng)過小組的討論通過的。168。主機(jī)廠給供應(yīng)商提供市場(chǎng)，供應(yīng)商給主機(jī)廠提供質(zhì)量、服務(wù)優(yōu)良，價(jià)格有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，在主機(jī)廠得到發(fā)展的同時(shí)，供應(yīng)商自身也得到了發(fā)展。寶鋼與上汽的戰(zhàn)略合作也深入到了汽車開發(fā)的第一道程序，比如汽車用鋼實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目、改善庫(kù)存結(jié)構(gòu)。 采購(gòu)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素n 什么？自制或外購(gòu)，標(biāo)準(zhǔn)的或通用的n 質(zhì)量（質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，檢驗(yàn)方法，不合格處置等）n 多少（大量與少量，庫(kù)存）n 誰（集中或分散，部門）n 時(shí)間（現(xiàn)貨或期貨， JIT）n 價(jià)格（價(jià)值工程）n 地點(diǎn)或供應(yīng)商選擇（本地、全球。零部件成本下降的利益，由雙方共同享受。溝通交流， EDI， ERP；168。挑選出的評(píng)估要素供應(yīng)商的評(píng)價(jià)n 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)n 運(yùn)作評(píng)價(jià)運(yùn)作 /操作評(píng)價(jià)（針對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商的交付評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)示例）項(xiàng)目 分值 標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量 43210數(shù)量全部正確不正確交付小于 5%不正確交付 5%10%不正確交付 1020%不正確交付大于 20%質(zhì)量被拒絕或不一致43210沒有不一致的送貨不一致送貨小于 5%不一致送貨 5%10%不一致送貨 1020%不一致送貨大于 20%供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系n 合作伙伴關(guān)系：供應(yīng)商與制造商為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定的目標(biāo)，在一定時(shí)期內(nèi)共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利的協(xié)議關(guān)系。無法體現(xiàn)采購(gòu)的 80/20原則168。過程控制運(yùn)作采購(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu)168。支持新產(chǎn)品開發(fā)168。采購(gòu)流程與成本曲線總擁有成本 TCO總成本Total costofOwnership采購(gòu)價(jià)格PurchasePrice獲取成本Cost ofAcquisition運(yùn)營(yíng)成本Cost ofOperation處置成本Cost of Disposal= +++資料閱讀：戰(zhàn)略采購(gòu) —棋盤博弈法（哈佛商業(yè)評(píng)論）采購(gòu)驅(qū)動(dòng)型增長(zhǎng)：提升價(jià)值的新途徑戰(zhàn)略采購(gòu)和運(yùn)作采購(gòu)的分離戰(zhàn)略性采購(gòu) 運(yùn)作性采購(gòu)168。包括了解需求、找尋供應(yīng)商、處理訂單、價(jià)格談判、貨物交運(yùn)。供應(yīng)商 1供應(yīng)商 2供應(yīng)商 3供應(yīng)商 4供應(yīng)商 5集成商（ IS）用戶(企業(yè) )集成供應(yīng)商承擔(dān)全部的物流計(jì)劃、采購(gòu)、儲(chǔ)存、運(yùn)送、管理等責(zé)任深圳華僑城國(guó)際工業(yè)原料城n2023年起構(gòu)建紡織、電子等多個(gè)行業(yè)原材料、配件采購(gòu)交易城，面積達(dá) 170萬平米，入住供應(yīng)商 5000多家，為相關(guān)行業(yè)、區(qū)域企業(yè)提供服務(wù)。 一般模型聯(lián)合庫(kù)存管理 (JMI)模式平方根原則（ square root rule）n 總庫(kù)存費(fèi)用與倉(cāng)庫(kù)數(shù)的平方根成正比n 例：原來 25個(gè)倉(cāng)庫(kù)，現(xiàn) 4個(gè)，則總費(fèi)用比為5： 2，即減少 60%216?？梢酝耆?zhǔn)確、及時(shí)地掌握企業(yè)的生產(chǎn)用料情況．并根據(jù)制造商的生產(chǎn)進(jìn)度及時(shí)地把原材料的使用情況匯報(bào)給供應(yīng)商．n 供應(yīng)商根據(jù)駐廠代表提供的信息準(zhǔn)時(shí)為制造商提供供給．通過這種 “信息使者 ”．制造商可以把原材料真正降低到零庫(kù)存，即減少了采購(gòu)時(shí)間，又消除了庫(kù)存成本。 討論nVMI是否將庫(kù)存轉(zhuǎn)嫁給了供應(yīng)商？案例 1：長(zhǎng)虹實(shí)施 VMIn 每年采購(gòu)金額 85億， 28萬種物料，采取VMI后，同 1158家供應(yīng)商中的 922家簽訂協(xié)議，庫(kù)存資金占用從 22億下降到 8億，每年減少庫(kù)存 10億，僅資金利息就減少 2023萬。（（ 2）使雙方成本最?。ɑセ菰瓌t））使雙方成本最?。ɑセ菰瓌t） 。 L=L1+L2固定。的某一個(gè)方面，側(cè)重點(diǎn)可以不同，都要兼顧供應(yīng)鏈物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)n 供應(yīng)鏈物流網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 是指產(chǎn)品從原材料起點(diǎn)到市場(chǎng)需求終點(diǎn)的整個(gè)物流流通渠道的結(jié)構(gòu)，包括物流節(jié)點(diǎn)的類型、數(shù)量與位置，節(jié)點(diǎn)所服務(wù)的相應(yīng)客戶群體，相應(yīng)產(chǎn)品類別以及產(chǎn)品在節(jié)點(diǎn)之間的運(yùn)輸配送方式等。 提供測(cè)量供應(yīng)鏈績(jī)效的指標(biāo)n 最佳實(shí)踐和 IT解決方案168?；萜张c伙伴公司合作，根據(jù)訂單配置產(chǎn)品。以前采用備貨生產(chǎn)模式，占用了大量流動(dòng)資金，推行縱向整合模式后，惠普采用標(biāo)準(zhǔn)組件法設(shè)計(jì)印機(jī)，并將產(chǎn)品個(gè)性化的程序從生產(chǎn)車間推進(jìn)到地區(qū)分銷中心進(jìn)行。功能性產(chǎn)品與創(chuàng)新性產(chǎn)品168。 采購(gòu)168。創(chuàng)新原則：價(jià)值創(chuàng)新168。 推動(dòng)式、拉動(dòng)式168。 供應(yīng)鏈體系的規(guī)模與成熟程度216。 超前開發(fā)兩個(gè)決定因素：