【正文】 客戶是上帝，是神，衣食父母，太上皇，我們的一切都來源于我們的客戶，無論如何我們必須取悅于我們的客戶， 在市場學(xué)里有一個定律 “ 如果一個顧客滿意，他會把這種滿意告訴其他 6個人；如果一個顧客不滿意，他會把這種不滿意告訴其他 22個人。好產(chǎn)品的一般指標(biāo)為： 1。 外觀具有人見人愛的魅力質(zhì)量，即美觀9。工作的質(zhì)量 6。質(zhì)量管理，以人為本先是從美國請來 戴明 博士等質(zhì)量管理專家講學(xué)，向美國虛心學(xué)習(xí) 統(tǒng)計質(zhì)量控制理論和技術(shù) ，并造就了 石川馨 等一批優(yōu)秀的質(zhì)量人才，又把 質(zhì)量培訓(xùn)與教育貫穿于質(zhì)量管理始終 。 他是一名大學(xué)的統(tǒng)計學(xué)教授，兼管理咨詢專家?！?的日本小村莊開廠，因?yàn)檫@樣他們的產(chǎn)品就可以打上 “ Made in USA(美國制造 )” 標(biāo)記。 ” 所以，當(dāng)他回答 “ 日本企業(yè)應(yīng)該如何向美國企業(yè)學(xué)習(xí)管理 ” 時，便直言相告： “ 不要復(fù)制美國模式。 此后 30年，戴明在日本舉辦全面質(zhì)量管理培訓(xùn)及咨詢 ，日本各地自發(fā)組織 “ 戴明研究學(xué)習(xí)會 ” ，戴明成功地影響了日本戰(zhàn)后新起的一代青年商業(yè)領(lǐng)袖。 一夜之間，美國人重新發(fā)現(xiàn)了戴明。 摩托羅拉等公司也在戴明持續(xù) 10年的幫助下發(fā)動 “ 全面質(zhì)量管理運(yùn)動 ” 。 “ 他對日本和美國都產(chǎn)生了難以估量的影響。 1985年，公司面臨倒閉。 他們成功的秘密就是 6西格瑪質(zhì)量之路。 2023年品牌價值 320億人民幣 .產(chǎn)品已出口至世界一百六十多個國家或地區(qū) .正式被寫入哈佛案例的大陸企業(yè) .十六年來 ,平均年成長率 80%,被美國「家電」雜誌評為全球家電業(yè)成長速度最快的企業(yè) . 海爾的質(zhì)量觀是有缺陷的產(chǎn)品就是廢品 海爾的質(zhì)量是以一把大錘砸出的 … 　海爾 1985年曾經(jīng)以砸冰箱事件聞名全國。 集團(tuán)主辦的報紙「海爾人」敏銳地意識到此事背後的意義 ,於是在頭版發(fā)表文章寫道 : 216。—— 環(huán)環(huán)相扣的品質(zhì)管理質(zhì)控制臺，一百五十五個品質(zhì)控制點(diǎn)都有品質(zhì)跟蹤單。幾乎所有的媒體都注意到了 “T28” 質(zhì)量問題，但是愛立信卻不承認(rèn)他們的手機(jī)存在質(zhì)量問題，而且企圖用金錢來封媒體的嘴。n ，達(dá)到用戶的需求，還必須以優(yōu)異的服務(wù)來滿足用戶的需求。這就是我們所說的質(zhì)量成本。 為制定質(zhì)量政策、目標(biāo)及質(zhì)量計劃而進(jìn)行的一系列活動所發(fā)生的費(fèi)用，也包括編寫質(zhì)量手冊、體系文件所發(fā)生的費(fèi)用。5） 顧客調(diào)查費(fèi)用 。8） 質(zhì)量獎。鑒定成本 （ 1020%） 鑒定成本是 “ 用于試驗(yàn)和檢驗(yàn)，以評定產(chǎn)品是否符合所規(guī)定的質(zhì)量水平所支付的費(fèi)用 ” 一般包括以下各項。 工序檢驗(yàn)費(fèi)。4） 破壞性試驗(yàn)所消耗產(chǎn)品成本以及耗用的材料和勞務(wù)費(fèi)用。外部損失成本 （ 2535%） 外部損失成本是 交貨后因產(chǎn)品不能滿足質(zhì)量要求所造成的損失，如保修、保換、保退、撤銷合同及有關(guān)質(zhì)量的賠償、訴訟費(fèi)用等。2） 4） 6） 質(zhì)量成本與我們每個人都有關(guān)，認(rèn)識質(zhì)量成本就要求我們有成本意識 要求，并且使自己所做的每一件事情都符合要求，就是對降低質(zhì)量成本在做貢獻(xiàn)，公司也會感謝你的第 三 章 品質(zhì)意識理念樹立正確的品質(zhì)理念 理念，此詞原來日本人較多使用，近來中國人開始使用。不好的品質(zhì)理念 (其實(shí)，真正費(fèi)錢的正是不符合要求的事，而如果第一次就把事情做對，那些浪費(fèi)在補(bǔ)救工作上的時間、金錢和精力就可以避免 )，不是設(shè)計出的，生產(chǎn)出來的，預(yù)防出來的（品質(zhì)改善人人有責(zé)），需要很高深的知識的才可以掌握%意味著一個公司的質(zhì)量水平已經(jīng)很高了， 100%是不可能完全達(dá)到的不好的品質(zhì)理念，象一陣風(fēng)一樣，吹一陣就過去了，不可能的事， 質(zhì)量第 二15…………… 等等以上說法無疑是對品質(zhì)的誤解，如果以此來對待品質(zhì)，則品質(zhì)怎能做好哪？破除舊的觀念?。?！ 預(yù)防大于治療 — 質(zhì)量重在預(yù)防 俗話說：「 預(yù)防重于治療」，能防患于未然之前，更勝于治亂于已成之后 ，縱觀許多企業(yè)，他們往往忽視了預(yù)防的重要性， 他們不愿意花費(fèi)少許的錢去提前預(yù)防不良的發(fā)生，而在市場告急大批返工產(chǎn)品大批退回的時候花費(fèi)超過預(yù)防成本十倍甚至更多的成本去圍堵那個漏洞！ 下面的列子，正是那些企業(yè)的寫照，只是那個主人比較聰明，至少他能在事發(fā)后認(rèn)識到預(yù)防的重要性。傳統(tǒng)的觀念把重點(diǎn)放在產(chǎn)品完工后的檢驗(yàn)。每年有 202300次 藥物處方錯誤216。我國的澳星發(fā)射失敗只是因?yàn)榕潆娖魃隙嗔? 的鋁物質(zhì)，正是這點(diǎn)小小的東西使澳星發(fā)射失敗。無論是工作標(biāo)準(zhǔn)還是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)我們都要向 100%合格努力， 99% 還是不夠好。n 「 100%的合格率是我們連想都不敢想的，對我們來說， 2%的廢品率，是天經(jīng)地義的事，你們是怎麼做到的呢 ?」n 「用心」 魏小娥簡單的回答又讓 宮川 先生大吃一驚。我們的工作中就可以減少太多處理缺陷和失誤造成的成本，工作質(zhì)量和工作效率也可以大幅度提高，經(jīng)濟(jì)效益也會顯著增長。 后來，軍方要求改變了檢查品質(zhì)的方法。豐田社 長認(rèn)為 “ 其公司最 為艱 巨的工作不是汽 車 的研 發(fā) 和技 術(shù)創(chuàng) 新， 而是生 產(chǎn) 流程中一根 繩索的 擺 放，要不高不矮，不偏不歪，而且要確保每位技 術(shù) 工人操作 繩 索 時 都要無任何偏差 ”3. ”n 問 “ 為什么潤滑不夠 ?” 答 “ 因?yàn)闈櫥梦簧嫌蛠?。問題得到徹底解決！5W連問五次為什么？（ 5W分析法）― 一種根本系統(tǒng)解決問題的辦法 1.“ 連問五次 WHY” 并非什么妙法 ,不過一再追問為什么 ?就可以避免表面現(xiàn)象 ,而深入系統(tǒng)根本原因 ,也可避免其它問題 .所以若能解決問題的根本原因 ,許多相關(guān)的問題就會迎刃而解 ”n 問 “ 為什么磨損了呢 ?” 再答 “ 因?yàn)闆]有安裝過濾器，混進(jìn)了鐵屑等雜質(zhì)。 如果沒有不折不扣的 執(zhí) 行 ，那么即使 品 質(zhì) 體系再完善，品質(zhì) 控制方法再先 進(jìn) ， 設(shè)備 再先 進(jìn) ， 好的品質(zhì)也 不可能 達(dá)到。這個方法實(shí)施后，不良率立刻變成零。，全面品管 ， 全員 參與 。n 沒有做不到的事，只有想不到的事，關(guān)鍵是在于用不用心做。在學(xué)習(xí)期間，魏小娥注意到，日本人的試模期廢品率一般都在 30%到 40%，設(shè)備調(diào)試正常後，廢品率為 2%。1001=99， 1001=0，功虧一簣， 1%的錯誤導(dǎo)致100%的失敗。一架 “ 波音 747” 共有 450萬個零件，要多家協(xié)作廠商來共同完成，如果以 1%不良 算的話，就有。n 有人向他請教秘訣，他笑著說 : 「哪有什麼訣竅，我不過是熱愛我的工作，一留心周圍的事，點(diǎn)子就出來了?？腿烁嬖V主人說，煙囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會有火災(zāi)，主人聽了沒有做任何表示。而且理念一經(jīng)形成之后，就會使人對某種對象或事物采取相應(yīng)的行為模式， “ 態(tài)度決定一切 ， 思想決定行動 ” 品質(zhì)是由人做出來的，取決于人員的品質(zhì)觀念和態(tài)度，如果人員的品質(zhì)觀念和態(tài)度發(fā)生偏差，則品質(zhì)體系再完善，品質(zhì)控制方法再先進(jìn)也沒用 如果有正確的質(zhì)量觀念，則在工作中把質(zhì)量放在首位。 返修或挑選費(fèi)。 降價損失。 退貨損失。它同內(nèi)部損失成本的區(qū)別，在于產(chǎn)品質(zhì)量問題是發(fā)生在發(fā)貨之后。質(zhì)量降級損失。指由于改進(jìn)質(zhì)量控制方法使產(chǎn)量降低的損失。 指對返工或校正后的產(chǎn)品進(jìn)行重復(fù)檢查和試驗(yàn)所發(fā)生的費(fèi)用。 指因產(chǎn)品（包括外購、外協(xié)產(chǎn)品物資）無法修復(fù)的缺陷或在經(jīng)濟(jì)上不值得修復(fù)而報廢所造成的損失。 試驗(yàn)設(shè)備維修費(fèi)。 1） 9） 過程控制費(fèi)用。6） 開發(fā)設(shè)計新產(chǎn)品在設(shè)計過程的各階段所進(jìn)行的設(shè)計評審及實(shí)驗(yàn)試驗(yàn)所支付的一切費(fèi)用，也包括產(chǎn)品更新的設(shè)計評審活動的費(fèi)用。 GE， MOTORALA等公司一般在 5%。，引導(dǎo)消費(fèi)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)為社會服務(wù)，企業(yè)獲利，員工受益，達(dá)到顧客 企業(yè) 供方 員工連鎖互利的關(guān)系。比如 “ 我的手機(jī)說話器壞了，送到愛立信的維修部門，修了很長時間沒解決問題，最后被告之主板壞了，要化 700元更換，而我在個體維修部修了一下只化了 25元就修好了 ”n 更離譜的是當(dāng)時愛立信的幾款新手機(jī)在沒有取得電信部門的入網(wǎng)許可證的情況下就在市場銷售。，如果出了問題，哪怕是一根門封條，也可以憑著「出廠紀(jì)錄」找到責(zé)任人和原因。 「海爾人」為此發(fā)動了一場大討論 .216。通過這件事，使得海爾全員的質(zhì)量意識大大地提高， 在 1988年 12月就得全國同行業(yè)的第一塊金牌 。 19871997年，每年銷售成長五倍，淨(jìng)利成長近 20% 節(jié)省的成本達(dá) 140億美元 平均每年生產(chǎn)力提高 % GE6西格瑪質(zhì)量成功之路GE公司總裁 Jack Welch說，6西格瑪 “ 是 GE從來沒有經(jīng)歷過的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略。經(jīng)過日本人的改造后，很快投入了生產(chǎn)，并且不良率只有摩托羅拉管理時的 1/20。 ” 著名管理大師彼得 他成為美國人競相追逐的圣賢。那里是他的辦公室。 到了 70—80 年代，不只是產(chǎn)品質(zhì)量，而是整個日本工業(yè)打得美國公司在地上翻滾掙扎 。 ” 當(dāng)時無人相信這一斷言，他們最大的夢想不過只是想恢復(fù)戰(zhàn)前的生產(chǎn)水平。在此之前，美國政府為表示支持日本戰(zhàn)后重建，曾派遣包括戴明在內(nèi)的大批專家，到日本做過一般性訪問。相反，日本人卻發(fā)現(xiàn)了他，在這 30年里，經(jīng)常打電話請教他，拜訪他，在他不是太衰老之前，每年請他到日本，仔細(xì)傾聽他說的每一句話，并用于實(shí)踐。 人的質(zhì)量決定了產(chǎn)品質(zhì)量也決定了國家的經(jīng)濟(jì)。定義中的 服務(wù) ，主要指服務(wù)性行業(yè)提供的服務(wù)，如交通運(yùn)輸、郵電、商業(yè)、金融保險、飲食、賓館、醫(yī)療衛(wèi)生、文化娛樂、倉儲、咨詢、法律等組織提供的服務(wù)。使用方便廣義質(zhì)量： 質(zhì)量涉及產(chǎn)品，服務(wù)，人及其生活等許多方面，形成了廣義的質(zhì)量概念。 性能先進(jìn)、3。 其實(shí)在公司自己內(nèi)部也有我們的客戶，往往被大家忽視了。 質(zhì)量參數(shù)可分為 量化（長度，阻值），非量化（安全，舒適，美觀） 比如客戶希望汽車輪胎要求它壽命要長，反映其壽命長的質(zhì)量參數(shù)就是耐磨度，抗拉和抗壓強(qiáng)度。n 3。組織在確定產(chǎn)品要求時，應(yīng)兼顧顧客及相關(guān)方的要求。 如在文件（ 合同，標(biāo)準(zhǔn)，法規(guī)）中闡明的要求或顧客明確提出的要求。 ”—— 戴明 （適用性 ） 3.“ 產(chǎn)品在使用時能夠成功滿足用戶需要的程度 ” —— 朱蘭 （適用性 ） 4.“ 質(zhì)量管理就是要最經(jīng)濟(jì)、最有效地開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售用戶最滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。通過質(zhì)量教育不斷增強(qiáng)職工的 質(zhì)量意識 ，并使之 掌握和運(yùn)用質(zhì)量管理的方法和技術(shù) ；使職工牢固地樹立 質(zhì)量第一 的 觀念 ，明確提高質(zhì)量對于 整個國家、企