【正文】 0607緩急順序 材質(zhì) 原料尺寸 需用數(shù)量 工程分類 工事分類開始 完成18 15 角鋼 L3 2 機(jī)械 專用負(fù)荷計(jì)劃 負(fù)荷計(jì)劃又稱為工時(shí)計(jì)劃（以工時(shí)作為負(fù)荷與能力的測定基準(zhǔn)），在生產(chǎn)計(jì)劃里只是基本的機(jī)能。使日程別（間）的負(fù)荷變動(dòng)小。安排日程? 按照交期先后安排? 按照客戶優(yōu)劣安排? 按照制程瓶頸程度大小安排前期作業(yè)準(zhǔn)備 充分的作業(yè)準(zhǔn)備及生產(chǎn)日程計(jì)劃的檢討，確保計(jì)劃的可行及達(dá)成?；鶞?zhǔn)日程 — 日程計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)一、基準(zhǔn)日程的目的 基準(zhǔn)日程是為使作業(yè)能按預(yù)定日完成，應(yīng)該要在何時(shí)開工、何時(shí)進(jìn)行、何時(shí)完工的一種標(biāo)準(zhǔn)。 庫存計(jì)劃 可調(diào)整長短期訂單及季節(jié)性產(chǎn)銷變化，是生產(chǎn)計(jì)劃中極主要的部分。 為了使工廠生產(chǎn)等各方面的計(jì)劃能適應(yīng)市場變化的要求，我們?yōu)闁|方電器開關(guān)廠設(shè)計(jì)了滾動(dòng)計(jì)劃方式。⒊ 根據(jù)以上兩項(xiàng)分析研究，按照企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的要求，考慮企業(yè)的現(xiàn)有資源和生產(chǎn)潛力，提出生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃指標(biāo)體系，并進(jìn)行綜合平衡。三、月度生產(chǎn)作業(yè)滾動(dòng)計(jì)劃 東方電器開關(guān)廠采用每月一次編制三個(gè)月的方法，編制月度生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃。 對(duì)于第二個(gè)月的準(zhǔn)備計(jì)劃，由于已經(jīng)經(jīng)過調(diào)整和初步平衡，基本上是已落實(shí)的計(jì)劃，所以廠內(nèi)各部門在做好第一個(gè)月各項(xiàng)保證、準(zhǔn)備工作和供應(yīng)工作的同時(shí)，也必須及時(shí)安排好第二個(gè)月的各項(xiàng)工作，各生產(chǎn)單位根據(jù)期量標(biāo)準(zhǔn)可編制第二個(gè)月的分工段、分班組作業(yè)計(jì)劃并準(zhǔn)備組織生產(chǎn)。隨著滾動(dòng)計(jì)劃的推行，使得計(jì)劃在年度之間和月度之間銜接更加平衡，管理部門和生產(chǎn)車間、以及部門之間和車間的關(guān)系，都逐步協(xié)調(diào)起來，過去那種不負(fù)責(zé)任、互相推諉、只顧本部門利益的現(xiàn)象大大減少。 α)⑶ 大致提供 8月份計(jì)劃 (可變動(dòng)范圍為 Y177。 α)⑶ 大致提供 9月份計(jì)劃 (可變動(dòng)范圍為 Y177。 制定人 : 審核人 : 日期 : 當(dāng)有選擇附加條件完成 (或絕對(duì)不能完成 )時(shí) ,由生產(chǎn)計(jì)劃部門牽頭 ,召集相關(guān)部門及需要配合部門討論 ,討論紀(jì)要如下 :參加部門及人員 :會(huì)議結(jié)論 :附加條件可以完成決定事項(xiàng)及推進(jìn)日程表 :決定事項(xiàng) 負(fù)責(zé)人 配合部門 完成日 備注A車間招人 張先生 (人事 ) A車間提供要求 下月 (6月 )14日……… ……… ……… ……… ……………… ……… ……… ……… ………續(xù)上表 :生產(chǎn)異常 所謂的生產(chǎn)異常，是指因訂單變更、交期變更及制造異常、機(jī)械故障等因素造成產(chǎn)品品質(zhì)、數(shù)量、交期脫離原先計(jì)劃預(yù)定等現(xiàn)象。改善對(duì)策⑴ 進(jìn)一步加強(qiáng)采購、外協(xié)管理，采用 ABC分析，實(shí)行重點(diǎn)管理方式；⑵ 以統(tǒng)計(jì)方法調(diào)查供應(yīng)商、外協(xié)廠商不良品發(fā)生狀況，確定重點(diǎn)管制廠家；⑶ 對(duì)重點(diǎn)管理對(duì)象，采取具體有效地措施加以改善。但光有 BOM表還不夠。 結(jié)構(gòu)型零件表與扼要型零件表的區(qū)別是：? 產(chǎn)品的構(gòu)成方法 扼要型零件表是把所有的零件材料都置于產(chǎn)品之下。ABC 管理法 是以庫存物品單個(gè)品種的庫存資金占總庫存資金的累計(jì)百分比為基礎(chǔ)，進(jìn)行分類，并實(shí)行分類管理。如此計(jì)算 A=[() 247。船湖水庫存庫存水平 A庫存水平 B巖石不確定的需求不準(zhǔn)確的預(yù)測不可靠的供應(yīng)商質(zhì)量問題其他瓶頸庫存掩蓋問題案例研究供應(yīng)商怎樣為奧迪的轎車增加價(jià)值供應(yīng)商怎樣為奧迪的轎車增加價(jià)值 隨著新奧迪隨著新奧迪 A3 型汽車投放市場，奧迪在轎車市場已成為領(lǐng)先型汽車投放市場，奧迪在轎車市場已成為領(lǐng)先者者 A3 通過其優(yōu)秀的設(shè)計(jì)，優(yōu)良的品質(zhì)通過其優(yōu)秀的設(shè)計(jì)，優(yōu)良的品質(zhì) ,安全性和廣泛使用標(biāo)準(zhǔn)裝置為業(yè)安全性和廣泛使用標(biāo)準(zhǔn)裝置為業(yè)界設(shè)立了新標(biāo)準(zhǔn)界設(shè)立了新標(biāo)準(zhǔn) A3 是奧迪僅用了是奧迪僅用了 24 個(gè)月就開發(fā)成功的高級(jí)轎車沒有個(gè)月就開發(fā)成功的高級(jí)轎車沒有奧迪供應(yīng)商的熱心和參與，就不可能完成這樣的任務(wù)。供應(yīng)商有機(jī)會(huì)以其知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)承擔(dān)產(chǎn)品設(shè)計(jì)以促進(jìn)生產(chǎn)。采購杠桿原理當(dāng)前值 銷售額 價(jià)格 勞務(wù)費(fèi)和工資 一般管理費(fèi)用 采購＋ 17% ＋ 5% － 50% － 20% － 8%銷售額 100 117 105 100 100 100購入的商品和服務(wù) 60 70 60 60 60 55勞務(wù)費(fèi)和工資 10 12 10 5 10 10一般管理費(fèi)用 25 25 25 25 20 25利潤 5 10 10 10 10 10單位：百萬元采購資產(chǎn)回報(bào)率? 資產(chǎn)回報(bào)率同樣也能說明采購的重要性 。將采購整合到公司政策中客戶營銷公司競爭基準(zhǔn) 原料來源 /合作競爭對(duì)手 供應(yīng)商? 公司的最終競爭地位取決于：1. 公司相對(duì)于其主要客戶的定位；2. 與直接和間接競爭對(duì)手相比，其持續(xù)的、獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)；3. 對(duì)于其主要供應(yīng)商和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的定位。供應(yīng)商的員工是了解質(zhì)量管理重要性的下一個(gè)環(huán)節(jié)。? (潛在的 )供應(yīng)商資格的初步認(rèn)定。 所采購產(chǎn)品的數(shù)量和性能在入廠前接受檢驗(yàn)，是否需要附加檢驗(yàn)則根據(jù)所采購材料的性質(zhì)和 Alcatel bell對(duì)供應(yīng)商的信任程度而定。五個(gè)等級(jí)的評(píng)判如下：很好 QI＞ 990好 990＞ QI＞ 950不好 950＞ QI＞ 900差 QI＜ 900供應(yīng)商質(zhì)量評(píng)估? 產(chǎn)品審查? 工藝審查? 系統(tǒng)審查建立供應(yīng)商階段性評(píng)價(jià)系統(tǒng)? 采取階段連續(xù)性評(píng)價(jià)的方式，將供應(yīng)商評(píng)價(jià)系統(tǒng)分為供應(yīng)商進(jìn)入評(píng)價(jià)、運(yùn)行評(píng)價(jià)、供應(yīng)商問題輔導(dǎo)、改進(jìn)評(píng)價(jià)及供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評(píng)價(jià)幾個(gè)方面。根據(jù)有關(guān)業(yè)績的跟蹤記錄，按照季度對(duì)供應(yīng)商的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行綜合考核?；锇殛P(guān)系不是一個(gè)全方位、全功能的通用策略，而是一個(gè)選擇性戰(zhàn)略。各類現(xiàn)場運(yùn)輸、裝卸所消耗的時(shí)搬運(yùn)時(shí)間。出勤不足。物料等待移送到下一工序的時(shí)間等待時(shí)間。供應(yīng)商評(píng)核? 滿足產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量要求的能力；? 在所要求的技術(shù)水平上對(duì)機(jī)械、工具和人力的可獲得性；? 在商業(yè)上和財(cái)政上的生命力；? 所具備的生產(chǎn)能力和保證規(guī)定的交貨計(jì)劃的能力；? 質(zhì)量保證體系的有效性。 ? 某公司按如下分?jǐn)?shù)分配比例來評(píng)價(jià)本地的各供應(yīng)商：產(chǎn)品質(zhì)量占 40分，價(jià)格占35分，供貨服務(wù)占 25分。1. 供應(yīng)商進(jìn)入評(píng)價(jià)體系：? 需要對(duì)供應(yīng)商管理體系、資源管理與采購、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)、設(shè)計(jì)開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、測量控制和分析改進(jìn)等七個(gè)方面進(jìn)行現(xiàn)場評(píng)審和綜合分析評(píng)分。 IIC的值從 0～ 9分 10級(jí)。? 產(chǎn)品的首次交付和后續(xù)的試產(chǎn)。 IBM眼中的供應(yīng)商的全面質(zhì)量性能包括：產(chǎn)品質(zhì)量、對(duì)質(zhì)量管理的態(tài)度、對(duì)質(zhì)量問題的反應(yīng)、設(shè)備和人員。分散采購與集中采購的特點(diǎn)集中采購 分散采購集中采購的優(yōu)點(diǎn)：?可獲得規(guī)模效益，降低采購和物流的成本?可發(fā)揮采購特長，提高效率?易于穩(wěn)定與供應(yīng)商的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)成效最佳的長期合作?公開采購，集體決策，可有效地防止腐敗分散采購的優(yōu)點(diǎn)：?占用庫存空間小、占用資金少?手續(xù)簡單過程短?有利于采購環(huán)節(jié)與存貨、供料等環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)配合?問題反饋直接快速集中采購的缺點(diǎn)：?手續(xù)較多，過程過長?專業(yè)性強(qiáng)，責(zé)任重大分散采購的缺點(diǎn)：?權(quán)利分散，不利于采購成本的有效降低?決策層次低，易產(chǎn)生暗箱操作集中采購的適用性：?大宗和批量的物品?易出現(xiàn)問題的物品?價(jià)值較高的物品?定期采購的物品?關(guān)鍵的零部件?保密性高的物品分散采購的適用性：?小批量、價(jià)值低、易于送達(dá)?市場資源有保證?研發(fā)試驗(yàn)物品?各基層有采購和檢測的能力采購質(zhì)量成本供應(yīng)商質(zhì)量保證 大型公司在加強(qiáng)商務(wù)合作方面進(jìn)行了很多嘗試。? 假設(shè)某公司的年銷售額為 1000萬元，總開支為 950萬元。價(jià)值鏈管理? 價(jià)值鏈這個(gè)術(shù)語被用來描述一件商品或服務(wù)從原材料到最終消費(fèi)所經(jīng)歷的各個(gè)步驟即邁克爾 在在 A4 轎車和轎車和 Avant 轎車的開發(fā)中，奧迪已經(jīng)在汽車供應(yīng)行業(yè)的轎車的開發(fā)中，奧迪已經(jīng)在汽車供應(yīng)行業(yè)的一體化方面開創(chuàng)了新領(lǐng)域即一體化方面開創(chuàng)了新領(lǐng)域即 同步工程同步工程 同步工程是指開發(fā)步驟平行進(jìn)同步工程是指開發(fā)步驟平行進(jìn)行這樣做可以節(jié)省時(shí)間，但同時(shí)要求極強(qiáng)的紀(jì)律性和可靠的程序，因而行這樣做可以節(jié)省時(shí)間，但同時(shí)要求極強(qiáng)的紀(jì)律性和可靠的程序，因而對(duì)公司所有部門的職員和奧迪供應(yīng)商的職員要求方面必須作出徹底的改對(duì)公司所有部門的職員和奧迪供應(yīng)商的職員要求方面必須作出徹底的改變。? 對(duì)不同類別的產(chǎn)品采取不同的庫存政策。級(jí)別 庫存物資品種 庫存資金 占總庫存資金（ %）累積（ % ） 占總品種的 %A CD——84 22, BB——28B——15G——25A——34A——213,1,1,1, CH——10CD——91B——81A——15B——7G——15G——4 二、按每種物品的全年總價(jià)值的大小進(jìn)行排列；三、計(jì)算出每中物品全年總價(jià)值占全部物品總價(jià)值的百分比；四、依各種物品所占的百分比分出類別。? 共同零件的處理 扼要型零件表是把共同零件集合在一起。為此，在 BOM表的運(yùn)用上，應(yīng)遵循如下要求：做扼要型 BOM 表 籌備物料是生產(chǎn)的基本活動(dòng)，針對(duì)物料籌備的 BOM表稱為 “扼要零件表 ”。對(duì)生產(chǎn)管理指標(biāo)的追求? 原料庫存回轉(zhuǎn)率原料庫存回轉(zhuǎn)率 =上月末庫存金額上月末庫存金額 247。交期延誤的改善原則加強(qiáng)產(chǎn)銷配合；完善設(shè)計(jì) /技術(shù)變更規(guī)范；妥善的制程安排；完善物料控制；完善品管制度；建立及實(shí)施生產(chǎn)績效管理制度。產(chǎn)品系列 6月 7月 8月A系列 10100 12089 9000B系列 5000 7000 8000C系列 16005 16000 13000 制定人 : 審核人 : 日期 :致生產(chǎn)部 : 對(duì)于上述 8月的生產(chǎn)量 ,是否能完成。⑵ 評(píng)估為完成 7月份、 8月份的生產(chǎn)任務(wù) ,自己部門能否承擔(dān)。因此，全廠上下目標(biāo)明確，同心協(xié)力，干凈倍增，一步一個(gè)腳印，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期計(jì)劃目標(biāo)共同奮斗。四、成效 東方電器開關(guān)廠推性滾動(dòng)計(jì)劃以來，改變了過去那種計(jì)劃不適應(yīng)市場變化，計(jì)劃總是落后于實(shí)際以及計(jì)劃工作忙亂的被動(dòng)局面。如圖所示：上 中 下旬 旬 旬上 中 下旬 旬 旬上 中 下旬 旬 旬上 中 下旬 旬 旬上 中 下旬 旬 旬1月 2月 3月 4月 5月實(shí)施計(jì)劃 準(zhǔn)備計(jì)劃 預(yù)測計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃 準(zhǔn)備計(jì)劃 預(yù)測計(jì)劃預(yù)測計(jì)劃準(zhǔn)備計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃1999年 12月編制2023年 1月編制2023年 2月編制 在編制本輪實(shí)施的月作業(yè)計(jì)劃時(shí)，是根據(jù)上輪編制的月準(zhǔn)備作業(yè)計(jì)劃，考慮到外協(xié)件、配套件的供應(yīng)變化以及廠內(nèi)工藝準(zhǔn)備，勞動(dòng)力情況的變化以及上輪實(shí)施月作業(yè)計(jì)劃的實(shí)際差異，對(duì)上輪準(zhǔn)備計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整、修改、補(bǔ)充，使其具體化，并把它作為本輪實(shí)施的月作業(yè)計(jì)劃。⒋ 編制兩套以上的不同生產(chǎn)計(jì)劃方案，在經(jīng)過分析論證的基礎(chǔ)上，進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)和比較，選出最佳生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃方案。它按照 “近細(xì)遠(yuǎn)粗 ”原則編制，有采用 “邊執(zhí)行、邊調(diào)整、邊滾動(dòng) ”的方式運(yùn)作，從而使得企業(yè)既適應(yīng)市場需求變化，又能保持自身生產(chǎn)的穩(wěn)定和均衡。 用料計(jì)劃 依生產(chǎn)日程計(jì)劃安排，庫存情況等而編制。標(biāo)準(zhǔn)地確定自訂貨至加工，最終成品形成為止所需的工作日數(shù)。影響日程計(jì)劃的因素；；、短期訂單的搭配；；；；、材料、人員的穩(wěn)定性；。能力需求計(jì)劃邏輯流程圖加工任務(wù)計(jì)劃 /確認(rèn) /下達(dá)訂單工藝路線 能力需求計(jì)劃 工作中心 能力需用能力可用能力需用負(fù)荷工作中心平均能力小時(shí)時(shí)段 (日期）1. 多少負(fù)荷？2. 需用能力？3. 可用能力？4. 平衡負(fù)荷 /能力。 為使生產(chǎn)計(jì)劃尤其是日程計(jì)劃切實(shí)可行，有一可靠的負(fù)荷計(jì)劃是必不可少的。 途程計(jì)劃的目的有二： ⑴ 即要考慮加工使用的材料、機(jī)械、工具等作業(yè)條件，又要找出最適合、最經(jīng)濟(jì)的作業(yè)方法； ⑵ 籍著作業(yè)方法的標(biāo)準(zhǔn)化，將作業(yè)方法、作業(yè)條件以及作業(yè)動(dòng)作等具體明確加以規(guī)范，讓任何人