【正文】 ? ? ? ? ? 整流器 ? ? ? ? ? ? ? 閘流晶體 ? ? ? ? ? ? ? 光聲設備 ? ? ? ? ? ? 變阻器 ? ? ? ? ? ? ? ? CCDs ? ? ? ? ? ? ? ? 集成電路 ? ? ? ? ? ? ? ? ? 微處理器 ? ? ? ? ? ? ? ? ? 門陣 ? ? ? ? ? ? ? 存儲設備 ? ? ? ? ? ? ? ? 太陽能電池 ? ? ? ? ? ? ? 顯示設備 ? ? ? ? 一點結論 ? 日本的所有半導體廠家都提供從晶體管到微處理器整條流程線的產品，服務于所有類型的顧客，還采用同樣的垂直綜合模式。 戰(zhàn)略定位的重要性 ? 經理人員已經學會用一套新的規(guī)則來進行競爭 – 快速彈性的反應 – 標桿瞄準以達到最佳業(yè)績 – 大量資源外取以達成效率 – 培育核心能力 ? 曾一度作為戰(zhàn)略核心的定位觀念（ Positioning）被認為過于靜態(tài)而被拋棄。 ? 采取進攻或防守性行動，在產業(yè)中建立起進退有據的地位，成功的對付五種競爭作用力，從而為公司贏得超常的收益。 ? 戰(zhàn)略就是要創(chuàng)造出一個獨特而有價值的位置，而且這個位置，有一套與眾不同的活動。 那些信念和做法是很危險的 – 導致相互破壞性的競爭 – 在很多產業(yè)中，所謂的超級競爭只是自殘，并不是競爭的必然結果 運營有效性：必要但不充分 ? 運營有效性和戰(zhàn)略對于組織卓越的績效來講，都很重要；但它們不一樣； ? 組織整體的優(yōu)勢或劣勢來自于組織全部的活動，而不是幾個或一些； ? 運營有效性意味著完成與競爭對手相似的活動，但比他們更好地完成；它包含但不局限于效率；戰(zhàn)略定位意味著做與對手不同的活動或以不同的方式做與對手相似的活動 ? 公司在運營有效性方面的差別是大眾化的；公司運營有效性是 80年代日本公司挑戰(zhàn)西方公司的核心。相對而言，美國的廠家更加清楚什么是不應該做的。 ? 借著設限，你可以知道并且設計你的企業(yè)成為一個獨一無二的公司，且知道你要做什么。它意味著要仔細選擇一組不同的經營活動來表達一種獨特的價值理念 ? 戰(zhàn)略的本質在于行動 — 選擇與眾不同的方式、實施行動或者實施與競爭對手不同的經營活動。 四、重新認識戰(zhàn)略 ? 戰(zhàn)略就是做選擇，設定限制、選擇要跑的比賽，并且根據自己在所屬產業(yè)的位置，量身訂做出一整套活動 ? 戰(zhàn)略就是要創(chuàng)造出一個獨特而有價值的位置，而且這個位置，有一套與眾不同的活動。 戰(zhàn)略選擇失敗的原因 ? 經營有效性是很誘人的 – 它是實在的和可行的 – 它是可見的、可量化的 – 商務書籍和咨詢的泛濫和誘導 ? 存在一些傳統(tǒng)的認識，如管理者眼中的“以顧客為中心”是指必須對所有顧客的需求提供服務或對流通渠道的每種要求都做出反應 ? 戰(zhàn)略選擇的風險問題 成長的陷阱 ? 成長的欲望也許對戰(zhàn)略有著最壞的影響，因為在組織成長的過程中，戰(zhàn)略權衡取舍及戰(zhàn)略的定位（局限）卻可能成為限制性因素 ? 在追求成長中，活動的不一致性將侵蝕組織原有的多樣化或對目標顧客的競爭優(yōu)勢 強化戰(zhàn)略的成長方式 ? 成長的努力模糊了獨特性，產生了折衷，降低了對配合的要求，并最終破壞了競爭優(yōu)勢，事實上，增長的緊迫性對戰(zhàn)略是有害的； ? 那么什么樣的增長方式能夠保持和強化戰(zhàn)略呢？ – 籠統(tǒng)地說，就是集中精力加深戰(zhàn)略定位而不是擴展或折衷 – 加深一個戰(zhàn)略定位，就要使公司的經營活動更加突出，就要增強適應性，就要與這種定位下的顧客溝通戰(zhàn)略 – 全球化常常帶來戰(zhàn)略一致性的增長 第二節(jié) 成本領先戰(zhàn)略 一、含義 二、戰(zhàn)略成本管理 三、成本驅動因素 四、成本驅動因素與價值鏈 五、戰(zhàn)略的形成 六、決策誤區(qū) 一、成本領先的含義 ? 目的：足以說服大多數(shù)對手，不采取相同的戰(zhàn)略模式。 ? 1965年 實施以降低成本為目標的ＣＤ（ Cost Down）計劃。 ? 成本領先戰(zhàn)略強調通過成本結構調整來實現(xiàn)成本領先，而不是單純憑借嚴格的成本控制。信戶花了 6個月時間將內部調試從外部調試中分離出來，并逐步改進每一程序中所有相關操作，最后成功地將調試時間縮短到 1個半小時。 1. 地理位置 2. 政府等一般環(huán)境因素 內部政策和時機的選擇 可利用的外部選擇 邯鋼的模擬市場價格 ? 由公司根據一定時期內市場上生鐵、鋼坯、能源及其他輔助材料的平均價格編制企業(yè)內部轉移價格，并根據市場價格變化的情況每半年或一年作一次修訂，各分廠根據原材料等的消耗量和“模擬市場價格”核算本分廠的產品制造成本，也以“模擬市場價格”向下道工序“出售”自己的產品。 ? 范圍：全行業(yè)范圍內的差別化優(yōu)勢。 （三）政治性因素與位置。 5. 分析差別化的現(xiàn)有成本和潛在成本。 ? 你降價，我提質。 一家服裝公司的例子 ? 細分產業(yè) 城市的 2535歲的職員 ? 產品 運動裝 ? 廣告 請目標顧客群最歡迎的電影明星為產品做廣告 戰(zhàn)略的實際效果 影響了其他的顧客群。 ? 目前， Accor已經成為在 88個國家擁有 3488家旅店的世界第三大旅館集團，旗下?lián)碛?1－ 5星級的所有類型旅店，并有 Formule 1, Motel 6, Etap Hotel, Red Roof Inns 和 Ibis等多種品牌，公司的經營范圍還廣及汽車租賃、餐飲業(yè)等領域。 二、價值創(chuàng)新的戰(zhàn)略邏輯 ? 傳統(tǒng)戰(zhàn)略邏輯關心的是“如何擊敗競爭對手”。這些利基至少包括以下三類： –顧客的需求層次 –顧客需求的變化 –顧客獲取價值的過程 顧客需求層級 該有的 都有！ 就是 ?.. 對 !對 !!對 !!! 這就是我要的 哇 !帥呆了 !! 連這個也做 得到 ! 期望的需求(Expects) 能說出的需求(Spokens) 未說出的需求(Unspokens) 驚喜的需求(Exciters) 顧客價值層次（以圖書館為例） 轉介專家或其他機構；經由電腦連線取得所需資訊 想要的資料可以透過館際互借由其他圖書館取得；館員態(tài)度和氣、樂於提供協(xié)助 有館員可以幫忙找尋圖書資料，有整潔、吸引人的環(huán)境 收藏印刷和視聽資料的建筑 未預期的 Unanticipated 基本的 Basic 期望的 Expected 想要的 Desired 顧客價值管理（ CVM） ? 透過歷史資料的分析，有效區(qū)分出各種顧客的類型，然後規(guī)劃行銷戰(zhàn)略，將公司有限資源投資在最有價值的顧客上，讓「有效潛在顧客」與「可能買主」經由「初次購買者」、「重復購買者」一路晉升至「忠實顧客」甚至「品牌鼓吹者」 。 ? 提高對手的成本（利用廣告的規(guī)模效益，施樂的出租設備的促銷） ? 占位策略－－提