【正文】 過程是從確定工作任務開始的。哈密德的職責包括擔任團隊領導和個人教練的角色，同時，他還要負責每半年進行一次業(yè)績評估。雖然這是一個簡單的工作，但吉連為自己在做“刺探者”而感到不舒服。今天，您從一位客戶哪里聽說，戴維尼拒絕使用客戶從網上下載的地圖，而他再次迷路并使這位客戶遲到了。 唐納相信降低錯誤率的工作不僅是可行的而且是必要的，她告訴機構的管理者她估計在每個步驟上都會得到支持。 討論：諸葛亮的問題出在哪里？ 員工準備度診斷 ——諸葛亮的識人案例 ? Situation——“ 工作情景戒具體任務 ” ? Task——“ 上述情況下想完成的任務 ” ? Action——“ 怎么說的 、 怎么做的 ” ? Result——“ 上述行為導致的結果怎樣” 識別準備度的技巧 ——STAR行為事例提問法 STAR 原理 從過往的資料中發(fā)現完整的行為事例 ， 預測人員未來的工作表現 。 例如：前面提到的那位員工現在已經能熟練地操作這臺機器，但是現在他對這項工作厭倦了！ 有能力，沒意愿 A 有能力，但不安 B 被領導者有完成工作的能力，但他對獨自完成工作沒有信心或是憂慮。 工作行為 關系行為 領導者 行為 – 確立目標 – 組織安排 – 確定時間進度 – 指導 – 控制 領導者在進行雙向或多向溝通時所給予的傾聽、引導和社交支持行為。它包括告訴他人或小組要做什么，什么時候做，在哪里做，由誰來做，如何做等等。 特征：領導者采取的工作行為和關系行為均高于平均水平。而管理者的做法卻是將小組成員聚集在一起，征詢他們的意見，即使小組成員根本不具備此項目有關的知識和經驗。結果，不僅令這名新員工很失望，客戶也感到很失望。由于市場疲軟，加上年底節(jié)日購物季節(jié)的來臨，提高工作效率的要求變的越來越緊急了。張強經常找鄭小軍談話，明確的告訴他應該做什么。領導風格能夠概括一個領導者在面對復雜的管理情境時的典型行為表現。 你的下屬經過一段時間的培訓，已基本了解自己的工作職責和工作流程，工作表現也很積極，只是最近接手的幾個項目都明顯出現了拖期現象。 。 領導風格 — 評估你的領導風格 你剛接任一個工作效率一般的團隊，由于前任主管經營的生產力較低，顯然整個團隊已經失去了信心，他們對你 的到來充滿了信任和期待。 。 8 ，由他們自己去完成工作。 ，共同參與目標的設定。 ，并刺激他們做出一些貢獻。 領導風格 — 評估你的領導風格 S1 S2 S3 S4 1 A C B D R1 2 D A C B R2 3 C A D B R3 4 B D A C R4 5 C B D A R1 6 B D A C R2 7 A C B D R3 8 C B D A R4 9 C B D A R1 10 B D A C R2 11 A C B D R3 12 C A D B R4 風格 A B C D 1 3 1 2 0 2 3 1 2 2 3 2 2 1 3 4 2 0 3 1 5 0 2 3 1 6 2 2 1 3 7 1 3 2 2 8 3 1 0 2 9 0 2 3 1 10 2 2 1 3 11 1 3 2 2 12 1 3 0 2 適應度 + + + 領導風格 — 評估你的領導風格 領導風格 — 評估你的領導風格 S1 R1 R2 R3 R4 S2 S3 S4 1 1 1 0 0 1 1 1 0 1 1 1 0 0 2 1 ? 他人與自我評估 ? 對角線方格意義 ? 過度領導的區(qū)域 ? 領導不足的區(qū)域 適應度 S4 S1 S3 S2 ? 主要風格 ? 次要風格 ? 風格范圍 ? 風格適應度 領導風格受組織文化、團隊成員、培訓多種因素的影響 領導風格 — 評估你的領導風格 0 23分： 表明您需要提高診斷下屬狀態(tài)以及使用正確的領導行為的能力。 ? 只有在進行管理 /提供指導時才感到舒服和自在。這類領導者往往會極端地采取要么支持，要么懲處的做法。 ? 為使自己領導角色的作用最大化，領導者應該冒險并樂意采用這些 風格。 領導風格范圍解析 — S3S4 ? 當他們必須為被領導者進行規(guī)劃或提供指導時常常會感到不舒服。 團隊領導者 — 團建關鍵任務 長期利益 短期利益 關注人 關注業(yè)務 C S M R 團隊領導者 — 團建核心邏輯 1 領導力 ? 領導角色，領導與管理、領導有效性 ? 職位與個人權力，領導力來源 2 核心技能 4 領導行為 ? 工作行為、關系行為 ? S1S4的特征 ? 診斷 ? 適應 ? 溝通 3 診斷技術 ? 布置任務：三階段 ? 員工準備度 ? R1R4的特征 5 領導風格 ? 告知式、推銷式、參與式、授權式 ? 領導風格評估與適配 ? 員工績效與領導行為 課程回顧 謝謝大家，再見！ 演講完畢，謝謝觀看！ 。 ? 這種風格通常是效率較高的高級經理人領導風格的代表，在這個組織里，必須有一群能干，穩(wěn)定且不需要提供太多高層指導的被領導者。 領導風格范圍解析 — S2S4 ? 此類領導者通常的主要風格是 S2，而支持風格是 S4。 ? 他們會選用中等準備度的被領導者，并且會培養(yǎng)或壓制被領導者。 ? 適用于中等或較低準備度的被領導者。 24 29分： 表明您的領導風格與下屬準備度匹配較好。 。 10 。 ，來批示他們的工作方向。 領導風格 — 評估你的領導風格 你的下屬建議改變部門內部的架構，而你也認為很有必要；日常工作中下屬擁有足夠的彈性和工作經驗，只是遇到重大問題時他們還缺乏足夠的勇氣。 ，仍關注其工作是否達成目標。 ，并適時給予意見。 。在回答問題之前，請先仔細考慮，每個答案并無好壞之別，只請你以“實際上”你會如何處理來回答，而不是理論上該怎么做，每題都是單選。 在那次管理培訓課程結束后，張強決定對每個人要更加友善和坦誠，尤其是對鄭小軍和其它表現較差的人，他要更關心他們的生活，而且他要開始理解他們的感受，因為從前他要求他們取得更高的績效，并建立有紀律的工作習慣都給他們帶來了許多的壓力。有兩個人是這兩種人的典型，李偉和鄭小軍。 正確 錯誤 S4風格的領導很少直接下命令，也很少與被領導者進行雙向溝通或是提供幫助。 正確 錯誤 S3的領導風格是：領導者鼓勵被領導者，促使他們進行討論并征求他們的意見。領導者的言行表現出中等水平到高等水平的工作行為。 領導行為 — 領導行為的提示 S2 一位員工剛剛被提升到新的崗位上。當時沒有時間與其他隊員溝通，為了及時撲滅大火，挽救人們的性命，隊長的行為是命令性的。 R3 診斷技術 — 員工準備度概念 R4 被領導者有能力完成工作并且喜歡做這項工作。 問：請丼一個你過去解決一個非常困難的問題的實例 ? 問：（ S）請詳細談談當時的情況，項目的背景是怎樣的，發(fā)生了什么困難，你在項目中承擔什么任務？ 問：（ A）在發(fā)生問題時，你采取了什么措施和行動來解決問題的？ 問：（ R）事情的結果怎樣？ 請丼你過去的例子，在你曾經工作過的一個高績效團隊，團隊成員是如何協同工作的，你對團隊的協作配合的貢獻是什么？ 請詳細描述當時的情形。時值建興六年，諸葛亮出兵祁山伐魏，馬謖自告奮勇鎮(zhèn)守 街亭 ，諸葛亮應允。聯邦政府的季度審計要求食品卷發(fā)放的錯誤率不得超過 5%。 員工準備度診斷案例 案例三：戴維尼，往返班車司機 工作：運送旅館客人到他們在當地的目的地 戴維尼在這家旅館工作之前為一家食品服務公司開了五年的送貨卡車。 員工準備度診斷案例 案例二：吉連，信息與技術安全顧問 工作：提供并實施內部的安全保障 在過去得兩年里，吉連負責為 ，一家網絡旅行代理公司的日常運