【正文】 二種 不同的編制體而構(gòu)成的，一種是以任務(wù)，亦即「業(yè)務(wù)內(nèi) 容」組成的，另一種是由人員，也就是不同專長(zhǎng)的「人 員」所組成的。甚至您可以多影印幾份， 每隔一段時(shí)間后就拿出來(lái)再做一次，讓您了解 自己有沒(méi)有比昨天更好。 ▲ 突破現(xiàn)狀的精神 對(duì)于工作現(xiàn)況有「還有更好」的改革意愿。培育部屬應(yīng)包括培育部屬的個(gè)人能 力與組織能力，一方面培育能力、一方面塑造其 人格。這種作法不但使部屬有參與感及成就感， 同時(shí)還能達(dá)到培育人才的目的。 MTP共分二十回合六大部份，以定型化的訓(xùn)練，從 實(shí)務(wù)導(dǎo)引切入，提供一套實(shí)用完整而系統(tǒng)的管理基 礎(chǔ)訓(xùn)練，培養(yǎng)有理想、有抱負(fù)、能自我啟發(fā)、自我 管理并且具有使命感的中堅(jiān)主管，提升其管理能力 ，其課程特色即為采取講師與學(xué)員、學(xué)員與學(xué)員間雙 向溝通的教學(xué)方式，以實(shí)務(wù)性的 Case Study為題，分 組演練討論并作角色扮演，以引導(dǎo)、啟發(fā)學(xué)員，增加 實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，其中并穿插隨堂測(cè)驗(yàn)、自我評(píng)估檢查以確 實(shí)達(dá)到授課預(yù)期效果。 2 問(wèn)題分析與決策 1 管理基礎(chǔ)能力展開 3 業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理 4 部屬培育與啟發(fā) 5 信賴關(guān)系的形成 6 領(lǐng)導(dǎo)與管理開展 壹 . 現(xiàn)代化之管理基礎(chǔ)分析 (一 ).管理的意義分析 ▲ 管理就是把企業(yè)中的一切資源做最靈活、最 經(jīng)濟(jì)的運(yùn)用，以達(dá)成企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)。 下君盡己之力 中君盡人之才 上君盡人之智 (二 ).管理四層面分析 為達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就必須依目標(biāo)擬定出不同 的工作項(xiàng)目“事”交給不同專長(zhǎng)的“人” 去執(zhí)行，因此管理的范圍就可用“事”與 “人”來(lái)區(qū)分。培育部屬不只要培養(yǎng)他能勝任目前的工作 ，同時(shí)也要栽培他能勝 任屬于管理層面的工作 ，為公司儲(chǔ)備管理人員 人的層面 ▲ 人際關(guān)系 任務(wù)的完成與工作意愿、協(xié)調(diào)合作有關(guān)。 ▲ 效率意識(shí) 須對(duì)執(zhí)行任務(wù)時(shí)所需的成本與預(yù)期的目標(biāo)有清楚的 認(rèn)知，以最合乎成本效益（ Costeffectiveness） 的方式，讓部屬自動(dòng)自發(fā)地工作。 本檢討表不計(jì)分或收回，只讓你了解 身為管理者已做到何種程度，同時(shí)應(yīng) 該加強(qiáng)哪一點(diǎn)。組織的結(jié)果可以使得整個(gè)企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生一 種上下、縱橫的分工關(guān)系，通力完成企業(yè)目標(biāo)。 在以下特殊情況，我們須要超越這個(gè)命令系統(tǒng) ▲ 緊急又重大的情況 如業(yè)務(wù)部經(jīng)理發(fā)現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)有濃煙冒出時(shí)，應(yīng)立即打電話給總務(wù) 部的安全人員，而不是先通知總務(wù)經(jīng)理，再由總務(wù)經(jīng)理通知 安全人員 ▲ 對(duì)方逃避責(zé)任時(shí) 如人事經(jīng)理交待訓(xùn)練課課長(zhǎng)，請(qǐng)課長(zhǎng)征調(diào)二位課員參與公司 訓(xùn)練課程的規(guī)劃，訓(xùn)練課課長(zhǎng)卻逃避責(zé)任，遲遲不動(dòng)時(shí)，人 事經(jīng)理就可以直接指派這二位課員，不用再透過(guò)訓(xùn)練課課長(zhǎng) ▲ 不用判斷又輕微的事件 如廠長(zhǎng)在走廊上發(fā)現(xiàn)一灘污水時(shí)，可立即請(qǐng)一旁的清潔人中 來(lái)處理，而不用再經(jīng)庶務(wù)課的課長(zhǎng) ▲ 屬于公司中的情報(bào)系統(tǒng) 如研發(fā)部某專案小組開發(fā)新產(chǎn)品，基于保密緣故，此專案小 組可直接向總經(jīng)理報(bào)告進(jìn)度，總經(jīng)理也直接向他們下達(dá)命令 (三 ).控制幅度要適當(dāng) 每位主管能直接控制的部屬人數(shù)與任務(wù)有其一定 范圍，主管的控制幅度太大時(shí)（也就是管的人、 事太多時(shí)），主管不能顧全每一位部屬的需要， 部屬的工作使命感與信任感會(huì)變得較渙散，不容 易集中大家的工作精神，影響工作品質(zhì)；但是當(dāng) 主管的控制幅度太小時(shí)（也就是管的人、事太少 時(shí)）主管容易事必躬親，而 造成部屬工作意愿低落，缺 乏自動(dòng)自發(fā)的精神，淪于表 面功夫。 案例說(shuō)明 (五 ).要授權(quán) 在工作上的成就感，并不是完全由工作的成 果而來(lái)的，其實(shí)大部份的成就感是來(lái)自于完 成這個(gè)工作。 部屬若能在上司所授予的權(quán)限之內(nèi)成功地完 成任務(wù)，不但能看出部屬個(gè)人的工作能力， 更可以看了部屬的工作動(dòng)機(jī)與熱忱。您自認(rèn)是一個(gè)已經(jīng)懂得掌握授 權(quán)的個(gè)中三昧的主管嗎？不妨用下面這 個(gè)衡量表試試看，請(qǐng)?jiān)谧钸m合您現(xiàn)況的 每一項(xiàng)敘述下打勾。技術(shù) 她發(fā)現(xiàn)每只雞都是在天剛亮?xí)r起來(lái)，非常有規(guī)律，似乎與日出日落有關(guān)系。每天早、晚把燈各開一次，每次打開后就把燈泡由棚內(nèi)的右邊慢慢移到左邊，然后關(guān)掉。器材工程不安定 單憑個(gè)人擬定基準(zhǔn) ▲ 上司本身不遵守 基準(zhǔn)整體缺乏能率，不合理 ▲ 方針 生產(chǎn) 繪制工作組織圖不但可以分析組 織的現(xiàn)況，還可藉此調(diào)整不恰當(dāng)?shù)娜藛T與任務(wù)分 配?！? 因此，主管在分配任務(wù)時(shí)，不只是交待部屬 要做什么，同時(shí)也應(yīng)該要把他在執(zhí)行任務(wù)時(shí) 所需要的權(quán)限交給他。 ▲ 工作標(biāo)準(zhǔn)化的程度 工作標(biāo)準(zhǔn)化的程度愈高時(shí)， 主管花的心力就可以較少 ，控制的幅度可以大一些 ▲ 工作場(chǎng)所的地理?xiàng)l件 工作場(chǎng)所愈集中時(shí)，管理就較容易，控制的幅度自 然就可以更大 ▲ 調(diào)整工作項(xiàng)目所需要的時(shí)間 調(diào)整工作所需的時(shí)間愈少，控制幅度就愈大 ▲ 部屬的能力 部屬的能力愈強(qiáng)，就表 示主管控制幅度可更大 ▲ 管理者的能力 能力強(qiáng)的主管，自然其 控制幅度可更大 ▲ 運(yùn)用幕僚協(xié)助的程度 愈懂得運(yùn)用幕僚的主管， 其控制幅度就可愈大 (四 ).職務(wù)分配的認(rèn)同要一致 主管在分配任務(wù)時(shí)，當(dāng)然要依照工作的性質(zhì)與部屬的能力來(lái)考慮。 為了使企業(yè)內(nèi)、外的人對(duì)這二種編制體能一目了然，我們通常都會(huì)將它們畫成圖表，稱為「組織圖」。在課程中 或結(jié)業(yè)后，做 定期的檢討，對(duì)你認(rèn)為 是弱點(diǎn)的項(xiàng)目