【正文】 機制；完善人事、財務、分配與用工制度，設計企業(yè)的約束、發(fā)展、激勵與運營機制；建立以人為本，創(chuàng)建“百年金洲報效祖國”的企業(yè)精神 ，創(chuàng)辦學習型企業(yè)。市場經濟不進則退，必須樹立危機感。 理事會職能部門同時也就是集團公司的職能部門。會上對代理銷售公司的表彰、十佳評定等，包括對子公司的表彰，全部由集團理事會作出決定并作為授獎主體。 非執(zhí)行理事從松散層成員企業(yè)法人中產生。將于 20xx年 初 正式投產。主產品為 ERW630 中大口徑直縫焊鋼管。 公司地處湖州市楊家埠鎮(zhèn)，引進德國瓦格納爾 (Wangner)靜電噴涂和南塑擠出纏繞生產設備等高品質設備，能生產 DN1400以下的單層 FBE(環(huán)氧粉末 )、二層 PE、三層 PE涂 敷石油天然氣防腐管道，產品具有很好的抗化學腐蝕性能、機械破壞性能和陰極剝離性能，代表現(xiàn)代世界先進水平，被廣泛應用于石油天然氣長輸管線。 同時，公司在引進德國巴頓菲爾公司技術設備基礎上開發(fā)的聚烯烴塑料管材 ,包括三型聚丙烯 (PPR)冷、熱水管和聚乙烯 (PE)供水、 燃氣管 ,并配套生產相應管件。 二、金洲集團現(xiàn)行企業(yè)結構 金洲集團現(xiàn)有的主要企業(yè)是以管道生產為主的三大公司 科技股份有限公司 浙江金洲管道科技股份有限公司創(chuàng)始于 1982年，本著做精做強的目標，經過 20年的艱苦創(chuàng)業(yè)與專業(yè)經營，已發(fā)展成為全國最大的管道科研生產基地之一，跨入 中國 100家最大金屬制品企業(yè) 行列，分別被國家及省、市政府確定為 企業(yè)管理先進單位 、 五個一批企業(yè)和 重中之重 企業(yè)，并先后榮獲省級 文明單位 、 管理示范企業(yè) 、 重合同守信用企業(yè) 、 技術進步優(yōu)秀企業(yè) 等稱號。主要生產鋼塑復合管、大口徑雙面埋弧螺旋焊鋼管、聚烯烴塑料管（ PPR管、 PE管）、三層 PE和 FBE石油天然氣防腐管、大口徑雙面涂敷鋼管以及熱浸鍍鋅鋼管、高頻焊管等。 根據協(xié)議規(guī)定全套策劃文件包括十一份方案設計。 20xx年 12月末，三元公司正式向金洲集團提供了一份 4萬多字的金洲集團企業(yè)診斷報告。通過重組再造，金洲集團必將成為國內一流的民營企業(yè)集團，順利實現(xiàn) 100億規(guī)模、“百年金洲報效祖國”的宏偉目標。 經過 20多年的改革開拓，金洲集團管道 制造主業(yè)產銷量已居全國同行業(yè)三甲之列，市場占有率在全國約占 20%左右。 浙江金洲管道工業(yè)有限公司成立于 1998年，先后投資 1億多元，配備多套國內領先的自動化管道生產線，主導產品 金洲牌 螺旋縫雙面埋弧焊鋼管、 PE燃氣管、 PE給水管、PPR冷熱水管起點高，規(guī)格齊，配套完整，產品質量達國內先進水平，其中用于石油天然 中國管理資訊網 中國管理資訊網 氣輸送鋼管和大型市政工程用大口徑鋼管生產的四條具有國內先進水平的 Φ219mm ～Φ2200mm 螺旋焊管生產線，并開發(fā)出了 X70級石油天然氣輸送螺旋焊管， 20xx年已通過省級新產品鑒定，其先進的工藝，嚴格的質量管理，完備的檢測設施和過硬的產品質量，得到參加鑒定的國內權威管道專家的一致好評，現(xiàn)已取得 ISO9001:20xx 質量體系認證證書、 X60級 GB/－ 1997螺旋焊管生產許可證和美國 API 5L認證證書， 20xx年又取得 X70級螺施焊管生產許可證。 為滿足管道防腐要求，金洲集團下屬還有浙江華龍石油鋼管防腐有限公司，可為用戶配套提供具有國內領先水平的 FBE、 2PE或 3PE防腐及完善的售后服務，在廣大用戶中有口皆碑。在國內管道制造商尚無能力滿足工業(yè)發(fā)展對中大口徑直縫焊管旺盛需求的情況下，中大口徑的高頻電阻焊鋼管已成供不應求之勢。其生產技術、產品工藝以及品種、質量，均將居國際領先水平，其中 ф509 — ф630 范圍的鋼管將替代進口填補國內空白。金京投資發(fā)展公司、金京鋼鐵和東方好園三家公司金洲集團有限公司未予控股，故劃入松散層。章翔、劉建林、顧蘇民、裘家慶、黃濤不從事集團 的日常管理工作，由俞錦方、周新華、沈淦榮、徐水榮、史方 5人擔任常務執(zhí)行理事。 沈淦榮：協(xié)助周新華從事集團日常管理工作并聯(lián)系銷售代理企業(yè)，分管企業(yè)管理部和市場部。 第二部分 金洲集團重組再造框架方案 一、 金洲集團組織體制重組方案 根據診斷報告提出的對策、建議，改革的基本思路如下： 高起點，與國際接軌。 形成三個層次（決策層、經營層、管理層）； 三個中心（投資中心、利潤中心、成本中心） ③取消一正八副的領導方式，推行經營權與所有權分離，董事局成員不再兼任下屬公司經營者，消除局部利益驅動因素，真正站 在企業(yè)的最高境界決策處理企業(yè)發(fā)展中的重大問題。建立工程建設中的設計保證值、精度檢查表、設備制造標準、安裝要領、試運轉要領、功能機能、考核方法等六大標準體系，系統(tǒng)管理工程建設，推進工程建設一貫管理的法人合同制，保證工程建設質量，實現(xiàn)一次投產成功并達標。公司初期可以由金洲集團控股，以后逐步退出，實現(xiàn)社會化?，F(xiàn)有人員 1257人。但缺乏有力的助手，龐大的中層管理人員“兩頭弱、中間虛”形不成生產運行的核心 力量。初步實現(xiàn)組織扁平化、取消副職。 五、 建立 5S 定置管理及現(xiàn)場質量控制功能的八個方面標準化作業(yè)體系，徹底改變現(xiàn)有的企業(yè)形象。組織體制改革初步意見如下： 1. 組織體制及運營功 能設計、 2. 人力資源開發(fā)方案設計 3. 企業(yè)多功能分配制度設計 4. 用工制度設計、分流協(xié)作層人員，現(xiàn)有人員可精減 30%左右 5. 現(xiàn)代企業(yè)財務管理方式設計 6. 核心層產權激勵方案設計 7. 現(xiàn)場五制配套的管理方案設計 8. 作業(yè)長制推進方案設計 9. 全員設備管理方式方案設計 10. 自主管理活動方案設計 11. 計劃值管理方式設計 12. 標準化作業(yè)推進方案設計 13. 全員運營組織活動方法設計 14. 信息控制 ERP方案設計（協(xié)助） 15. 人事總監(jiān)、財務總監(jiān)、運營模式設計 16. 企業(yè)培訓模型設計 17. 基建工程管理方式設計（可與石油管工程方案設計共用） 18. 企業(yè)發(fā)展、運營、激勵、約束四大機制設計 中國管理資訊網 中國管理資訊網 總之，金京鋼鐵的改革不是修修補補能實現(xiàn)的必須徹底改制。 云南野生動物園。 (2) 東方好園。企業(yè)科技 研究院 具有特殊性，特別是產品制造企業(yè)是市場競爭力的基礎保障。 既然科技是第一生產力就應該創(chuàng)造價值，創(chuàng)造價值就必須具有投入產出功能。從生產活動實踐中尋找薄弱環(huán)節(jié)，不斷改善；從消滅重復事故、故障中創(chuàng)新技術；這是科研的基礎資源 這些技術人員有雙重身份 。 金洲科研中心職責 ： 中國管理資訊網 中國管理資訊網 1. 組織編制金洲集團科技戰(zhàn)略規(guī)劃并組織實施 2. 建立規(guī) 范 的科技管理體制與運營功能 3. 組 建 技術情報研究 所 ，不斷提供給企業(yè) 決策層，各類重要的情報信息。 金洲集團 研究院 的組建應分 步 進行，分期發(fā)展壯大， 實現(xiàn) 其最終目標。 主管職責：協(xié)助院長工作、主管科研中心各部門計劃及執(zhí)行情況；對外處理各種科技協(xié)議并承擔科研院長秘書工作。 、成果發(fā)布、總結制訂金洲科技創(chuàng)新評定獎勵實施辦法。為此金洲集團必須有自己的國際貿易總公司。這是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時市場較量不可回避的事實。 銷售公司重組后的三大功能： 一是成立市場策劃部。強化生產過程的服務功能，銷售公司不是“賣產品”是創(chuàng)品牌，更是服務于用戶；金洲各管道生產廠生產出的產品在市場上是企業(yè)的一面鏡子。從目前的物流狀態(tài)來看，物流成本并不低，公司采購倉儲等多項工作，成本效率均有較大潛力。由此必須借助于更完善的信息技術手段。 第六， 各管道公司的物流體制改革。 較常見的方法是將物流業(yè)務一部分，特別是物流管理的投資轉移到外部，即利用外部的專業(yè)物流資源來開展本企業(yè)的物流，如運輸、倉儲等；此外，也有些企業(yè)將所有的物流活動全面轉交給專業(yè)性第三方物流公司。 物流公司的成立亦可由公司自主成立，即將物流業(yè)務從各公司中獨立出來，由物流公司全面承擔物流活動；亦可與外部專業(yè)物流公司共同成立，實現(xiàn)降低成本提高效率之目的。 1. 運費。再次是層次剝離。金洲集團與該公司簽訂用工協(xié)議，統(tǒng)一支付勞務費與管理費。 三是今后可以發(fā)展到承包集團公司的部分獨立作業(yè)項目?？偣韭毮芄芾碓O五個部門，勞資部負責勞動合同與工資管理。 企業(yè)改革的目的是要提高管理水平，推行現(xiàn)代化管理，推行現(xiàn)代化管理不是組織機構一變就能實現(xiàn)的，要靠人的素質提高，逐步實現(xiàn)的。金洲集團應根據專家提出的各種建議，由集團決策層分析是否可行。決定推進的方法與具體實施計劃。高層決策有決心必須有一批中層骨干勇于實施。 。有計劃進行，人員素質、利益分配、權力調整、人員調配要統(tǒng)一考慮，首先要有專家方案，在專家方案的基礎上要有金洲集團各項改革的具體實施方案，在方案確定后各種外部條件未調整好不能推 行。 第三步：強化培訓。這一步的關鍵是接受新的就要否決舊的，要慎之又慎。如何操作一定要結合具體情況，有計劃、有步驟的實施。綜合管理部；管下屬經理的競聘與管理，并兼任辦公室業(yè)務，審計監(jiān)察部?？梢越M建若干個子公司如保安公司、交通運輸公司（職工上下班）、生活服務公司（食堂）、設備檢修公司、綜合服務公司等等。協(xié)作層的工資是合同工資，按市場價支付，不與企業(yè)效益掛鉤。最后是素質剝離，即在企業(yè)全體白領中包含一部分藍領，在核心層中包含一部分協(xié)作層，形成準核心層，建立核心層人員能進、能退、能升、能降的組織體制、制造危機感；形成人才的市場競爭機制、素質不適應的人員將不斷被淘汰。 3. 不良品造成的物流成本增加。 第七， 金洲物流總公司成立后，總經理的主要精力，集中研究物流業(yè)務，服務于生產經營活動。 采用外委方式時，應慎重選擇合作方，并通過信息技術實現(xiàn)兩方的及時溝通。即在目前的結構形式下，通