【正文】 有條件轉(zhuǎn)讓；五是把現(xiàn)有品牌加以整合， “合多為一 ”，形成更具有競爭力的品牌。品牌作為企業(yè)資產(chǎn)，也應(yīng)該遵守市場規(guī)律，優(yōu)勝劣汰。自 1997年進(jìn)入中國以來，歐萊雅集團(tuán)已經(jīng)向中國市場輸出了旗下的 10 個品牌，位于金字塔塔尖的是蘭蔻、碧歐泉、科羅娜，塔身中間有薇資、理膚泉、歐萊雅、塔絲，其下是大眾消費(fèi)品牌巴黎歐萊雅、美寶蓮、卡尼爾。 服裝品牌經(jīng)營管理經(jīng)驗營銷廣告企劃特許加盟連鎖代理 千葉帆文檔 在什么情況下需要增加品牌呢？一是推出新品牌與競爭對手抗衡（如應(yīng)對價格戰(zhàn)），即為維護(hù)原品牌形象而推出低端品牌；二是為特定銷售渠道推出特定渠道品牌；三是根據(jù)不同的區(qū)域市場推出的區(qū)域性品牌；四是為不同的目標(biāo)消費(fèi)人群推出品牌；五是針對新行業(yè)、新產(chǎn)品推出品牌；六是產(chǎn)品尚有生命力，而品牌已經(jīng)過度老化，推出新品牌延續(xù)產(chǎn)品生命 …… 做品牌加法，關(guān)鍵是要找到品牌陣營中的弱勢區(qū)位，并且確認(rèn)這個弱勢區(qū)位確實需要一個新品牌來支撐。多品牌策略本身并沒有錯，錯就可能錯在品牌管理觀念、方法上，以及未能把品牌動態(tài)化、層級化管理，這可能是多品牌管理的 “病源 ”之所在。同時，也會會犯 “畫蛇添足 ”的錯誤，使現(xiàn)有的品牌資源得不到挖掘、整合與利用；二是在企業(yè)并購擴(kuò)張中形成的多品牌格局。那么，當(dāng)企業(yè)應(yīng)怎樣認(rèn)識多品牌策略呢？操作多品牌策略又應(yīng)該遵循哪些操作規(guī)則呢？ 多子未必多福 企業(yè)采取多品牌策略，首先面臨的是巨大的品牌管理成本問題，同時也存在著極大的品牌風(fēng)險，家族品牌策略亦是如 此。 ? 品牌：做加法 Vs 做減法 如果仔細(xì)盤點(diǎn)一下制藥行業(yè)，就會發(fā)現(xiàn)行業(yè)內(nèi)大部分藥企都存在這種情況：大量的產(chǎn)品或品牌都處于一種閑置狀態(tài)或無作為狀態(tài)。在品牌再定位后，從品牌理念、品牌形象到產(chǎn)品特定、目標(biāo)客戶等都可能產(chǎn)生差異，因此必須擁有一套全新的營銷傳播方案，采取新的推廣模式、推廣策略及廣告訴求，提升針對性是提高銷售效率的最好辦法。因服裝品牌經(jīng)營管理經(jīng)驗營銷廣告企劃特許加盟連鎖代理 千葉帆文檔 此，重新分析老競爭對手，并尋找再定位后可能要面對的新競爭對手，明確自己的 SWOT（優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅）至關(guān)重要。如果是企業(yè)弱勢所在，則可考慮拒絕進(jìn)入；如果是企業(yè)的優(yōu)勢領(lǐng)域，則有機(jī)會進(jìn)入。通過品牌及產(chǎn)品創(chuàng)新運(yùn)作，實現(xiàn)第二個春天是極其可能的。 服裝品牌經(jīng)營管理經(jīng)驗營銷廣告企劃特許加盟連鎖代理 千葉帆文檔 三、提前做好市場、服務(wù)等 “交接 ”。 科學(xué)操作 “安樂死 ” 當(dāng)一個品牌已經(jīng)進(jìn)入成熟階段時，企業(yè)就有必要考慮品牌的出路，而不是當(dāng)品牌已經(jīng)衰退或近于奄奄一息時，這樣企業(yè)在市場方面可以有一個良性的銜接與過渡。舉個例子，某汽車公司的配套體系由 500多家零配件生產(chǎn)企業(yè)構(gòu)成，每一個車型產(chǎn)量的調(diào)整都會帶來上游供應(yīng)商的大波動，這事典型的 “牛鞭效應(yīng) ”；而該公司的品牌特許經(jīng)銷商也達(dá) 300余家，產(chǎn)品投放量調(diào)整就會影響到終端商的經(jīng)濟(jì)利益，尤其品牌特許經(jīng)銷商。 四、品牌價值急劇下滑。品牌服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營，但不是拖企業(yè)利潤的 “后腿 ”。企業(yè)市場化，產(chǎn)品 市場化，品牌也應(yīng)該市場化。 品牌衰老的表現(xiàn)載體為產(chǎn)品，尤其是品牌旗下的核心產(chǎn)品，品牌是附加在產(chǎn)品上的一種精神上、文化上的識別符號，衰老的最大特征是服務(wù)于銷售的功能衰竭。當(dāng)一種產(chǎn)品已步入成熟期或衰退期，面臨著市場需求減少、產(chǎn)品經(jīng)營利潤寡薄、價格競爭殘酷、市場份額下降等嚴(yán)峻問題，產(chǎn)品品牌可能也將進(jìn)入 “夕陽階段 ”，缺乏光輝或活力，這時候才是企業(yè)最危難時刻。那么，如何認(rèn)定一個品牌是 “夕陽品牌 ”呢？夕陽品牌應(yīng)該具有哪些特征呢？ 一、品牌對企業(yè)商譽(yù)構(gòu)成抵減、消耗的威脅。在這里有個例子， 2020年之前的幾年里，通用公司為挽救奧茲莫比爾這個具有百年歷史的汽車品牌，在人力和物力上做了巨大的投入，光是推出的幾款新車就耗資 30 億美元，然而收效甚微。目前，品牌價值已經(jīng)有了一套相對科學(xué)的價值評估體系。因此，企業(yè)經(jīng) 營環(huán)境是一個大系統(tǒng)，稍有不慎就容易破壞良好的關(guān)系環(huán)境。但是，實施 “安樂死 ”要講究一定操作流程。即使品牌退出市場，產(chǎn)品在市場依舊會有一定存量，還需要必要的銷售服務(wù)，甚至數(shù)年后，因此要本著 “服務(wù)與產(chǎn)品同在 ”的理念交接好市場、服務(wù)，否則企業(yè)必然在社會上留下 “不負(fù)責(zé)任 ”的形象。 那么，是否所有的企業(yè)都應(yīng)考慮再競爭呢？當(dāng)然也不是，再競爭也有原則：一是企業(yè)將自己的品牌定位從一個子市場轉(zhuǎn)移到另一個子市場所付出的成本到底有多大，企業(yè)是否具有承受能力及是否有意義承擔(dān)這項再競爭成本？；二是將品牌重新定位對企業(yè)的貢獻(xiàn)度究竟能有多大？；三是進(jìn)行再競爭是否會影響到企業(yè)內(nèi)部其他品牌的市場份額？對此，必須思慮再三。 二、再選擇。因此，對競爭對手的研究也應(yīng)該更進(jìn)一步，而不僅僅停留在過去的認(rèn)識層面，做到 “知己知彼 ”。 企業(yè)作為品牌的牧羊人，不要因為和羊的 “感情 ”而甘愿去養(yǎng)活一個品牌，那是極其錯誤的。對于一家擁有有幾十個甚至百余個產(chǎn)品批號的制藥企業(yè)，維持企業(yè)日常運(yùn)營或能為企業(yè)帶來巨額利潤的產(chǎn)品可能就一種或少數(shù)幾種，能夠在市場上叫得響的品牌就一個或少數(shù)幾個，哈醫(yī)藥、西安楊森、吳太集團(tuán)等知名藥企哪個不是如此？ 其實，出現(xiàn)這種多品牌閑置或無作為的行業(yè)又何止制藥行業(yè)，只不過制藥行業(yè)更特殊、更嚴(yán)重、 更具代表性。更確切地說，家族品牌戰(zhàn)略屬于多品牌范疇，其構(gòu)成模式為 “企業(yè)名稱（父品牌） +品牌（子品牌）+產(chǎn)品名稱 ”，典型的如海爾小小神童洗衣機(jī)、海爾健康小元帥空調(diào)、海爾王子冰箱，由 “小小神童 ”、 “健康小元帥 ”、 “王子 ”構(gòu)成產(chǎn)品品牌家族。有時多品牌是企業(yè)面對市場無奈的抉擇，就拿新希望集團(tuán)進(jìn)軍乳業(yè)來說，自 2020 年 11月控股四川陽坪乳業(yè)開始，至今已累計控股 11家乳制品企業(yè)，目 前已擁有10 余個品牌，但多為區(qū)域性品牌，擁有品牌數(shù)量在全國乳制品行業(yè)堪稱首位，但卻缺乏全國性品牌。 對于多品牌管理，不妨參考下面管理建議： 采取多品牌策略需要企業(yè)實力達(dá)到一定程度，并且具備足夠的資源，至于盛傳的 “必須具備 2 億元資產(chǎn) ”可以不必計較； 多品牌之間強(qiáng)調(diào)定位差異化，防止并盡量規(guī)避品牌沖突； 成立專門的品牌管理機(jī)構(gòu)實有必要，如品牌管理小組； 分清品牌次重點(diǎn)，把握主力品牌，并采取層級化管理； 妥善處理品牌危機(jī)，避免連鎖株連效應(yīng)，克服多品牌弊端； 不要主觀地去延長品牌壽命，要尊重品牌市場規(guī)律。 下面品味一下跨國公司的多品牌策略玩法： 2020 年，歐萊雅收購小護(hù)士、羽西兩大國內(nèi)知名品牌使 歐萊雅的產(chǎn)品系列得到了非常完美的補(bǔ)充，加快了進(jìn)入中國大眾護(hù)膚品市場的進(jìn)程?，F(xiàn)在，居于最底端的是新收購的小護(hù)士。酒業(yè)巨頭五糧液通過自產(chǎn)、為其他企業(yè)貼牌 導(dǎo)致子品牌過度 “繁殖 ”，導(dǎo)致麾下?lián)碛?200 余個子品牌，在遭遇個別不爭氣的子品牌帶來的負(fù)面影響后，開始削減可能會影響大局的子品牌；再有，中國聯(lián)通各地分公司在運(yùn)營中產(chǎn)生了很多區(qū)域性地方品牌， 2020 年中國聯(lián)通把削減地方性品牌作為品牌管理工作的一個重點(diǎn)。盡管削減品牌可能存在負(fù)面效應(yīng)，但要知道這種負(fù)面效應(yīng)卻是暫時并可以消解的，而弱勢品牌對企業(yè)的負(fù)擔(dān)卻是致命的，因此做品牌減法應(yīng)該果敢、大膽，而不應(yīng)猶豫徘徊、無法舍棄這塊無形資產(chǎn)。 記者昨見到了店主小鄧，他在新民眾樂園有一家男裝店。她家有一種牌子的牛仔褲，也是暢銷產(chǎn)品。所以，看準(zhǔn)好貨就得馬上買斷，切斷別人的貨源，否則同類產(chǎn)品多起來自己就很難賣出價錢。 自創(chuàng)的品牌 SJSJ在百盛百貨、大洋百貨、太平洋百貨等國內(nèi)許多商場設(shè)立專柜，均由公司直營，業(yè)績一直不錯。 記者：那么，找好定位后是否意味著品牌就能順利進(jìn)入商場，進(jìn)商場是否也要選擇時機(jī) ? 張熔：是的。所以，我認(rèn)為有意圖進(jìn)商場的品牌一定要把握住這個調(diào)整期，適時地將品牌資料交給商場。當(dāng)然還有另一些因素比如地方產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)影響到當(dāng)?shù)仄放七M(jìn)商場。 用實力說話，銷售業(yè)績高，商場不歡迎也難。比如一個牌子迭了南京金鷹百貨 這樣一流的商場且業(yè)績做得特別好，那么想進(jìn)其他商場就變得容易得多。 ? 強(qiáng)勢品牌創(chuàng)造強(qiáng)勢價值 建立品牌是一項有規(guī)劃、有一致性的長期工程，但要破壞卻很容易，產(chǎn)品不好，廣告炒作得越厲害死掉得越快。況且目前廣東省勞工成本提高、土地等其他服裝品牌經(jīng)營管理經(jīng)驗營銷廣告企劃特許加盟連鎖代理 千葉帆文檔 優(yōu)惠措施也逐步下調(diào)，如何增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)附加值并使 GDP 保持上升步伐是我們不得不思考的問題。他以可口可樂為例來驗證這一點(diǎn)，可的股市市值為 1303億美元，而資產(chǎn)負(fù)債表上凈值只有 44億美元，也就是說非 具體價值有 1290億美元占 97%，而廠房、貨車等有形資產(chǎn)卻只能占到 3%。這需要考慮：多少員工知道企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)；供應(yīng)商了解企業(yè)的深廣度；顧客如何看待企業(yè)形象。 服裝品牌經(jīng)營管理經(jīng)驗營銷廣告企劃特許加盟連鎖代理 千葉帆文檔 第六是品牌責(zé)任歸屬和組織運(yùn)作。 第九是建立評估系統(tǒng)，追蹤品牌資產(chǎn)。管家三步驟： 首先是品牌掃描即直面挑戰(zhàn)； 其次是品牌檢驗即品牌寫真。這是由前兩者結(jié)合形成的結(jié)果，我們通過創(chuàng)造品牌世 界來尋找消費(fèi)者的接觸點(diǎn)即：探索品牌與消費(fèi)者的可能關(guān)系；思考消費(fèi)者在日常生活中，他們最常想起或使用的品牌；運(yùn)用媒體創(chuàng)意增加接觸機(jī)會等三部分，從而達(dá)成活動執(zhí)行。上面說到，不同的位置，不同的店鋪周邊環(huán)境，決定了每一家店鋪他的顏色敏感度是不一樣的，在商場里面開店，就要考慮周邊的服裝門頭，在街上開店，就要看隔壁幾家店鋪的門頭顏色和形象，如何使自己的店鋪形象跳出來，這就是我們所考慮的問題。 有人會說，我們的產(chǎn)品陳列，陳列架上不都有標(biāo)志了么？誠然，產(chǎn)品標(biāo)示無處不在，但從識別系統(tǒng)本身來說，顏色以及形象代言物在店面的應(yīng)用才是最重要的識別手段，肯德基門口我們都看到一個中尉，這就是最重要的區(qū)分工具；綠茵閣里面通常會出現(xiàn)很抽 象的大幅圖案，這就是吸引顧客的重要工具。他的重要程度是絕大多數(shù)店鋪老板所認(rèn)可的，但是，同時很多品牌店鋪會走入一個新的困惑，就是諸多促銷手法雷同，促銷同質(zhì)化，那么我們?nèi)绾瓮黄疲? 這是一個難題，促銷手法的突破最簡單的方法就是通過大手筆，但是小小的店鋪乃至規(guī)模不大的內(nèi)衣品牌廠家， 都很難組織大手筆的促銷活動，那么，我們突破的方向在哪里？我們還是把促銷突破的重點(diǎn)局限在店鋪本身，依靠廠家的促銷推動我們固然要遵守要執(zhí)行，但廠家的促銷畢竟針對的是全國范圍，而且僅僅是節(jié)日促銷，因此指望廠家的促銷是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，我們必須找非常多的理由自己店鋪?zhàn)龃黉N。 內(nèi)衣品牌店的經(jīng)營還有很多很多的可以突破的點(diǎn)，就讓我們在不斷經(jīng)營的實踐過程中不斷總結(jié)，不斷創(chuàng)新，不斷提高 。在那種市場競爭非常不充分的大環(huán)境下，本土企業(yè)缺乏品牌建設(shè)的意識和動力，因此很難孕育出真正的品牌來。在這方面，同處東亞的索尼、服裝品牌經(jīng)營管理經(jīng)驗營銷廣告企劃特許加盟連鎖代理 千葉帆文檔 三星等日韓品牌為我們提供了很好的標(biāo)桿，這里不多作論述。結(jié)果延伸后的產(chǎn)品沒做好，原有的產(chǎn)品也被拖了后腿，這樣的例子實在是屢見不鮮。 Eileen：就外企品牌而言，它有哪些優(yōu)勢和不 足？ 王逸凡：外企品牌的優(yōu)勢應(yīng)該還是比較多的，如雄厚的資金、先進(jìn)的品牌理念、豐富的品牌運(yùn)作經(jīng)驗、長期的品牌形象積累、較高的品牌溢價能力等。但高端市場畢竟有限，要想在中國市場有更大作為，大眾產(chǎn)品與廣大的農(nóng)村地區(qū)就應(yīng)該成為外企品牌下一步努力的方向。只有這樣，本土品牌才可能集中有限 資源去進(jìn)行品牌建設(shè)，獲取長遠(yuǎn)的利益。 王逸凡：宣傳等于廣告，廣告等于宣傳，這是原來很多本土品牌對品牌傳播的理解。具體而言，在某一個時期內(nèi)，本土品牌要根據(jù)宣傳策略的規(guī) 劃，事先確定一種主要的宣傳手段，然后把握適當(dāng)?shù)臅r機(jī)用其他宣傳手段補(bǔ)充、強(qiáng)化，充分發(fā)揮各種宣傳手段的互動效用，以公關(guān)、節(jié)目贊助樹形象，以廣告、促銷提升銷量。因此，本土品牌在合資時一定要提高警惕，在協(xié)議中應(yīng)該加入保護(hù)自身品牌權(quán)益的相應(yīng)條款。最后一點(diǎn)就是要持 之以恒，品牌建設(shè)是百年大計，需要細(xì)水長流、循序漸進(jìn)，功利心太強(qiáng)、操之過急是成就不了卓越品牌的。這方面比較典型的例子是寶潔。另一方面，在當(dāng)今服裝界，商標(biāo)洋化和傍名牌之風(fēng)卻勢頭不減。畫冊在國外拍，模特用洋人，店面裝修是歐式的，面料是意大利的，看上去很像 “國際品牌 ”。據(jù)悉，盡管我國服裝出曰量多年來位居世界第一，但其中自主品牌服裝不足們％。 “他主品牌 ”的普遍存在，固然在一定程度上拉近了我國服裝品牌與國際品牌的距離，帶動了一些 企業(yè)更好地與國際接軌。 與商標(biāo)洋化相呼應(yīng)的是傍名牌之風(fēng)，就是利用國際著 名品牌的強(qiáng)勢影響力，搶注一個與知名品牌相似或諧音的品牌名稱，造成消費(fèi)者視聽的混同，進(jìn)而促成市場購買的品牌現(xiàn)象，如 “佐丹路 ”之于 “佐丹奴 ”， “杰尼恩 ”之于“杰尼亞 ”，前者傍著后者的威名。 挾洋品牌 ——亂花漸欲迷人眼 目前國內(nèi)服裝市場上的 “洋品牌 ”有兩種，一種是真正的國際名牌，一種是純粹的仿冒名牌。聯(lián)合利華與寶潔情況相似，都擁有眾多品牌，跨越好幾個領(lǐng)域。在品牌管理這方面，本土品牌不妨先從模仿做起，學(xué)習(xí)國際品牌先進(jìn)的理念與手段，減少探索的代價，并在模仿的過程中逐漸學(xué)會創(chuàng)新、獨(dú)立，最終超越自己的老師。所以，